综合运用激励理论充分调动全员积极性.doc

综合运用激励理论 充分调动全员积极性李家筠美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，并引导他们在企业经营中的行为，使其主动而自觉地将个人潜能奉献给组织，从而确保组织达到既定目标的一种管理职能和方式。正如美国企业家艾柯卡所言“企业管理无非就是调动员工积极性”。如何运用激励理论去激励职工，使职工的行为和目标与企业目标相一致，以提高企业的竞争力，是作为企业管理者，特别是高层管理者必须研究的课题。在此，结合笔者在四川江口醇集团的管理实践体会，浅谈对该课题的看法。一、管理实践常用到的激励理论西方的心理学家、行为学家和管理学家从各自不同的角度对激励进行了研究，提出了众多影响深远的激励理论。根据研究内容的侧重点不同，人们一般将其分为内容型、过程型和行为型三大类。内容型激励理论主要有需要层次理论、ERG（生存、关系、成长）激励理论、成就激励理论、双因素理论等，其研究主要集中在行为产生的原因（激励的起点和基础）上，围绕如何满足需要进行，试图说明人的内在需要是如何推动行为的；过程型激励理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等，从连接需要和行为结果的中间心理过程的角度，考察员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度，阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定方向发展并且怎样持续以及怎样终止的全过程；行为型激励理论则是重点研究如何改造和转化个体行为，变消极因素为积极因素，主要包括操作性条件反射理论、归因理论和挫折理论等。但是，由于受到不同学科的理论制约，单项的激励理论在管理实践的运用中会产生一定的局限性，因此，在实践中绝不能对某一理论情有独钟，更生搬硬套，而应该根据自己企业的实际，综合使用各种激励理论最适合本企业情况的部分，并充分考虑员工的工作认识、绩效、能力、环境，以及努力程度、奖励和满足等变量因素，对其进行激励，这样才能达到预期效果。二、充分了解员工的需要，建立激励机制研究员工需求是建立激励机制和进行有效激励的基础。香港首富李嘉诚认为，对员工的激励就是“待遇与前途”问题。俗话说“人上一百，形形色色”，个性如此，需求亦然。因此，企业管理者应该花精力、想办法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法与要求，正视员工存在个体的需求差异，对员工的激励采取差异化的策略，设计差异化的激励机制，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，最终以达到有序管理和有效管理。如何设计激励机制？根据自身实践，笔者认为应从下面几个方面入手。1.分清员工需要的类型马斯洛认为，人的需要有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，并认为只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需求。事实上，在一个组织内，人的需要不是该理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度也是因人而异的。因此，在实践中，我们应该以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励理论对员工的需求进行分类，而不能简单地把马斯洛理论的需要层次内容作为企业管理激励的唯一依据。作为人力资源管理者，必须明晰组织内绝大部分员工的需求关键点，以及组织内部不可或缺的关键员工的需求点。在江口醇集团，我们把员工的需要分为群体需要和个体需要两大类。群体需要包括正式组织和非正式组织的需要，并针对企业中的不同组织中的不同群体的需求，设计与之相对应的激励机制。个体需求包括个体共同需求和个体个别需求。满足个体共同需求激励的是面，与业绩直接挂钩，以激发员工的团队精神和集体荣誉感；满足个体个别需求激励的是点，尤其应深入研究关键员工的工作、生活及性格特点，“投其所好”，针对他们设计专门的激励方案，以激发其个体创造力。对于企业来说，一般由完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制四大部分组成。研究这四大块的相互影响，并设计相应的分配制度及激励机制，以及平衡他们之间的收入关系，是企业人力资源管理部门的一项重要职责。我们的具体做法如次：针对销售人员的分配制度及激励机制。销售是整个企业运转的母机，在企业系统中处于核心位置。销售人员的激情和信心的强度和持久度，以及他们的积极性和市场表现，会对企业的效益产生直接而又重大的影响。因此，激发和调动销售人员主观能动性和创造性，在企业生产经营中显得尤为重要。激励销售人员，首先应建立科学合理的考核体系。考核体系应该变唯量考核为过程考核，注重结果管理与过程管理、销量评估与综合评估、事先评估与事后评估三个结合，在精细的考核指标设定上，应充分考虑到了销售人员的业务表现的差异、不同的管理层次、外界市场因素的干扰等因素，这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响了其工作积极性，所以我们有意识地在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场维护奖等单项奖。对销售人员的激励应主要采取如下方式：进行授责分权，使其责权利都具有较均衡的发展。愿景牵引。根据市场的成长阶段，遵循“前高，中低，后高”和绩效挂钩的原则设置牵引目标，既要让他们看到利益，又要让他们通过努力可能实现。对于销售精英或优势销售人员，应将优势市场或精致市场作为激励条件。持续开发。保持对销售人员的职业技能培训，以便达到对销售人员能力的全面的持续开发。保持沟通交流。加强团队内部的沟通交流，使政策、指令、信息能及时畅通的传达、理解和执行。关怀。一线销售人员在开发维护市场的过程中，难免遭受委屈，尤其是由于公司政策调整和产品等因素，导致客户不满而拿销售人员当出气筒。因此，应多给他们关心和鼓励，而不要随意责骂甚至处罚销售人员，除非违背企业管理规定而使企业蒙受了损害。针对管理和技术人员的分配制度及激励机制。管理和技术创新是企业永恒的主题，而人是生产力中最活跃的因素。因此，在制定管理和技术人员的分配制度及激励机制时，一要考虑机关和科研工作的特点；二是要考虑到这部分人员文化层次一般较高的特点；三是要从增强企业综合竞争力的高度，充分认识人才在企业发展中的重要作用，有效调动关键岗位工作人员的积极性和创造性。管理和技术人员可分为三个层次：一是有真才实学的拔尖人才及业务（含技术）骨干，占管理人员总数的20%左右；二是一般管理、技术人员，占50%左右；三是辅助、后勤人员，占管理人员总数的30%左右。对不同层次的人员实行不同的分配制度及激励机制。第一层次的人员可实行三薪制，一为岗位工资，与工作完成情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业的利润、创造效益的大小等相关指标挂钩考核发放；三是年终红利，以技术入股、劳心入股、贡献入股等形式，直接参与企业的分红、派息。第二层次的管理人员采取双薪制的分配办法，即岗位工资，与工作完全情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业利润、贡献大小等相关指标挂钩考核发放。对第三层次的人员，应引入一职多能、一人多岗的竞争机制，实行岗位工资制，即与工作量的大小、费用净核销额等成本指标挂钩考核发放。针对生产人员的分配制度及激励机制。完备的销售网络、技术工艺体系、质量保证体系、管理运行机制共同使企业运转起来。因此，在制定作为质量保证体系岗位上的生产人员的分配制度及激励机制时，必须考虑到这一因素及其对前三类人员的影响。生产人员可分为两个层次，一是生产业务骨干，占全部生产人员的510%左右为宜；二是一般熟练生产人员，占全部生产人员的9095%。对生产人员来说，工作重点是高效率和低成本。生产业务骨干采取双薪制的分配方式：一是岗位工资，即与产量、收入等工作量指标、单位产品加工消耗等成本控制指标挂钩考核发放；二是年终红利，即以资金入股、业务入股等形式，直接参与企业的分红、派息。一般熟练生产人员实行生产业务骨干前项工资。2.健全和丰富激励机制的内容一般说来，激励机制应主要包括下面一些内容：激励的原则。一是精神激励与物质激励相结合的原则。一般说来，物质激励可以满足大多数人的需要，但对于一个追求自我实现的人来说，“内在式激励”（精神激励）更为重要。因此，二者相辅相成，不可偏废。二是正激励与负激励相结合的原则。本原则要结合员工岗位特点而定。对具有程式化工作特点的岗位应侧重于负激励；对具有创新性、挑战性的岗位应侧重于正激励。双因素理论认为，负激励很难让员工有总结经验教训的机会，员工不会因为受到企业的惩罚而能充分认识自己的错误，反而是认为上级主管故意限制他的行为，使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工不会有一个长期工作的打算。这些关系处理不好，就会造成保健因素（员工的工作环境或条件）差，会导致员工对现有的工作状况不满足，挫伤其工作的积极性。而激励因素（与工作内容紧密联系在一起的因素），如工作的成就感、认可度、挑战性等，并不能离开环境而存在。因此在需要员工充分发挥主动性和创造性的岗位，采用负激励办法并不利于企业达到经营目标。企业的组织机构，包括正式组织和非正式组织。要求各正式组织工作目标明确，权责分明，履职到位，富有创新；同时正视并高度重视非正式组织的作用，引导其行为为组织的目标所用。健全企业的分配制度和员工行为规范。这是设计激励机制的核心。企业的分配制度将激励诱导因素集合与企业的目标体系连接起来，引导员工的个人需求与企业的目标相一致。行为规范是规范员工行为的，它引导员工的个人需求与企业的目标相一致，使员工明确，达到特定的组织目标将会得到企业相应的奖酬。企业目标体系。目标体系指引员工努力的方向，它包括长远目标和阶段性目标。要尽可能估计企业内外大小环境的变化趋势，使所有的目标结果能全部被衡量，被量化。事实证明，没有目标的激励，就失去了激励的依据，同时难以谋求企业利益和员工利益的一致。公正、系统的评价体系。评价体系不仅是有效激励的保证，是形成良好的工作作风、企业精神和传统习惯的基础，也是企业的精神财富和无价之宝。员工能否尽职尽责，保持旺盛的工作热情和上进心，与企业员工评价体系是否健全有直接的关系。健全的评价体系不仅能对员工作出客观和公正的评价，而且以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处，从而做到奖惩分明；反之就会鱼龙混杂，良莠不分。信息沟通状况。包括企业内部员工之间、组织之间以及员工与组织之间的信息沟通。信息沟通不仅是组织协调、步调一致开展工作和有效避免交叉工作可能互相推委、扯皮的需要，也是企业在构造激励诱导因素集合时，对员工个人真实了解的需要，它可以将个人需要与组织的目标连接起来。因此，信息沟通也应纳入激励机制的重要内容。3.合理设置激励目标激励目标的设置要遵循激励的期望理论，即当一个人对某个目标的期望很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大，用公式表达就是：激励力=效价期望值，其中，效价是员工对某种成果的偏好程度，期望值是员工完成特定工作导致预期成果的概率。值得注意的是：适当控制期望概率和实际概率非常重要。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令人大失所望，放弃努力。因此，在应用这一理论激励员工时，应把握好三个环节：第一，保持企业目标和个人目标的高度一致性。员工受到激励，努力指向有利于企业的目标，会产生努力的行为，但是高水平的努力，受内外环境和自身潜质等因素影响，不一定能带来高的工作绩效。因此，不仅要考虑员工努力的强度，还必须考虑员工努力的质量。应该运用全面目标管理的方式，明确企业和员工的责任、权力和义务，使二者成为紧密的利益共同体。第二，目标设定要科学。一个好的目标应该是“跳起来，摸得着”的，具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现的特点。目标定得过高，员工感到无论怎样做都实现不了，就会放弃努力，即使效价再高，最终也产生不了激励力；反之，就会易如反掌，失去了激励的作用。第三，效价要适当。对员工实现工作目标后的奖励水平和奖励范围要适宜。奖励水平要在企业的成本控制基础上，同时考虑员工的机会成本；奖励范围要综合考虑员工个体的智力、体力和时间的投入因素，范围过大的“ 皆大欢喜”固然有吃大锅饭之嫌，失去激励的意义，而范围过小或重奖个别的“一家欢乐百家愁”，会让绝大多数感到失望，同样降低了激励的效果，甚至会造成今后的工作推诿或不配合状态，不利于组织目标的实现。4.建立公平系统，客观公正评定员工报酬在管理实践中，要注意下面三点。一是要根据员工个体情况评定员工所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯提出了激励的公平理论（社会比较理论）。这种理论认为，人们常常从横向和纵向两个方面的比较来判断自己所获报酬的公平性，即人们会不自觉地把自己付出的劳动投入量（包括所受到的教育、能力、努力程度、时间，以及所做工作的量与质、难易度等因素）、所得的报酬（精神、物质、岗位、学习机会等）与他人付出的劳动和得到的报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会带着怨气工作，其效率可想而知。二是做到制度公平。即企业的管理制度要健全，对于员工的奖励和处罚要有据可依，奖惩分明，人人平等，一以贯之，而不是随心所欲、厚此薄彼、畸轻畸重。三是过程要公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民主参与，使企业制度决策能真正代表广大员工的利益，同时应在年初出台激励目标细则，让职工明确努力的方向，避免年终冒着情感、道德或投机风险，临时出台激励政策或标准，或开个小会凭感觉或印象划票，甚至搞“钦点”定弦，失去了公平性，不利于形成良好的企业风气，甚至会造成小人得意的局面，对整体目标的达成，必然有所伤害；另一方面，在执行对员工的奖励或处罚决定的时候，要按照企业的管理流程公开履行兑现，发挥员工的监督作用。三.运用多种激励模式，达到最佳激励效果要使激励产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。在激励上，很多管理者很容易走入论资排辈不考核、注重物质轻精神、轮流坐庄求平衡、士气低落才珍惜、大张旗鼓一阵风、求新图变树先例、注重情感轻目标等激励的误区。还有一些管理者认为，激励无非就是加薪提职发奖金。显然这是对员工需要的片面了解、对激励的表面理解所致。其实，群体中的人与人之间个性化存在着差异，个人需求的动机和行为是多种多样的，所以，激励方式也应千差万别，应尽量避免千篇一律，搞程式化。为充分调动全员积极性，满足个体需求，在实践中，我们试行了多种多样激励方式。从大的方面看，有物资激励和精神激励两种。物质激励虽然不是员工的惟一需求，但却是员工普遍关心的热点需求。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬（薪资、奖金、福利及其他实物等）设计。薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求管理者要以实事求是的科学方法进行设计，而不是恩赐。其次是推出员工持股计划。持股是能调动员工积极性、增加员工对企业忠诚度的重要激励方式。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。精神激励主要包括：（1）目标激励。就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。实施目标激励，一是要注重对企业（长远、中期和近期）目标的宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。二是应注意把组织目标和群体目标、个人目标结合起来，使大家理解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现群体、个人的目标。（2）民主参与激励。员工都有参与管理的要求和欲望，管理者通过创造和提供尽可能的机会，采取多种形式，让其能切实地行使应有的知情权、管理权，是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。（3）荣誉激励