我国商业连锁企业内部控制研究

第 1 页 共 26 页 我国商业连锁企业内部控制研究 目 录 1 引言 1 2 商业连锁经营物流内部控制的基本概念 2 商业连锁经营及其物流的特点 2 商业连锁经营物流内部控制及其环节 3 3 我国商业连锁经营物流内部控制发展的现状 4 我国商业连锁经营物流发展的瓶颈 4 我国商业连锁经营物流内部控制存在的问题 5 我国商业连锁经营第三方物流发展状况 5 4 实证分析：沃尔玛物流内部控制框架分析 7 内部控制框架的内涵 7 沃尔玛物流的内部控制框架 7 沃尔玛物流内部控制系统对我国连锁企业物流建设的启示 11 5 商业连锁经营物流内部控制制度的建立 13 建立商业连锁经营物流内部控制制度的原则 13 商业连锁经营物流内部控制的内容 13 商业连锁经营第三方物流内部控制 16 商业连锁经营物流内部控制的配套设施 18 结 论 20 参考文献 21 致 谢 23 第 2 页 共 26 页 摘 要 连锁经营是现代商业经营的重要形式之一，近年来获得了突飞猛进的发展。随着商业连锁经营的快速发展，商业连锁企业对于物流管理的需求日益迫切。现代物流业是我国经济新的增长点，它提高了企业竞争力，使社会资源的利用效率得到了显著提高。我国物流业目前尚处于起步阶段，面临的主要问题是成本过高。因此，对企业而言，降低物流成本，关健在于建立适合自己的物流中的内部控制制度。 本文就我国商业连锁经营企业物流内部控制环节、物流内部控制难点、如何进行物流内部控制、物流内部 控制的具体思路进行了研究。为商业连锁经营的物流内部控制问题作出较全面的探讨，也为促进商业物流连锁经营内部控制提出了一定的建议。 关键词 ：连锁经营 ； 物流 ； 内部控制 第 3 页 共 26 页 is of in of is a it of in of s is in is in of In s to of of of a of of 引言 第 4 页 共 26 页 连锁经营是商业领域中最成功的新型营销方式之一。近年来 ，我国商业连锁，经营进入了高速发展时期，以 2006年统计资料表明，仅全国连锁经营 100强企业，各种连锁店铺达 69100余个，销售额在 8552亿元左右， 同比增长 25%，大大高于社会消费品零售总额 增幅 1， 连锁业已成为现代商业发展的重要方向。 随着经济全球化和信息技术的迅速发展，物流配送已成为实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。物 流配送的效率，在很大程度上体现和决定着整个连锁 企业的经营水平和经营效益。 但是，目前商业连锁企业攻城掠地式的发展，又给其庞大的物流控制提出了更高的要求，因此，连锁经营必须重视物流内部控制。 连锁经营 企业的发展不仅限于单纯追求扩大规模 ,而要着重于提高物流效率 ,增强综合服务能力 ,降低物流成本 。 近几年 ,在加强企业效益的管理中 ,内部控制的作用被国际 社会 所强调 。目前， 我国 连锁经营 企业物流在硬件建设以及物流理论应用方面已经取得一定成绩 ,但是内部控制机制尚不完善 ,对于刚刚起步的我国 连锁经营 产业 ,构成了一定的阻碍 。商业连锁经 营 企业物流的发展要求企业内部资源和外部环境相适应 ,加强内部控制 框架 势在必行 。本文总结了目前国内有关商业连锁经营物流内部控制的观点，构建出我国商业连锁经营物流的内部控制框架。 2 商业连锁经营物流内部控制的基本概念 4 4 国连锁业发展报告 R商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会 ,2006 第 5 页 共 26 页 商业连锁经营及其物流的特点 连锁经营是现代工业发展到一定阶段的产物 ,其实质是把社会大生产的分工理论运用到商业领域里 ,如总部负责财务、人事、促销、价格等方面的管理 ,配送中心专门负责采购和配送 ,分店只负责销售的具体工作，他们之间职责明确，相互协调，加上众多分店所形成 的规模效应，共同提升企业的竞争力。 物流是指为满足用户需求而进行的原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起点到终点间的有效流动，以及为实现这一流动而进行的计划、管理和控制的过程。物流水平的高低已经成为一个国家、一个地区、一个企业是否发达的重要标志之一。 以信息化为标志的现代物流不仅提高了企业竞争力，而且使社会资源的利用效率得到了显著提高。现代物流从纵向看涉及运输、储存、装卸、包装、流动加工、配送、信息处理以及为上述各个环节提供配套服务等诸多领域 ;从横向看是一个几乎涉及国民经济各个方面、跨地区、跨行业的基础性 产业，具有强大的经济带动效应。 连锁业物流系统具有以下特点 : （ 1）提高物流系统中的配送能力 物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，才是核心竞争力。以世界上最成功的零售连锁巨头沃尔玛为例，它利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络，这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障，连锁经营实现规模经济主要表现在企业物流系统中配送环节上。 （ 2）以顾客为核心的物流系统，识别顾客的服务需求 物流系统应该是以满足顾客需要为核心的物流系统，一些商业连锁企业采用价格定位策略，单纯地追求低价格和进货成本， 企业大量进货，造成库存积压，生产商为降低成本，常常等待整装运输，造成递送延迟，使连锁企业丧失许多销售机会。因此，对于商业连锁企业最有效的物流系统的设计应该是市场定位、服务定位的。 （ 3）建立物流连锁网络，建立第三方物流 发展连锁物流业，使物流活动达到一定的规模，根本的条件就是要建立和健全物流网络，物流企业之间要进行横向联合，管理和改进从供应商到用户的物流和信息流，建立全国区域内相互联系和依赖的“经济利益共同体”物流网络。这个网络与其它物流企业或物流网络竞争，形成战略合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力和对终 端需求的快速反应能力，并使生产企业降低运输成本，提高经济效益。 （ 4）物流现代化技术应用于配送中心 建立起现代物流服务网络，促进物流企业向扁平 化方向发展，减少中间层次， 第 6 页 共 26 页 以优化供应链网络管理体系。促进物流信息系统的发展应首先促进现代信息管理技术（如 物流企业和广大工商企业内部物流管理中的应用。 商业连锁经营物流内部控制及其环节 对连锁商业企业来说，内部控制必须与企业的连锁经营特点紧密结合。一般来说，连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益 的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁等类型。实行统一采购、配送、标识、经营方针、服务规模和销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。连锁商业企业门店和加盟商众多，这种特点，一方面大大增强了在连锁企业内部建立内部控制的必要性，一方面也使得内部财务控制相比其他企业更为复杂。从实践来看，连锁商业企业的内部控制存在不少问题。 整个连锁物流系统是一个动态的过程，具体可以分为四个环节进行控制 : (1)采购环节。在市场调查和分析的基础上，配送中心根据各连锁网点的订货情况制定商品采购计划，统一向商品供应商 进货。 (2)储存环节。在连锁经营中，经常会遇到商品的供应和销售在时间和空间上不一致的情况，一旦这种情况发生，势必影响连锁网点乃至整个连锁企业的经济效益，为了使这种不利的影响降低到最低限度，连锁经营的物流系统必须适当储存一些商品。这样做的目的就是为了调节商品的供应与销售的关系，创造连锁经营的高效益。 (3)配送环节。配送实际上包括了配货和送货两个环节。配送中心根据各网点的订单配好商品，然后将配好的商品送到各连锁网点。至此，物流系统的实物处理工作结束了。 (4)信息处理环节。信息处理是物流系统中的一个十分重要 的环节。在这个环节中，所处理的信息包括 :商品销售信息、商品进货信息和商品储存信息等 时调整商品的进货和储存，做到既保证销售又不至于商品积压。 3 我国商业连锁经营物流内部控制发展的现状 在我国，物流是近几年理论界、企业界和媒体议论最多的字眼，成为经济发 第 7 页 共 26 页 展的一个热点，是我国市场经济发展到一定阶段，特别是经济全球化、信息化发展的必然结果。许多地区认识到物流在改善经济运行质量、发展区域经济方面的作用，把物流作为经济增长点制定了物流发展规划，出台了一系列配套的政策措施。 但是我们也要清楚地认识到，我国物流业从总体上看仍处于起步阶段，发展水平低，与我国新型工业化及全球经济一体化发展的需要还有很大距离。我国物流业存在的主要问题就是物流成本过高，物流效率偏低，严重制约着我国经济的发展，甚至有可能成为经济发展的瓶颈。据统计数据显示， 1991年一一 2002年全社会平均物流成本占 占物流总值的 2003年全社会物流总成本占 达到 物流总值的 同比增长 超过日本、美国的一倍多。从物流成本构成上看，运输、保管成本 所占比例较高，分别达到 从增长趋势看，管理成本增长最快， 2002年与 1991年相比增长了 5倍，年均增长 其次是保管成本，增长了 均递增 由数据看来，运输成本、保管成本在总成本中所占比例较高是我国物流成本居高不下的主要原因 2。 我国商业连锁经营物流发展的瓶颈 (1)集中采购、进货程度不高 。 目前我国的连锁企业中 ， 统一采购和进货的比例通常只有 30%大多数总部与其分店之间以及各分店之间 ， 缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货 ， 从而未能 取得因大规模采购而带来的优惠进货价格 ， 故在销售价格上无竞争优势。 (2)存货和库存管理不统一。 我国许多连锁企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式 。 这不仅造成层层设库 、 库存量高 、 保管手段落后等现象 ， 而且占用了大量流动资金 。 (3)未能实现统一的运输安排 ， 配送率低 。 我国连锁企业的平均配送率为 30% 由于配送率低 ， 而回车空驶率高 （ 据统计 ， 我国连锁企业中各分店自有车辆实载率仅为 25%）， 这不仅浪费了大量运力 ， 而且送达速度慢 ， 保证率低 。 另外 ， 由于各分店分别进行运输 ， 使运输路线不尽合理 ， 增加运输成本 ， 加重了 城市交通拥挤 。 (4)标准化程度低 。 主要表现为商品容器及有关的装卸搬运 、 储藏 、 运输等设备未能实现统一的规格化和标准化 。 制造业对条形码的认识及应用滞后 ， 一般超市的商品只有约使用了条形码 。 条形码使用率低 ， 故难以发挥电子计算机控制作用 ， 制约了自动化水平的提高 。 7 7 2陈中涛 J2004,(9),45 第 8 页 共 26 页 (5)计算机信息系统建设滞后 。 目前我国许多连锁企业集团内部缺乏应有的通讯系统 ， 使总店分店间无法及时进行业务指导 、 销售管理 、 信息交流以及商品配送和调剂 ， 阻碍了高效率地开展连锁经营 。 我国商业连锁经营物流内部控制存在的问题 对企业而言，降低物流成 本关键在于建立适合自己的物流制度，其中就需要建立适合白己的对物流的内部控制制度。物流的内部控制目前主要存在以下的控制难点： (1)采购控制难。由于组织机构分散，导致采购控制难度增大，如果采用统一采购，其采购的预算不易控制 ;如果采用由连锁分支机构自行采购，其采购费用控制和采购中的违规行为又不易控制。 (2)配送控制难。连锁经营企业集中采购物资以后，必须及时足额地将商品配送到各分支机构中。配送多少 ?如何配送 ?最佳的配送成本如何确定 ?都是连锁经营物流控制中必须考虑的问题。 (3)储存控制难。分支机构应储存多少商品 才能既满足销售，又达到储存成本最低，资金占用量最合理，商品质量又不受影响，其储存控制也是重要环节。 (4)价格控制难。市场竞争导致价格变化因素不确定，连锁分支机构商品价格的控制调整也不易把握。 (5)费用控制难。连锁点的增加，其物流成本费用也必然增加，如何将其合理控制，也是商业连锁企业物流控制必须考虑的问题。 针对物流控制中的问题，商业连锁企业必须建立一套合理的控制手段，加强其物流管理。 我国商业连锁经营第三方物流发展状况 第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动 ，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流。 2005年中国社会物流总额达 48万亿元，同比增长 增幅虽比上年有所回落，但仍在快速增长区间。从结构来看，工业品物流增长最快，在社会物流总额中占有比例最大；农产品物流增长最慢，所占比重较小。 随着中国经济的持续增长以及全球化程度的提高， 2005年第三方物流市场规模超过 1000亿元，比上年增长 30%左右。与此同时，由于石油价格的上涨和在设施、设备和技术上投入的增加，物流企业的运营成本大幅提高；另一方面，行业竞争加剧又导致物流服务收费普遍降低，因此 2005年第三方物流市场的利润率普遍下降。为提高盈利水平和竞争能力，物流企业的服务日趋专业化，第三方物流 第 9 页 共 26 页 市场按照行业、地域、产品不断细分。 中国大约有 业产值超过 390亿元。预测到 2010年中国物流行业的产值将达到 12000亿元。中国巨大的物流市场已经吸引了国际上各个货运巨头的目光，外国物流企业纷纷进军中国市场，预测未来几年中国物流业将保持快速增长态势，中国物流市场发展前景 广阔，给了投资者一个发挥的空间 3。 4 实证分析：沃尔玛物流内部控制框架分析 内部控制框架的内涵 内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它9 9 32006R,中国投资咨询网 ,2006 第 10 页 共 26 页 认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。 (1)控制环境。控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括 :诚信的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实务等。 (2)风险评估。即管理当局应对目标完成期间与企业有关的风险进行识别、预见，并采取相应的避险措施的管理控制。每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。 (3)控制活动。包括营业性控制、财务信息控制、合规性控制。这些控制活动是为了确保实现管理当局的目标而采取的政策和程序。 (4)信息与沟通。指对关系企业内部和外部的事件或活动、有关的财务或非财务信息都应当加以识 别、占有，并及时有序地传递给决策者和职责履行者，包括确认记录有效的经济业务、采用恰当的价值计量、在财务报告中恰当提示。 (5)监控。包括日常的管理监督活动，还包括内部审计及与单位外部团体进行信息交流的监控 4。 沃尔玛物流的内部控制框架 尔玛的内部控制环境 控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种要素。 (1)诚信的原则和道德价值观 诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件下内部控制的核心。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我”。“我为人人 ”，沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三米微笑、 200%满意等原则。是扩张性的客户需求导致了运作流程的改变、分销系统的建立、连锁商店的林立。从 1962 年山姆在小城镇建立沃尔玛开始，沃尔玛的销售额年增长率达到 40%， 1991 年初，销售额达 326 亿美元，超过西尔斯，成为全美零售第一大公司； 2004 年以 2852 亿美元的成绩在全球财富榜上位居首位。种下“我（沃）为人人”的因，结出了“人人为我（沃）”的硕果。 (2)评定员工的能力 员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要，管理者的素 质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。员工的能力不仅仅指知识与技能，还涵盖着员工的操守、道德观、价值观等各方面。沃尔玛将员工称为“合10 10 4杨有红 构建与运行 M浙江人民出版社 ,2001 第 11 页 共 26页 伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛 卫格拉斯从不讳言：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是华尔街。” 从举世闻名的沃尔玛欢呼中，可以深刻感受到沃尔玛员工朝气蓬勃、团结友爱的精神，强烈的成员荣誉感和责任心。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。星 期六早晨的集会上，沃尔玛会邀 请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 (3)董事会 董事会是公司内部控制系统的核心，它必须为公司的经理层制定自身利益博弈的规则。沃尔玛的董事会及其成员在内控制度的有效运行中充分发挥了作用，他们坚持董事应有的有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。 (4)管理哲学和经营风格 企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法 超越那些创造、管理与监督制度的人的人文理念和价值观。沃尔顿个性、风格、理念、价值观深刻影响着沃尔玛的发展与壮大。山姆崇尚节俭，沃尔玛始终坚持低加价的零售经营模式。在这种控制环境影响下，沃尔玛的采购、管理等采取了最低成本的额略，如向制造商直接采购并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格；建立分销中心尽可能实现规模化的低成本物流；严格控制管理费用在销售额的 2%之内。除此之外，沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧、善于创新、精力充沛、诚实公正等风格也深刻渗入了沃尔玛的企业文化，融会于沃尔玛的内部管理控制，从决策到监督，从采 购到销售，从美国到中国。 (5)组织结构 企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。 沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导着 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工 作，每位地区经理约负责 12 家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3地区经理。最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有 2 位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个 第 12 页 共 26 页 公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这一管理结构基本仍然与初建时同样简单、精炼和有效 5。 尔玛风险评估 告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。 1981 年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的制备。两年后，试验范围扩大到 25 家店。 1984 年，试验范围扩大到 70 家店。 1985 年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了 200 多家。到 80 年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强 由此可见一斑。 沃尔玛物流内部控制活动 告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货 中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流管理系统。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样 他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 沃尔玛物流系统的配送中心也有一整套的控制措施。配送中心是设立在 100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足 100 多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比12 12 5,张鲲 J2004,(4),56 第 13 页 共 26 页 较短，比较均匀。以 320 公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用交叉配送的作业方式。一端为装货月台 ,另一端为卸货月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。交叉配送的作业方式非常独特，而且效 率极高，进货时直接装车出货 ,没有入库储存与分拣作业 ,降低了成本，加速了流通。 800 名员工 24 小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。商品在配送中心停留不超过 48 小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。每家店每天送 1 次货 (竞争对手每 5 天 1 次 )。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要 通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 尔玛物流信息沟通系统 一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。 建立全球第一个物流数据的处理中心 ,沃尔玛在全球第一个实现集团内部 24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过 打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划 的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。物流如何借助 尔玛物流如何借助信息技术 20 世纪 70 年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。 80 年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星， 1983 年的时候采用了 ，全称 f 是销售始点数据系统。 1985 年建立了 电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。 1986 年的时候它又建立了 为快 速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 尔玛监控系统 告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控 到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。 沃尔玛有一个统一的产品代码叫 码（ 可以对它扫 描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的 码，不仅可 第 14 页 共 26 页 以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且 知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从 到某供应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库和调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等， 以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 沃尔玛物流内部控制系统对我国连锁企业物流建设的启示 通过对沃尔玛物流内部控制框架的分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示： (1)建立真正意义的物流组织控制体系。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业的这种情况也是很严重 的 ,因此 ,我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，进一步完善企业的物流组织控制体系。 (2)将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，并将信息系统渗透到物流系统的每个环节。这几年来，我国大部分企业显然已经开始逐渐加大对信息系统的重视。许多公司成立了相应的 ，并且其地位开始从二级管理辅助部门向“一把手工程”转变。 (3)针对物流信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其 物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过 码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而，国内不少应用 件的企业，几乎都未建立基本的供应链计划调度系统，也没有建立配套的 统。在没有配套控制程序的情况下，国内一些已经实施主流 件的领先企业的物流总成本及库存水平仍远高于国际同行。 (4)加强物流内控的监督、评价。沃尔玛拥有完善的卫星系统监督体系，使企业的监督和评价透明化，真正实现低成本，高效率。与供应商 共享信息也是沃尔玛扩大监督，实现供应链无缝连接的重要理念。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的 第 15 页 共 26 页 上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。目前，我国很多企业实现了基于 信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。 5 商业连锁经营物流内部控制制度的建立 建立商业连锁经营物流内部控制制度的原则 在建立连锁经营内部控制制度时，应遵循的基本原 则是保证物流质量，降低物流成本。其具体原则笔者认为有以下几个方面 : (1)信息化原则 信息化原则其实质就是目标性原则，就是设计内部控制制度时所要达到的目的。控制总是和信息直接相关的，正因为要获取正确信息和有效使用信息，才进 第 16 页 共 26 页 行必要的控制 6。因此要明确连锁物流信息系统的结构。任何单位的管理过程都是信息传递和转换的过程，都存在信息的输人、贮存、加工、处理、输出。内部控制制度就是要保证信息畅通，保证单位信息及时反馈和利用，以便于各层次的管理人员根据各方面的信息把握时机，进行正确决策。 (2)系统化原则。 系统是一组 有联系的元素的集合，即是由相互联系、相互制约的若干元素组成的统一体。进行内部控制制度设计时，要根据系统管理的特点设计制度功能，首先要考虑单位整体的需要，其次要考虑各个子系统的需要和协调，最后要考虑整体系统适应外部环境的需要进行制度规划。系统化原则是一种方法性原则，必须贯穿于整个内部控制制度设计过程。 (3)标准化原则。 标准化原则是一种应用性原则，主要体现在 :内部控制制度必须具有合法性，与国家宏观调控制度相一致 ;内部控制制度必须具有适用性，符合管理者经营管理的需要 ;内部控制制度要求能有效地防止错误和弊 端的发生，具有有效性 ;内部控制制度要考虑执行的可能性和效益型，以利于提高工作效率和经济效益 ;内部控制制度的基本框架要保留一定弹性，使其能随外部经济环境变化和内部业务发展而得到适时修改，即具有可容性 。 商业连锁经营物流内部控制的内容 业连锁经营物流内部会计控制 连锁的实质是分区 (支 )经营、统一管理。管理权的集中程度代表着连锁业的现代化程度。集中采购，统一配货是现代连锁经营业的基本要求。由于商业连锁经营方式众多，购货渠道繁杂，不可能局限于一种 采购方式。但是，必须加强其采购控制。 (1)集中采购的控制。连锁业采用集中采购、统一配货，具有购货量大、管理要求高的特点。同时，也使集中采购具有如下优点 :一是利于降低商品进价 ;二是利于降低物流费用 ;三是减少分店库存 ;四是提高供应效率 ;五是防止购货中的违规现象。分散供货往往使各分支机构人员，利用购货向供货商强索强要，产生各种违纪、违规、违法现象。因此，凡是有条件的连锁经营企业，都应该采用集中采购，其重点控制内容包括 : 统一连锁购货预算。连锁业的低成本、高效率主要来自于统一预算形成的统一购货。在统一预算中应有 长期购货预算和短期购货预算。长期购货预算至少在一年以上，由各分支机构提出要货计划，结合本集团发展状况作出相应调整，16 16 6李凤鸣 M北京大学出版社， 2002:175 第 17 页 共 26 页 以预算数据作为与供货商谈判和签订购货合同的依据 ;短期购货预算是配货的依据，根据短期购货预算，适时地将货品配送到各分店中。此外，由经营状况发展而必须进行的预算调整，也应该统一进行。为了做好统一采购预算工作，各连锁分支机构必须及时提供货品变动信息，总公司则必须及时将收集到的信息加工整理，并为及时调整预算做准备。 统一与供货商谈判。形成稳固的购货渠道是连锁业经营前提。但是，即使在稳固的购货渠道下，仍 然需要进行每年度或每批货的购货谈判。连锁业在购货谈判控制活动中，必须统一进行。这里所指的统一，并不是由某一人进行，而是由集团 (总 )公司统一组成谈判组，负责履行其职责，并形成相应的监督体系。 统一签订购货合同。统一谈判后，应统一签订购货合同，包括现款购买、赊购、托管代销、代理经营、分成销售、租赁经营等合同，都应该统一管理，控制购货合同签订中出现违规行为，充分发挥连锁经营优势。 统一组织商品管理。这里并不是说要集中仓库保管商品，而是统一商品分装、加工、调配等。组织控制、调剂余缺，控制商品超储积压或脱销等。集 中采购，统一配货是连锁企业物流控制的核心，国外一些大型连锁企业集中采购比例都在 80%以上，充分发挥了连锁经营的优势。 (2)分散采购控制。分散采购主要针对地域性强，需要现场加工，供货商供应能力有限的鲜活货品、果品供应、加工食品及地域性消费的土特产等。分散采购就是由经营该类商品的连锁分支机构直接采购。但是，分散采购必须有商品种类的限制和管理权的限制，各分支机构在实施分散采购之前，必须向集团 (总 )公司报量、报价，经过审核以后购买，将其纳人统一控制体系中 。 (1)商品配送 组织控制。连锁经营企业为了加强商品配送控制，通常应该建立配送中心。值得注意的是，配送中心是商品的组织中心，并不是商品运送单位。其主要责任是严格按照预算决策信息系统建立统一的网络配送指挥系统，按照低成本、高效率、有保障和有序的组织、控制配送活动。 (2)商品配送信息控制。配送中心也是连锁企业内部商品信息处理中心。其配送中必须将各分支机构的要货信息与供货信息进行交汇、处理，及时调节指挥其商品配送。配送中心的信息控制，就是要求其必须全面准确地收集各连锁分支机构的要货信息，使其配送的商品能够准确、及时、按质、保量地 送达连锁店铺。 (3)商品配送物流控制。连锁经营的物流运送方式很多，包括 :由集团直接负责运送 ;由供货商按照合同规定的分店运送 ;由委托代理商运送等。但是，物流控制要强调最佳的物流组合，即最佳的数量、时间与运送成本的组合。当供货商可以直接将本公司采购的商品运达连锁店而成本又合理时，应在合同中要求供货商运送 ;当分送商品会影响订货合同的供货时间、数量和成本时，应采用配 第 18 页 共 26 页 送中心运送 ;当自身配送中心配送能力不能满足最佳配送条件时，也可以由委托代理商运送或者其他方式运送 (4)商品配送成本控制。合理的商品配送成本包括 商品批量价格成本、运杂费、商品合理损耗费、配送人工费、运送设施折旧费、配送机构管理费等。配送成本控制是指商品配送的综合费用最低选择，而不是某项单项费用最低的选择。集中采购有量的优势，通常会带来价格优势。但是，如果附带的送货条件太苛刻，也会使供货商放弃价格的让步，常常带来价格上升。再如，有些商品由本公司自己配送运输，需要添置特殊运输设施，也会增加运输设备成本等。因此，权衡各方面条件，量价比较，从各方面考虑控制配送成本，是提高连锁经营效益的重要途径之一。 连锁经营中的商品 定价，也应属于物流控制内容。价格因素是市场竞争的重要因素。由于连锁经营涉及面广，竞争激烈，商品价格变动频繁，必须加强控制。 (1)各连锁店商品上柜价格的确定，应由公司按照利于竞争，合理获利的原则统一制定价格标准，各连锁分支机构必须执行公司统一价格政策，以维护公司整体形象。 (2)价格调整，必须先申报，批准后调整。同时，各连锁分支机构应该同时进行，避免引起客户的不满。对于不在同一区域的连锁分支机构的价格调整，也应该纳入统一控制体系中，不得任其调价。