有效的招聘与实战面试技巧.pptVIP

,有效的招聘与 实战面试技巧,frank shaw oct 2011 联系电话：陈杰老聚杰咨询,了解招聘 基本流程,掌握必要 面试技巧,正确作出 录用决策,1,2,3,课程目标,一：招聘面试框架概述,企业（公司）文化与人才偏好,崇尚变革，结果导向，自主管理 稳步推进，严谨、制度化，流程管理 文化洗脑，苦其心智，劳其筋骨 年功序列，权威、和谐意识，勤勉劳动意识,中资企业 美资企业 德资企业 日韩企业 台资企业,人才招聘面临的挑战,总不能及时找到我们需要的人 好不容易找到， 。 。 录用后发现没有想象中的那么好 为他人做嫁衣 招聘成本太高,招聘成败的后果,影响进度，业绩受损 内部士气跌落，排斥新人 影响企业形象与口碑 。 负面影响应聘者的职业生涯,提高生产率 吸引合格的人选 创建文化上的多元化的队伍,招聘失败带来的风险,招聘成功带来的优势,企业的人才战略,-,招聘 留住 发展,留住 发展 招聘,正确识别本部门的招聘需求,企业整体人力资源需求,=,+,+,现实人力资源需求,未来人力资源需求,人才选拔到底是谁的责任？,职责分工：招聘中 部门经理与hr的职责分工,制定部门招聘规划 识别传达招聘需求 制定岗位素质要求 编写岗位说明jp (job profile) 参加面试 面试中传递岗位信息 聘用决策 新员工试用期管理,制定招聘体系（政策、流程、表单） 选择招聘渠道 筛选简历 安排并参与面试 个性测试 背景调查 参与聘用决策 给直线经理适当的培训与指导,hr,+,line manager,招聘渠道的选择：茫茫人海 人才哪里找？,招聘渠道分析 内部渠道 外部渠道,内部推荐 内部转岗 人才储备,网站 人才市场 报纸杂志 广播电视 “关系户”推荐,两种招聘渠道的比较,二：实战面试技巧探讨,面试种类和形式,顺序性面试,集体面试,系列化面试,根据面试种类：结构化面试和非结构化面试 根据面试的实施方式：顺序性面试、系列化面试和集体面试,结构化面试的定义,根据特定岗位的胜任力模型要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者的胜任素质的人才测评方法。,结构化面试的关键 五个阶段,怎样筛选简历？,面试考场的布置,面试者与面试官的距离不宜太远，便于面试官观察考生的面部表情和身体语言 面试者与面试官的桌面布置应基本相同，如有相同颜色的台布，饮料和茶杯、纸、笔，座椅高度等 如有专职记录员应安排在面试官的右边或左边。 如有听众席，听众席应离开面试官一段距离，坐在面试官的后面，不要造成“u”字形包围了面试者 （压力面试？）。,面试开始阶段：寒暄并开始面试,目标： 欢迎候选人并建立友好关系及信任 引导双方进入面试状态 开启面试话题 要做： 介绍双方，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度，程序及要谈的方面/hr 寒暄，面试开场,正式面试内容上的两个核心, ？ 如何设计面试问题？ ？ 面试中如何提问？,、问什么？,编写岗位素质模型（态度a、技能s、知识kask model) 设计问题前要对岗位素质要素具体化 提前设计题库，实际面试中从中挑选出最适合问题,如何设计面试问题？三个步骤,什么是岗位素质模型？,素质模型competence model: 为了完成某个工作或达成一项绩效目标，要求从事该工作的人员应该具备的核心胜任力素质（包括要求级别）的组合 （态度a、技能s、知识k） ask model,素质模型的理论基础冰山模型,知识/技能s/k,表象的,潜在的,态度 a,我的总结：要考察的三个方面 a-s-k model,态度/素养attitude (match-with): 个人自我认知，动机，价值观，行为方式，文化匹配性：细心，积极，责任心，忠诚，勤奋，耐心，毅力，自信，合群，改善意识，品质意识，成本意识，愿意加班等 技能skills (can-do): 指为实现工作目标、结构化地运用知识完成某项工作的能力, 是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立：外语，沟通，讲解，说服，开叉车，电焊，车床操作，电脑 word, excel, ppt报告等 知识knowledge (know-how): 指为了顺利完成自己的工作所理解的东西，在某一特定领域的特定信息, 如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握信息：学校教育的专业知识，机械知识，贸易知识，营销知识， 会计，法律，产品知识，设计规范等,设计面试问题注意点:,在设计问题时，应考虑到如下三点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题回答中得到什么（深度？）； 以职位的ask要求为基础，而不是应聘者的简历和背景。,两种问题：,型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么,型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做,行为是一个人过去曾做过、说过的事实；过去的行为能预见未来,设计面试问题时推荐使用下列的句型：,行为型问题： 举例子:你有过的经历？讲述一下这样的经历； 问“最”问题：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 假设型问题： 假如你会怎样做？ ，如果是你，你也许会怎样做？”,提问方式,开放式 澄清式 封闭式问题,目标task,行动action,结果result,情景situation, 、怎么问？面试中star原则的运用,常见的“假”星，无效的回答：,描述性回答stars（ i used to in general我通常会 一般来说） 个人观点回答stars （ in my view我个人认为） 假设性回答 stars （ i would i plan to我将要，我打算.） “故事大王” 式回答 stars （ long long ago从前有座山，山里有个庙.）,彼此交流评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是 ！ 给出招聘决策,交流和定分,形式上：面试者应有的身势语：,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 经常说声“是”或点点头，有利于创造良好的氛围 ； 面试中观察第一重要，听次之。,看：观察应聘者说谎的线索,呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； 眼睛瞳孔放大，眼神往斜上方瞟； 胃收缩，消化液分泌异常，导致口干，咽吐沫； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴。,非言语信息的含义,听：,记：怎样做面试记录？,在面试计划上或简历的正、背面直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 最重要的是： ！,面试记录范例（可以写在简历背面）,一般信息（态度/素养 attitude） 20%时间就简历内容面试 职业职位连续性 有无长期的工作空挡 离职原因 到你公司求职原因 最近的“充电”情况 相关学业技术等等 其他有用信息,专业信息（知识knowledge，技能skills） 80%时间就胜任素质进行面试 考查点一 候选人的回答 问题1 问题2 考查点二 问题1 问题2 考查点三 问题1 问题2 考查点四 问题1 问题2,如何结束面试？,检查所有考察点是否都已经问到 对于明显不合格的候选人 。 对于中意的人选 。 回答候选人的问题 解释下一步的安排 感谢候选人，完成笔记,any question？,不要！,面试评价：怎样写面试评估？,学习及工作经验的概括罗列23句话 强项和弱项strength and weakness 每个23条 你的综合评价和原因 23句话 总共68句话,?,四种面试官的优劣分析及辅导建议,三：录用决策与offer,。,匹配 fit for,录用决策原则：,。,。,。,录用决策时面试官常犯的6大错误,第一印象 。 刻版印象 。 投射影响 关系影响或时间压力,￥ 不是唯一的,四：试用期管理,新员工的试用期管理,不要让煮熟的鸭子飞了,熟了,试用期员工离职四大原因,better offer outside 其他公司offer,isolated by colleagues 被孤立,lose di