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领导变革：关注员工敬业度和客户满意度，关注公司的长期业绩 巴克莱银行首席执行官专访 John S. Varley 认为，高业绩未必能说明企业的健康状况。本文是本刊针对变革管理主题对高管进行专访的系列文章之末篇。2005年9月 Colin Price and David Turnbull 本文包括： 图表： 巴克莱银行 John S. Varley 的简介。 作者简介 John S. Varley2004年成为巴克莱银行首席执行官时，他所继承的家产令人羡慕：巴克莱银行已摆脱了它在20 世纪90 年代末“财务业绩不佳、可能成为收购对象”的坏名声。实际上，从 2000 年到 2003 年，该银行的经济利润增长了56，成本收入比下降了9，其股东回报率位列全球前25。巴克莱已成为一家高业绩企业。但是绝非万事如意。Varley 先生深知，巴克莱银行还要做许多工作才能确保其优良的财务业绩兴久不衰。被他称之为企业的“业务健康”必须得到加强，在某些地方还必须进行转变，正如他在一次访谈中告诉我们的：“员工敬业度和客户满意度是标示增长与盈利的指数。在我们企业的某些领域，员工的敬业度和能动性、我们向客户提供的服务以及在创新方面的建树都是一流的。但巴克莱银行也有一些领域一直无法令人满意。我们多年来偏重改善财务业绩的举措，从而极大地削弱了对业务健康的关注，结果在某些业务中给我们留下了一连串急需解决的问题。我们正在着手解决这些问题。”您的 Javascript 已关闭。需要启用 Javascript 才能查看图表。返回顶端关于业绩财务业绩无疑很重要，各个企业需要通过核算盈亏、净收益、投资回报率、现金流、经济附加值 (EVA) 等来衡量它。而那些尚未这么做的企业都应当这么做，它们也清楚这一点。但是，仅考察财务情况既不足以衡量综合业绩，也不足以衡量健康状况。“我将战略中软性的方面看成是战略中硬性的方面取得成功的基石，”Varley 先生解释说，“它们应该合而为一，而不是舍一取一。”第一步是从更宽广的角度看待业绩。事实上，大多数公司为衡量运营业绩还考虑除财务情况以外的信息，如电话客服中心在铃响三次内接听电话的比例，或制药企业的药品批准数量。但它们即使会考察其他重要方面，也只是偶尔为之。其中之一就是组织业绩，它能对健康状况和业绩产生不亚于运营问题所带来的影响。例如，较低的员工留存率和不良的继任计划与不良的经营一样令人焦虑。就巴克莱银行而言，不当行为也曾令人忧虑。“很少有人怀疑我们大脑的能力，”Varley 先生告诉我们，“他们怀疑的是我们精神的品质。”业绩的另一方面是市场表现。但是，“客户就是上帝”这类口号到底意味着什么？对于巴克莱银行，这可通过满意客户的比例、愿向朋友推荐巴克莱银行的客户比例和客户流失程度来衡量。“在我们的一些主要业务中，例如英国商务理财服务、融资服务和投资管理，我们倡导的以客户为中心的理念一直在推动我们的成长，帮助我们保留了现有客户、吸引了新客户并扩展了与客户间的业务空间。”Varley 先生说道，“困难的是将该行为扩展到银行的所有部门。”关于健康但仅以更宽广的角度看待业绩并不足以应对企业的健康问题。无论是在私营部门还是在公共部门，管理一个组织远非一朝一夕取得成果就行了。无疑，利益相关者非常注重当前的业绩，但他们也希望管理层继续保持并提高业绩，就像足球教练一样，他既要赢得当前的场场比赛、获得冠军，同时还要为接下来的赛季打造一支经验丰富、有实力的队伍，研究新战术以及确保球队能够吸引喝彩的观众。新首席执行官的到任为巴克莱银行带来了新的视野，也使 John Varley 得以例行自己的业务健康日程，特别是员工敬业度和客户满意度，他将这两项看作是标示发展与盈利的指数。他认识到，巴克莱银行也许在某些领域拥有敬业进取的员工、一流的服务和良好的创新记录，但并非处处如此。诊断一个企业健康状况的切入点就是它的各项指标，不过，无论对于健康还是业绩来说，确定最好的指标都并非易事。找到这些指标的能力一半取决于企业的文化和战略，一半取决于这个企业所处的行业。Varley 先生及其团队为巴克莱的三个“业务”，即客户、同事和社团（或称市场、组织及网络）均确定了指标。这些指标有助于董事会和整个企业了解过于侧重短期业绩的性质和范围，并追踪问题解决措施的进展。这些指标还将关注焦点从财务效益上移开了，使巴克莱银行受益匪浅。正如 Varley 先生所言，“我们为各项业务分别制作了针对其具体需要的简化计分卡，这能让董事会和我了解到，在整个业务组合中，我们在客户、同事和社团方面表现如何，就像我们一起定期对照财务计划审查经济利润与业绩一样。”确定企业指标使对健康状况的冷静审视变得可能，这些都是Varley所做到的。实际上，正是业务健康指标在 2004 年春季使巴克莱银行认识到了存在的问题和采取行动的必要性。诊断发现，巴克莱银行在其业务组合的某些领域存在严重的健康问题：主要是它的英国零售业务。问题一旦暴露，下一步就是了解出现问题的根本原因，然后确保公司既治标又治本。对于巴克莱银行来说，问题的标与本都一目了然：经历了 20 世纪 90 年代早期在房地产市场崩盘中的损失后，该银行对其英国核心零售业务投资不足并开始偏重短期恢复战略。将管理层的注意范围拓宽到股东直接回报以外是问题的根源所在。尽管回答是一目了然的，但要说服一个企业其成功经营四年的方法已经过时，仍需相当大的努力。但以前过度关注财务业绩的原因是清楚的，原来揭示问题的那些指标现在经过一些小调整后被用来跟踪企业的进展。确定指标后，目标也定了下来。正如制定业绩指标的企业可从各种方案（部门间的内部基准比或与竞争者的外部基准比）中选择一样，它们也可以从多种不同的健康指标目标中进行选择。诀窍是：让目标既有挑战性，又不超越管理者的能力范围。Varley 先生告诉我们，“衡量财务业绩以外的东西，可以提高意识并设定期望。”巴克莱银行应用了这个诀窍，它根据位列前25名的同业公司的业绩设定了自己的中期健康目标。这个方法当然具有挑战性，但它也帮助建立了目标的“所有权”，因为这些目标反映了组织(企业)的强劲财务业绩：前四年中，股东回报率的增速位列前25名。正如 Varley 先生所说，“我们过去有许多可以引以为傲的地方。要找出弱点并不容易，但弱点确实存在。”近期要实现的健康指标和业绩目标被故意设得富有挑战性。不过这些目标也为早日报捷奠定了基础，从而可以避免因项目的最终目标太遥远而导致人们迟迟得不到成就感。实现目标在基础工作就绪后，巴克莱必须向健康状态转变。将健康概念融入其业绩管理系统至关重要；否则，员工将把最大的努力放在组织实际衡量的事项上。尽管以这种方式将健康概念融入企业能够最清楚地表达管理层的意图，但这往往不够。例如，管理层还必须确保担任重要工作的人保持正确的思维方式和行为，同时采取措施以吸引下一代客户。Varley 先生告诉我们，在巴克莱银行，健康的观念“已成为团队间沟通的主题；我们已在企业范围的领导者中形成了对这些问题的强烈责任感。我们已经把自己的期望归结为针对每个业务领域、每个客户群、每个员工群在2004 年底和2007 年底要取得的具体成果。对于执行委员会的每个成员，我们已明确了需由谁采取怎样的措施在什么时候取得成功。通过说明业务健康指标在推动认可与奖励方面与实现销售目标和产生经济利益具有同等的重要性，我们得以使奖励和认可机制与这些新的要求保持一致”。这些当然是明智的措施，并且着手提高企业健康的首席执行官的主要作用很可能就是通过实施这些措施来创造这样一个环境。但企业还必须通过根据其文化、环境和战略开展的具体业务活动来强化这些措施，从而巩固企业既有的组织模式。企业不应当从一家组织模式与其截然不同的高业绩企业的方法体系中东拼西凑地照搬他山之石。巴克莱银行通过将这些措施归入不同主题对其进行结构化。Varley 先生指出，“当我开始对巴克莱银行进行转型时，我认为我需要这样一些主题：既适合企业的所有领域，也可以根据企业特定领域的具体环境进行调整。我有七个主题，它们彼此有些重合。第一个是把一切基本事项做到位；第二个当然就是生产率；第三个是员工敬业度；第四个是“以客户为中心”；第五个是无私的领导；第六是提升到顶级。第七个是我从前六个主题中推导出来的，即我们应在两方面让我们的利益相关者心悦诚服。其一是良好的控制状态，其二是卓越的客户服务。就是这些。”如果成功的话，这些主题相辅相成。例如员工敬业度和以客户为中心就是相互补充的，按照Varley 先生的话说，两者都“使人们扪心自问，我为什么做自己正在做的事，它对客户获得的体验意味着什么？。我对这方面强调最多，因为我认为，在巴克莱，客户的声音还不够大。”这七个主题将组成一个相辅相成的机制，帮助巴克莱直接应对在特定业务领域发现的健康问题。最终，这些主题将帮助巴克莱保持其竭力达到的财务业