六神话的产品开发.doc

产品开发的六大误区导致延迟、作者： 史蒂芬汤克(Stefan Thomke) 唐纳赖纳森(Donald Reinertsen)内容1. 实用指南，为克服常见的谬误2. 高利用率导致延迟3. 如何确定最优批量大小4. 典型的工作过程控制委员会一千部分：聚焦创新面向21世纪的造成延误的谬论，损害质量，提高成本产品开发经理总是努力引进项目的时间和预算。他们永远不会有足够的资源来完成这项工作，他们的老板要求可预测的时间表和交付。因此，管理人员把自己的团队更简洁，写更详细的计划，并尽量减少计划的变化和浪费。但这种方法，这可能会扭转业绩不佳的工厂，实际上可以伤害的产品开发工作。虽然许多公司把产品的开发，如果它是类似于制造，两者大相径庭。在制造物理对象的世界，任务是重复的，活动是合理的预测，并正在创建的项目可以只在一个地方一次。在产品开发中的许多任务都是独一无二的，项目的需求不断改变，和输出 - 感谢，在某种程度上，广泛使用先进的电脑辅助设计和仿真软件在物理产品，并纳入 - 的信息，可以同时驻留在多个地方。没有认识到这些关键的差异已经引起破坏的产品开发项目的规划，执行和评估的几个谬论。 ，我们一起花了超过50年的研究和咨询公司的产品开发努力，和我们所遇到的这些误解 - 以及不同的原因引起的其他人 - 在广泛的行业，包括半导体，汽车，消费类电子产品，医疗设备，软件和金融服务。在这篇文章中，我们将揭露他们，并提供方法来克服的问题，他们创建。误区1资源利用率高，会提高性能。在我们的研究和我们的咨询工作中，我们已经看到，绝大多数的企业，力争全面采用他们的产品开发资源。 （我们中的一个，唐老鸭，通过行政人员课程在加州理工学院进行的调查，目前已发现的平均产品开发经理保持产能利用率在98以上。）的逻辑似乎是显而易见的：项目需要更长的时间，当人们不工作100的时间 - 因此，忙碌的开发组织会更快，更有效率，是不是善于利用它的人。但在实践中，逻辑不成立。我们已经看到，项目的速度，效率和输出质量不可避免地减少，当经理完全填补他们的产品开发员工的板 - 不管多么熟练，这些管理人员可能。高利用率有严重的负面影响，其中管理人员低估的原因有三：他们没有采取充分考虑到开发工作的内在变化。产品开发的许多方面是不可预知的：项目将抵达时，个人的任务，他们会需要什么，以及如何需要多长时间工人从来没有解决这样的任务以前做这些事。公司，然而，最熟悉的重复过程，如制造和事务处理，工作不发生大的变化和惊喜，却并不多见。这样的过程的行为在有秩序地增加资源的利用率。添加5以上的工作，而且将5以上的时间才能完成。高可变性的进程表现得非常不同。由于利用率的增加，延迟显着延长。 （参阅图表“利用信息的延误。”）加入5以上的工作，并完成可能需要时间增加100。但是，很少有人了解这种效果。在我们的经验，数以百计的产品开发团队中，我们发现，最显著过量使用。要完成所有项目的时间和预算，我们曾与一些组织将需要至少50的比他们更多的资源。有一定的变化，这是事实，是缺乏纪律的结果，某些产品的开发任务（如飞机的原型设计组件或进行临床试验）包括morerepetitive工作。但是，即使一些工作是可以预见的，当它与其他不可预知的工作结合起来，你会看到排队问题。他们不明白的队列如何影响经济表现。不可避免地造成资源利用率高的项目的队列。部分完成的工作时处于空闲状态，等待可用的能力，成为整个项目的时间将越来越大。队列延迟反馈，导致开发商跟随非生产性的路径。他们使公司很难适应不断变化的市场需求，并在他们的产品中，发现薄弱环节，在为时已晚之前。具有讽刺意味的是，这些问题恰恰是那些经理们认为高利用率将让他们的团队，以避免。即使当经理知道他们创建队列，他们很少实现经济的成本。虽然可以量化的成本，我们发现，绝大多数的企业没有计算它。管理者需要权衡成本未充分利用的能力对队列成本，以取得正确的平衡。在产品开发上，工作过程中的存货主要是不可见的。制造队列包括物理的东西，在一家工厂当库存增加一倍，这是显而易见的。这不是情况下，在产品开发，主要包括库存信息，如设计文档，测试程序和结果，并建立原型的说明。当库存增加一倍的工程过程中，有没有体征。此外，由于会计准则的要求在零值进行RD的库存，财务报表，没有迹象显示严重的库存产品开发过度。这是非常难打的一个问题，你看不到或无法测量。在一家大型制药公司考虑的情况。几年前，新任命的药物发现所面临的管理难题。运行大型RD组织的其他高级管理人员一样，他试图找到办法，使他的科学家更多的创新。他希望他们的实验，可能会产生新的化合物有前途的新药物，并在同一时间，尽早消除没出息的候选人。生物体的实验，但是，动物试验，一个部门的责任，这不是他的控制之下，并作为一个成本中心运行。它是如何有效地使用测试资源，这自然会导致利用率高评价。因此，在药物发现的科学家不得不等待三到四个月的测试结果花了一点一个多星期来执行的。 “管理”的检测机构不畅发现单元的进步。这样的问题的显而易见的解决方案是提供一种容量的缓冲器中的进程是高度可变的。长久以来，一些公司已经理解这一点。几十年来，3M公司计划产品的开发，在85的容量。而谷歌是著名的“20时间”（允许工程师们每周有一天他们想要的任何东西 - 这种做法意味着额外的容量是可以的，如果一个项目进度落后）。然而，根据我们的经验，这种解决方案是非常难以实现的。正如我们将讨论的，一些组织使用每一点可用的容量可以抗拒的诱惑。经理本能地开始工作时，他们看到的空闲时间。但也有其他可行的解决方案：变更管理控制系统。对于制药公司，这可能涉及采取措施，调整与发现单元的animaltesting单位的目标。 ，例如，该公司可能会迅速的反应（测量时间从请求到测试完成），而不是资源利用奖励的动物实验。有选择地增加容量。增加额外资源的使用率是70或更高的地方，可以显着减少等待时间。如果制药公司这样做，它会在动物实验中获得新的化学物质远远快反馈。进行计算机建模和仿真测试，增加容量的设置往往是比较便宜的，因为它只是涉及到购买额外的计算机设备和软件许可证。活动项目的数量限制。制药公司如果不能增加动物试验的能力，它可以降低利用率的活动项目，探索新的化合物的数量减少。一个硬性限制的产品开发管道进入的纪律通常会导致更清晰的焦点和更明确的优先次序。的工作过程中的库存更容易看到的。一种方法是使用可视化的控制电路板。这些都可以采取一些形式，但关键是有某种形式的物理令牌，如发表，注意，代表了开发工作（见展览“典型的工作过程控制董事会”）。一个控制板上显示所有活动的工作，并显示每个项目的一部分，是什么状态。它应该是在球队的管理过程中 的中心 。团队可以保持15分钟的每日站立会议围绕该等委员会的协调努力，保持工作的移动。误区2大批量的处理工作，提高了经济的发展过程。产品开发的队列中的第二个原因是批量大小。比方说，一个新产品是由200个部件。您可以选择在测试之前任何设计和建造的所有200份。如果你只有20个组件，而不是设计和建造在开始测试之前，一批规模将缩小90。这将产生深远的影响，因为排队时间的平均队列进程中的批量大小是成正比的。减少批量大小是精益生产的一个重要原则。小批量制造商降低工作过程中，加速反馈，反过来，改善循环时间，质量和效率。小批量有更大的效用，在产品开发，但很少有开发人员实现这种方法的力量。其中一个原因是他们的工作流程的性质。同样，因为他们生产的信息是，他们大多是不可见的，批量的大小也有同感。其次，开发人员似乎有一个固有的偏见，大批量使用 - 可能是因为他们错误地认为，大批量的生产规模经济。在管理的过程中，一批规模将平衡交易及持有成本（见“的展览，以确定最佳的批次大小”）。它类似于在杂货店买鸡蛋。如果你买了12个月的供应行程单上，您的交易成本是低的，但最重要的鸡蛋会破坏，增加你的持有成本。如果你买了一次为期一天的供应，腐败将是低的，但您的交易成本会很高。直观上，试图取得两者之间的平衡。该公司了解如何利用IT的进步，以减少批量的大小，通常以惊人的结果。一些软件公司，用于测试大批量的代码，每90天，现在更小批量的测试，每天数次。的电脑周边设备的制造商采用了类似的做法，其软件组的软件测试周期时间减少了95（从48个月至2.5个月），提高了工作效率220，并减少33的缺陷。节约成本公司此前预期的两倍高。虽然这些结果是例外，我们发现，减少批量规模显着提高了大多数开发项目。同样，计算机建模和仿真工具，大大降低了实物产品的公司开发的实验和测试的最佳批量大小。误区3我们的发展计划是伟大的，我们只需要坚持下去。在我们所有的咨询和研究工作，我们从来没有遇到一个单一的产品开发项目的需求保持稳定，在整个设计过程。然而，许多组织将过多的信心，在他们的计划。他们认为任何偏差，不良的管理和执行，以尽量减少他们，仔细地跟踪每一个步骤对中间目标和里程碑。这种想法是建立了生产流程高度重复的活动。但是，它可能会导致不良的结果，在产品创新，新的见解每天产生的条件是不断变化的。一项经典研究中的技术问题的解决做了麻省理工学院的托马斯艾伦强调的流体性质的开发工作。他发现，发展航空航天子系统的设想和评估了之前的设计方案中选择一个他们认为是最好的工程师。一路上自己的喜好经常更换，因为它们的测试和完善的技术解决方案的竞争。这是典型的创新项目：测试和实验揭示什么和不能正常工作，可能会反驳初始成本和价值的假设。定义客户的需求，也可以是硬的产品开发项目从一开始就做。当你想想看，这是令人惊讶的：这是不容易为客户准确地指定他们需要的解决方案，不存在。事实上，熟悉现有的产品属性，可以影响一个人的表达能力，他或她需要一种新的产品。客户的喜好，也可以转移突然一个开发项目的过程中，竞争对手推出新产品和新趋势出现。出于所有这些原因，坚持原来的计划 - 无论多么优秀的概念和如何巧妙执行 - 可以是一个灾难。这是不是表明，我们不相信的规划。产品开发是一组复杂的活动，需要认真协调，并注意最小的细节。然而，该计划应被视为最初的假设作为证据的展开，不断修正，经济假设的变化，并有机会重新评估。 （见“的价值俘虏的过程中，”丽塔冈瑟麦格拉思和托马斯凯尔2007年5月，HBR）。误区4项目越早开始，越早完成。正如我们前面所讨论的，空闲时间是诅咒经理。他们往往利用任何停机时间，启动一个新的项目。即使任务不能完成，因为人有返回到另一个项目，经理，任何新的项目上完成的工作，不会有以后做的原因。这种思维导致公司启动项目多，他们大力推行，稀释资源。这种稀释是危险的。如果一个公司开始一个项目之前，它有足够的资源继续前进，缓慢的发展过程中，它会绊倒。这是有问题的，因为产品开发工作是非常容易腐烂：技术和市场的假设很快就会被废弃。项目的进展较慢的，更大的可能性将被重定向。事实上，一个军种发现，其成本和工期超标的成倍比例（第四权力）项目的持续时间。换句话说，当原来的时间表项目的一倍，成本和进度超支增加了16倍。减少了大量的工作过程中的重要性是显而易见的，当我们在排队论的经典公式：小法。它简单地指出，平均而言，循环时间的处理速率除以队列的大小成比例。因此，如果20人在你前面行星巴克的咖啡师为五人一分钟的时间，你会在四分钟内送达。您可以缩短周期时间，提高处理率，或通过减少在正在进行的作业的数量。在大多数设置，后者是唯一可行的选择。对于某些产品的开发，解决方案一直是严格控制的速度，他们开始工作。他们会根据实际完成工作的速度，审慎管理过程中的项目数量，确保一旦项目启动时，它有足够的人员，直到它完成;和抗拒的诱惑，偷一个正在进行中的资源在新的项目挤。误区5我们的产品投入更多的功能，更多的客户会喜欢它。产品开发团队似乎认为，增加功能，为客户创造价值，减去他们破坏的价值。这种态度解释了为什么产品是如此复杂：使用遥控器似乎是不可能的，电脑需要几个小时才能成立，汽车有这么多类似飞机驾驶舱的开关和旋钮，甚至不起眼的烤面包机，现在配备了一个手动和LCD显示器。公司挑战的信念，更多的是更好地创造产品，在他们的简单优雅。 ，丹麦制造商BangOlufsen的音响产品，电视和电话，了解客户不一定要摆弄找到设置的最佳组合，听音乐均衡器，平衡，和其他控制。其高端扬声器自动进行必要的调整，重现尽可能多的尽可能忠实于原来的一首歌。所有剩下的供用户选择的是体积。公司购买和实施的原则，即少可以成多是困难的，因为它需要额外的努力，在两个领域的产品开发：定义阐明的问题，开发商会尽力解决 问题。 是最被低估的创新过程中的一部分。太多的公司投入的时间太少。但这个阶段是很重要的，因为它的团队开发了一个清晰的认识，他们的目标是什么，并产生假设，可以通过实验测试和完善。问题陈述的质量在一个团队的能力，专注于真正重要的一些功能，使所有的差异。当沃尔特迪斯尼迪斯尼乐园，他并没有急于增加更多的功能（比其他游乐园的游乐设施，各类食品，停车场量）。相反，他一开始就提出一个更大的问题：如何迪士尼乐园为游客提供一个神奇的客户体验？当然，答案没有一蹴而就的，它需要精心细致的研究，不断尝试，什么“神奇”的意思是迪斯尼公司和其客户的深入洞察。 IDEO和其他公司有专门的阶段中，他们完全沉浸在自己的上下文中所设想的产品或服务将使用。他们的开发人员阅读的一切对市场的兴趣，观察和采访未来的用户，研究产品，将竞争的新产品，以及合成的一切，他们所学到的图片，模型和图表。其结果是，测试，改进，或放弃了整个迭代开发过程的深入洞察客户。确定什么可隐藏或忽略。队往往倾向于显示offby辉煌惊奇他们的同行和管理的 技术解决方案，.但往往客户希望能有一个产品，只是毫不费力地。从客户的角度来看，最好的解决方案，解决问题的最简单的方法隐藏的工作，开发人员引以为傲的。一个公司，已经明白这是苹果。据了解，为很多事情 - 创新的产品，时尚的设计，和精明的市场营销 - 但也许是其最大的优势是它能够得到的心脏有问题。 （请参阅“史蒂夫乔布斯真正的领导经验教训”，由沃尔特艾萨克森，在我们4月份的问题）。正如已故的史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）曾经解释说，“当你开始寻找一个问题，它似乎很简单的，你真的不明白问题的复杂性。您的解决方案的方式也过于简单。然后，你得到这方面的问题，你看到它真的很复杂，你拿出所有这些令人费解的解决方案.这就是大多数人停止。“不是苹果。不断刻苦。“真正伟大的人会继续下去，”乔布斯说，“发现的关键问题的基本原则，拿出一个漂亮，优雅的解决方案，工程”。确定忽略的功能是一样重要 - 也许更重要 - 找出哪些文件需要加入。不幸的是，许多公司在努力创新，扔在每一个可能的钟声和口哨没有充分考虑的重要因素，如对客户的价值和易用性。当这样的公司确实忽略了一些计划中的功能，它通常是因为他们需要削减成本或因为球队已经落后于时间表或失败的一些其他的方式。相反，管理者应该侧重于确定是否删除任何建议功能，可以改善一个特定的产品，并让团队集中精力的事情，真正提高整体客户体验。这可以处理每一个所谓的要求作为一个假设，小，见效快的实验与潜在客户进行测试。开发团队经常承担其产品时，可以添加更多的功能。也许他们的逻辑应该是相反的：产品接近完美时，没有更多的功能，可以消除。正如达芬奇曾经说过，“简单是终极的复杂性。”误区6如果我们在第一时间得到它，我们会取得更大的成功。许多产品开发项目失败的预算，日程安排和技术性能，以满足他们的目标。毫无疑问，可怜的规划，严格的流程，和弱领导都在发挥作用。但常常被忽视的另一个原因是管理人员的需求，他们的队“第一时间得到它的权利。”需要向最低风险的解决方案在第一轮的偏见团队的成功，即使顾客不考虑他们很多的改进什么。更糟糕的是，球队有没有动力去追求创新的解决方案，以客户的问题。为了避免决策失误，团队遵循一个线性过程中的每个阶段（指定，设计，构建，测试，规模化，发射）在评论“门被仔细监测。”对下一阶段的工作不能开始，直到项目通过门。随着项目的路线，作出重大的承诺和应对新的见解增加了几个数量级的成本。在后期的测试成功庆祝，惊喜，无论多么有价值的，他们是，被认为是挫折。不幸的是，这样的线性流程流可能会导致项目超支，因为测试的反馈延迟，团队坚持不好的想法比他们要长，问题都没有出土，直到它的价格昂贵来解决这些问题。一个公差为“错了第一次”，可以是更好的策略，只要有人经常和快速迭代和快速学习，从他们的失败。以这种方式操作简单得多，更便宜的仿真和快速原型技术的进展。想想看，我们发现，定制集成电路设计的研究中，共391支球队。沿途队随后迭代的方法，并进行了早期和频繁的测试提出了更多的错误。但因为他们使用低成本的成型技术，表现不如他们在需要的时间和精力，试图在第一时间得到他们的设计的团队。原型制作成本高的球队，面对更多的精力投入规范，开发和验证。而且，因为他们做了他们的迭代以后的过程中 - 他们少得多，他们 - 他们推迟了发现的关键问题。实验许多不同的想法，是非常重要的创新项目。当人们尝试迅速和频繁，许多新的概念将失败，当然。但是，这种早期的失败是可取的，因为他们可以让球队迅速消除贫困选项，并专注于更多有前途的替代。碰撞测试显示，汽车设计是不安全的，被证明是有毒的候选药物，或软件的用户界面，混淆客户都可以成为理想的结果 - 只要他们出现在过程的早期，当资源已经很少承诺，设计还是很灵活的，可以尝试其他的解决方案。一个典型的例子的优势，“早期的失败，失败往往”的做法是新西兰队在1995年的美洲杯帆船赛的惊人的胜利。要测试的想法，提高了龙骨设计，研究小组使用两个几乎相同的船一条船过程中的项目和“控制”的船，不被修改。在每天的基础上，小组模拟假设在本地图形工作站，适用于那些看起来前途无量的一条船，对比赛的控制，并分析结果。相比之下，其竞争对手，丹尼斯康纳队，获得更强大的计算机（在波音公司的超级计算机），跑了大批量的模拟每隔几个星期，一条小船上，然后测试可能的解决方案。其结果是：新西兰队完成更多的学习周期，更迅速地消除没出息的想法，并最终击败了年轻的美国队丹尼斯康纳的船。我们希望现在越来越明显的是导致失败的实验，不一定是失败的实验。它们产生的创新是无法预见的新的信息。实验周期，更快的反馈越多，可以收集和纳入新一轮的实验与新的和潜在危险的想法。在这样的环境中，员工往往坚持在困难时刻，从事更有挑战性的工作，并超越他们的风险厌恶型的同龄人。但是，创造这种环境下，是不容易的 - 艾米C.埃德蒙森哈佛商学院（Harvard Business School）的一个话题，探讨了“从失败中学习的策略”（HBR 2011）。故障可能导致的尴尬和，公开知识方面的差距，这可能影响个人的自尊和地位的组织。毕竟，往往是管理者促进和团队奖励故障导致项目被杀害的提前曝光 - 尽管早期调动宝贵的资源，有利于公司吗？这是尤其如此，在组织已经建立了一个“零容忍失败”或“无错”（六西格玛）环境。托马斯阿尔瓦爱迪生了解这一切。他组织了著名的实验室，快速实验的概念，建筑模型的房间里，让机械师进行了实验与研究人员能够紧密合作，定位机加工车间。该实验室有一个巨大的卷数，使信息可以迅速找到附近的储藏室数量充足的物资库，包含的工匠，科学家，工程师和多元化的员工队伍。爱迪生想确保，当他或他的人有一个想法，它可以立刻变成了一个工作模型或原型。 “真正的衡量成功的标准是数为24小时的实验，可以挤的，”他说。先进的信息技术，如计算机辅助设计，建模和仿真，已经使公司做出了长足的进步，在更短的时间内，以较低的成本开发出更好的产品。然而，许多公司，不被窃听这些工具的全部潜力，因为他们的管理思想，随着技术的迅速演变为：他们仍然接近充满变数的产品开发工作，如果它像制造业信息生成。在IT继续进步的机会，以改善产品开发过程中会变得更大。不过，公司没有认识到，产品开发的风险是从制造大相径庭。HBR转载R1205E实用指南，为克服常见的谬误今天的产品开发经理的核对表1. 进行队列和信息流可见。2. 量化的延误和成本到你的决定因素。3. 引进资源闲置，利用率最高的地方。4. 重心转移效率控制系统的响应时间。5. 降低交易成本，使小批量的大小和更快的反馈。6. 实验用小批量的，你可以轻松地恢复到大批量的，如果这是行不通的。7. 治疗的发展计划，作为一个假设，将随着新的信息。8. 启动项目，只有当你准备做一个完整的承诺。9. 为简单的目的：询问哪些功能可以被删除，没有什么可以添加。10. 实验早期，快速，频繁，计算机模型和物理样机，