人力资源管理课件第九章.doc

第九章 中、美、日人力资源管理比较与跨文化人力资源管理引言：n WTO将中国融入到一个没有边界的经济体系和全球化的生存环境中。面对新的竞争环境的挑战，卓越的人力资源管理将成为企业获得一切竞争优势的根本前提。n 从国际上看，由于数字化、网络化和信息化的迅速普及，企业管理国际化、全球经济一体化的浪潮势不可当。各大经济强国全方位战略调整以及跨国集团的强强联合，打造了一批实力强大的”超级航母”，全球市场的国际竞争日趋激烈。n 从国内形势看，加入世界贸易组织的中国在享受多边贸易体制协议框架下的权利的同时，必须履行相应的义务，即全面开放国内市场，降低关税和非关税壁垒，而导致中国企业直接面对全球市场，与国外强手站在同一起跑线上接受竞争和挑战。n 因此，当前的中国企业，必须审时度势，把本企业置身于国际大环境中，制定国际化战略，提高人力资源国际化管理水平，倡导国际化创新。案例问题提出n 通用电气公司的错误n 在二十世纪八十年代，通用电气公司（GE）进行专业定位，把医疗技术作为其核心业务之一。年为了发展业务，通用电气公司购买一家法国的医疗设备制造公司GE-CGR，为了确保GE-CGR的成功，通用电器公司通过建立一所谓”美国价值观念”为基础的管理措施，竭力将其”美国化”。这种方式在美国是成功的，公司认为这种方式一旦在法国的经理中被灌输，将会取得成功。n 为了灌输”美国方式”，通用电器公司的执行者们开始计划让其法国搭档”社会化”、”美国化”。首先，举办了一个东道国经理研究班，使之融入”通用电器文化”。在研究班中，法国经理穿着公司送的恤衫，衣服上印着通用电气公司的口号”争第一”，其意思是说，作为通用电气的管理者，”我们的目标就是在本行业中成为第一”。法国经理们穿着这样的恤来参加培训班，感觉受到极大的侮辱n 一位法国经理说：”就象希特勒回来了，强迫我们穿制服，这是耻辱。”n 美国人象在美国一样，在GE-CGR的墙上挂着英语标语，旗杆上飘着通用电器公司的旗帜。让美国人惊奇的是法国人对此特不满，法国人的反映是：”他们来此吹牛他们是通用电气，我们是最好的。”n 另外，通用电气公司派专家改组GE-CGR的会计系统，使它们的程序与通用接轨。但所派专家并不熟悉法国的会计与报表系统，而通用电气公司的会计系统与法国的会计标准不一致。最后采用一个折中的系统运行。n 结果通用电气公司并没有获得理想的结果：原先希望在第一年就获得二千五百万美元的利润，但是却在第一年损失了二千五百万美元。随后的措施更是传统的降低成本，解雇员工和关闭工厂，结果许多法国经理和工程师离开了。启示：n 国际人力资源管理要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、法律和经济体制的差别以及由于社会文化差别所引起的不同学习风格。n 人力资源的本土化是任何跨国企业亟待解决的首要问题，也是国际人力资源管理的关键所在。”本土化”是”无国籍化”的延续与发展，是指企业在海外部门的人力资源管理中，适应所在国的经济、文化和社会环境，同时淡化自身的母国色彩，在人员管理方面实施当地化策略，使其成为地道的本土公司。n 之所以要本土化，是因为如果人力资源管理带有更多来自母国的政治、经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、猜疑与限制。第一节 国际人力资源管理制度的比较长寿公司的共同的关键要素n 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。n 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。n 长寿公司是宽容的。n 长寿公司在财政上是比较保守的。人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1. 劳动报酬 10. 能力的提高2. 福利 11. 工作时间的缩短3. 工作的安全性 12. 舒适的工作环境4. 灵活的工作时间 13. 融洽的人际关系5. 工作紧张程度 14. 开明的上司6. 参与有关决策的程度 15. 工作的挑战性7. 工作的民主性 16. 良好的培训8. 利润分享 17. 公平的对待9. 退休金权利一、美国人力资源管理模式作为世界上最发达和最富强的国家，美国的经济已经连续十几年获得超常发展，成为世界经济的领头羊。除了科技发达，资源丰富之外，最主要的一个原因就是对人力资源格外重视，美国通过各种政策，吸引了世界上最优秀的人才。（一）美国通过各种方式开发人才资源n (1)美国重视教育，不断增加对教育的投入n (2)重视对在职员工的培训n (3)美国政府十分注意引进和吸收外国人才，外国科技人才为美国的发展提供了极大的动力。n (1)美国重视教育，不断增加对教育的投入。n 年他的教育经费分为2265亿美元，到年增加至亿美元，人均比日本高出42%；美国在校大学生为日本的3.5倍。n 中国在教育经费投入上做很大努力，八五期间，全国财政性教育经费支出共达4800亿元，年均增长在20%左右。1996年全国财政性教育经费支出为1672亿元，比1995年增加了18%。1997年这项支出达到1863亿元，比1996年增长了11%。n (2)重视对在职员工的培训，这是技术发展、设备更新、生产力提高所必需的。n 美国工商企业每年就为员工培训的经费已经达到2100亿美元，分别超过中等教育与高等教育的经费。全美97%的企业，为员工制定了培训计划，另外选送5%的员工接受正规的大学教育。n (3) 美国政府十分注意引进和吸收外国人才，外国科技人才为美国的发展提供了极大的动力。n 首先，它以立法形式为达到此目的铺平了道路。美国曾于年和年两次修改移民法，对于有成就的科学家，不论其国籍、资历和年龄，一律可优先进入美国。（二）美国人力资源开发与管理模式的特点n 1、注重市场调节。n 2、以详细职务分工为基础的制度化管理n 3、注重个人能力的晋升制度。n 4、强化培训n 5、实施目标管理n 6、强烈物质刺激为基础的工资制n 7、工人参与管理。n 8、注重福利补偿和职业安全1、注重市场调节。n 在美国，劳动力资源在社会上的分配，是通过劳动力市场来进行的，劳动力市场相应地也非常发达。因此，美国企业的人力资源开发与管理，对市场的依赖性很强。n 在这种一短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业员工队伍的稳定性相对较差。2、以详细职务分工为基础的制度化管理n 美国企业管理制度化的程度很高。最大特点是分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规范。n 譬如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工作责任都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以”照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人对企业的威胁。3、注重个人能力的晋升制度。n 在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。n 新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。4、强化培训n 美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。n 但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。5、实施目标管理n 目标管理具有以下优点，能够加强单个员工同主管信息交流，能够使单个员工将他的工作同全公司的工作情况相联系，能够为员工的晋升、薪酬、奖惩提供一个比较透明、客观的环境。其实质是尊重员工的参与意识和自我管理能力，并且能够注意上下级的不断对话。n 由于目标管理方法可以广泛应用于社会的各个的管理层面及各个产业领域，并发挥出应有的效力，所以在今天，美国最大的五百家厂商几乎都不同程度的采用了这样一种管理办法。6、强烈物质刺激为基础的工资制n 公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。n 总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。n 然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。7、工人参与管理。n 工人参与管理在美国的做法是”员工拥有股票计划”。n 近年来美国有700家公司的1000多万员工参加了此项计划。据”员工拥有股票计划全国中心”对家高技术企业的调查表明，员工拥有股票计划在提高劳动生产率方面发挥了重要作用，实行员工拥有股票计划的企业比未实行的企业发展的速度要快1-3倍。8、注重福利补偿和职业安全n 这些福利包括：年金计划、医疗保险，人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全健康项目。n 美国雇主支付的附加福利的基本结构是：31%用于休假和休息期间的工资；17%用于社会保障捐款；16%用于员工医疗和人寿保险；14%用于退休年金；8%用于圣诞节红包、建议奖励和其他鼓励；其他是利润分享。n 在职业安全方面，美国社会和企业也是比较重视的。自年以来，美国的职业安全和健康管理局每年都要派出一千三百多名观察员，视察6000多个工地车间，并随时列出违章操作的厂商，进行通报。二、日本的人力资源开发与管理n 日本国土狭小，资源贫瘠，二战遭到重大打击，经济一蹶不振，但通过几十年的超速发展，日本年超过苏联成为世界第二经济大国。日本经济腾飞有多种因素，但对人力资源的重视是最主要的原因。（一）日本的人力资源开发及管理模式n 如果说，美国人力资源开发得益于得益于“聚才”优势的话，那么日本在人力资源开发上的优势则是“激励”，即：善于使一般员工人才化、团队化，形成高度的劳动热情、团队精神和敬业风气，发挥人力资源整体的竞争优势。（二）日本人力资源开发和管理模式的特点n 1、终身雇佣制。n 2、年功序列制。n 3、企业内工会n 4、注重在职培训n 5、重视通才的培养n 6、注重精神激励1、终身雇佣制。n 日本的大中型企业基本上都实行终身雇用制。工人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日本已经就业的员工更换工作的二次的劳动力市场显得很不发达。n 同时，市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入只相当于同类职工未更换工作者的2/3,所以员工一般不愿意更换工作.从企业一方来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。n 员工在企业终身就业，对企业经营情况非常了解，也对企业产生依赖,使员工更加愿意同企业合作，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系.n 在日本企业中的重要问题一般要经过全体员工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策的付诸实施。2、年功序列制。n 根据这种制度，应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长一段时间内（一般5-10年），工资待遇是要按照资历逐年平稳上升，没有明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也随着工龄增加而持续上升，而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必须的资历条件。 n 因此，日本企业中各级管理人员的地位高低与年龄长幼之间呈现较为整齐的对应关系。由于有了年功序列制，员工明显感到在同一企业中长期工作的好处，而一旦转入新企业，往往得从较低的职位做起，经济上损失惨重。所以说，年功序列制是终身雇用制的真正支柱。3、企业内工会n 所谓企业内工会，就是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。n 企业工会缓和了企业和员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。n 然而，它又是一个矛盾的复合体，即在某种程度上代表员工同资方交涉，争取自己的利益，又跟资方合作，从从而共同保证企业的生产。n 总之，它对建立和谐的劳资关系，促进公司兴旺发达起了积极作用。4、注重在职培训n 日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。n 这种培训的过程是工人接受”人力资本投资”的过程，也被学者们称为”蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。5、重视通才的培养n 日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。6、注重精神激励n 日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。n 由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。三、中国人力资源管理n 在宏观来说，我国确立了”科教兴国” 、”人才强国”战略。十六届三中全会提出”坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”n 我国从改革开放以来，就对干部人事制度进行了深入的改革，以建立国家公务员制度为突破口，建立了分类管理的人事制度。n 在企业打破干部工人身份界限，下放管理权限，颁布了包括劳动法在内的一系列法律、法规，规范劳动用工秩序。n 从微观上看，随着中国的经济改革开放，内地的企业按本身的价值理念、社会和企业的结构，发展出独特的和合乎”国情”的人力资源管理模式，以公平原则来管理企业的人力资源，增强员工的安全感。中国的人力资源管理特点具体表现如下：n 1、员工招聘。符合国家有关法律、法规，实行公开招聘、全面考评和选择录用的原则。n 2、绩效考评。重视对德能绩的全面考评，强调考评对员工发展的重要意义。n 3、晋升准则。领导干部的晋升按照”革命化、知识化 、专业化、和年轻化”的准则，其他人员的晋升则是依据学历、年资、能力和绩效考评的结果。n 4、员工培训。包括思想教育、专业理论知识教育和技术业务培训三大体系。n 5、工资和奖励。企业工资总额和其经济效益挂钩，建立奖励制度。四、中、美、日人力资源管理哲学比较n 人力资源管理的具体运作，受企业的管理哲学影响。至于管理哲学的形成因素，则受当地社会文化和结构所影响。n 中国、美国、日本的管理哲学十分不同。n 美国管理哲学强调短暂的业绩效果，企业与员工的关系以交易为基础，很少考虑到雇主与员工之间的感情或忠诚问题。n 日本管理哲学则不同，企业被视为家庭，是员工尽忠的地方，企业与员工之间的关系是长期的。员工在企业成长，受企业保护，企业业务的发展有赖于员工的努力，故员工可分享企业的成果，得到奖金，并引以为荣。n 而在中国，企业的利益与全体员工的利益是一致的，企业与员工之间的关系是长期的。n 总括来说，虽然中、美、日企业都强调经营业绩，但美国企业重视短期结果，中、日企业则重视长期结果。n 此外，美国企业是以外在劳动力市场来调节企业内部的人力需要；但日本企业则以内在劳动力市场调节企业内部的人力需要，故企业重视内部分配和员工培训，较少从外在劳动力市场增补人力；中国企业在引入公开招聘机制的同时，往往还要考虑国家的计划安排。n 下表比较了中、美、日人力资源管理哲学：n 中美日人力资源管理哲学的形成，主要是受到和社会文化和结构所影响，而社会文化和结构又受到该国的历史和生态地理环境所影响。n 中国社会文化强调个人利益服从集体利益，注意工作方法，强调个人的思想觉悟，使得企业在人力资源管理中要求员工放弃个人利益，服从集体需要，并强调团结。企业与员工关系是稳定的，极少有人频繁更换工作，企业也不能随意辞退员工。同时企业也有义务照顾员工终身。员工绩效考评、员工提升时强调思想、表现、资历，当然也包括能力成绩。n 美国的人力资源管理策略，主要受到美国的个人主义、自由主义和快速主义所影响；也受到工业化的带动，人民生活模式以个人为单位，独立生活，不依赖群体，人们向往自给自足的生活；加上科技的不断发展，人们习惯于快速的生活方式，要求立竿见影。n 因此，员工与企业的关系疏离，员工本身是独立个体、不用依赖任何个别企业，员工可按自己的喜好，自由转换工作，寻找合适的工作环境。同样，企业对员工没有任何义务。n 由于生活快速的心态，而员工在企业工作一段时间后，便期望加薪和升职，否则便另谋发展。同样在观察员工一段时间后，如员工没有表现，便会辞退员工。在自由主义的思想下，美国人强调契约和规章，明确的职务规定，重视权限，企业对员工的控制是显然的。n 日本人力资源管理哲学，则主要受到日本文化的群体主义和忠心思想所影响。由于日本地狭人稠，人们过着群体的生活，生产经济单位不是个人，而是群体。在日本人的概念中，群体比个人来得重要，个人的成就和名誉是所属群体的光荣。n 但员工一旦属于某企业后，便对该企业效忠，甚至有过于家庭，一辈子在该企业工作。同样企业亦有义务照顾员工。员工表现欠佳时，应加以辅导和改善，而不是解雇。基于这个前提，人力资源管理的作业，包括企业工会、内部晋升、年资制、在职培训和思想训练等，都是合理的进行安排。n 在群体主义的思想下，日本企业强调与员工之间的相互信赖，职务规定不明确，重视协调多于权限，对员工的控制是较为含蓄的。n 在社会结构方面:着重分析人与人之间的关系和企业与企业之间的关系。n 在美国社会，人人平等，不论男女老幼，在社会上均有基本的权利。因此，企业很难推行年资制和性别的雇佣保障，一切都以能力和表现为先决条件。n 但是日本社会则不同，人与人的关系在群体内的划分十分精细，老年人比年轻人受尊重，男比女受尊重，因此，年资制便成为基本的原则，而男性员工也受到终身雇用的保障。n 企业与企业之间的关系，在美国是互利和交易的关系，企业虽有大小之分 ，却没有高低之分。n 日本的企业则以集团（或称为财阀集团）形式出现，集团公司包括银行、大型企业和卫星企业，因此，企业与企业之间多有高低之分，并且互相依赖。n 在此制度下，终身雇佣制便可以有弹性地推行，当经济不景气时，大型企业，可以处理卫星企业的工作；另外，大型企业也可将年老的员工分派到卫星企业工作，使企业的收支得以平衡。换句话说，下属企业是大型企业终身雇佣制的缓冲。n 上述人力资源制度的比较，阐述了中、美、日管理制度的不同之处。人力资源管理制度没有绝对对最佳模式。重要的是管理方法能因地制宜，整合企业整体的经营，发挥人力资源管理的功能。五、美、日人力资源管理模式的发展趋势n 1、美国人力资源管理模式上的变化n 2、日本人力资源管理模式上的变化n 3、发展趋势分析n 随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。1美国人力资源管理模式上的变化n 美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。n 然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。n 而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。n 还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；n 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。n 为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。n 80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。n 由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。2.日本人力资源管理模式上的变化n 日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。n 由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。n 一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。n 然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。n 激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。n 企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。n 当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。n 从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的”按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。3、发展趋势分析：n 以上分析，可以看出，所谓的美、日模式也只是相对的，两模式的交融已经成为一种趋势。n 尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是网络技术的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，（1）经济一体化的推进。n 在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。n 这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。n 从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。（2）跨文化的形成。n 一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。n 企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。（3）技术的发展。n 网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。（4）理论上支持。n 通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事。n 从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。n 1997年和1999年财富杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取、创新。n 1997年和1999年财富杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取、创新。第二节 跨文化的人力资源管理一、跨文化组织面临的文化差异（一）跨文化组织的概念n 跨文化组织是一个跨越两个或两个以上文化环境而从事经营的组织。n 组织文化环境和国界并没有必然联系，但是，国家环境是影响组织文化环境的最重要的因素。n 国际企业是跨文化组织最初的和最主要的形式。n 国际企业在多个国家内有一个子公司连锁网络，它的视野遍及全球，捕捉每个商业机会，并在全球范围内为一个共同目标整个企业的发展而获取、配置资金、物资、技术及管理资源。n 20世纪80年代初开始，随着中国对外开放政策的实施，许多国际企业纷纷将触角伸向中国，兴办了大批三资企业，许多知名的饭店管理集团，如假日集团、香格里拉酒店管理集团等等在中国落户。n 进入20世纪90年代后，一些有一定实力和胆识的中国企业也开始主动寻找对外投资的机会，成为中国第一批走出国门的企业。特别是我国加入WTO后，走出去的企业越来越多，因此，跨文化管理的问题也越来越多，我们必须面对这一变化，对之进行适时的管理。（二）跨文化组织面临的文化差异n 跨文化组织内的和文化差异来自三个方面：民族（国家）文化差异、组织文化差异和个体文化差异。1、民族（国家）文化差异。n 民族文化差异是组织母国和东道国文化间的差异，主要包括： n （1）政治差异；n （2）法律差异；n （3）体制差异；n （4）价值观差异，即人们在信仰、价值、心态等方面的差异；n （5）行为方式差异，行为方式是价值观的直接外在形态的物化，如以何种方式处理企业经营中的各项事务；n （6）语言差异；n （7）物质文化差异。具体体现在该国的自然资源、人力资源素养及其科技教育水平、物质生活水准以及表征投资导入国经济状况的基础设施及其金融能力等方面；n （8）产品文化差异。指国际企业的产品结构、品种等。2、组织文化差异n 组织文化差异是合资合作企业中方自身特有的组织文化风格的差异。n 主要体现在组织的所有权、经营权、控制权的具体形式上。3、个体文化差异n 个体文化差异是双方当事人个体文化素养的差异，主要包括： n （1）职业状况差异，如工作时间、工作地点、职位晋升等方面的差异；n （2）教育水平差异；n （3）社会模式差异，如从业人员的性别、年龄的构成等方面的差异的；n （4）社会生活方式差异，如饮食习惯、对待家庭的态度等方面的差异。二、国际企业中人力资源管理职能的跨文化特征n （一）国际企业中四种人力资源管理方式n 表9-3国际企业中四种人力资源管理方式n （1）在种族中心主义方式下，国际企业简单地将母国使用的人力资源管理方法和政策移植到外国的子公司，从母国来的驻外员工管理着子公司，总部对子公司的政策保持紧密的控制。n （2）在多中心主义方式下，子公司基本上与总部独立，人力资源管理政策是根据当地的环境而制定的，由当地人员应聘进行人力资源管理。n （3）在区域中心主义方式下，将全球的下属企业划为几个区域，人力资源管理政策在某个区域内最大程度地得以协调，子公司可能采用该区域任何国家的管理人员，区域内的协调和交流程度很高，但在地区与总部间的交流与协调相当有限。n （4）在全球中心主义方式下，人力资源管理政策是为达到由母国和子公司组成的全球网络的共同目标而建立起来的，该政策是使全球利益最大化的最佳政策，企业中的人力资源管理和其他活动被那些最合适的人员管理着，而不去考虑国籍问题。（二）国际企业中人力资源管理职能1、招聘n 国际企业的人员来源有三个渠道：n （1）经过本国母公司教育培训，具有管理经验的本国公民；n （2）经过东道国的分、子公司的教育和培训，并取得管理经验的东道国人才；n （3）从第三国选拔管理人才。一般国际企业的上层主管由母公司派出，中下层管理者则从东道国或第三国中选拔，其他所有员工，主要是一般员工，则从东道国中招收聘用。当然没有那一国或那一家企业有关于人员配备的具体标准比例，一般都根据具体情况来决定。n 总部所面临的是驻外员工的选拔问题，一个合适的驻外人选必须符合六项标准：（1）必须愿意并有去海外的动机，（2）必须有从事该项工作的技能（3）必须可适应（4）有好的人际交往能力和建立关系的能力（5）有好的交流沟通的能力（6）有家庭支持。文化落差越大，则这些因素的重要，如表9-42、培训n 国际企业的员工培训涉及两个方面：对东道国当地员工的培训和对母公司驻外员工的培训。n 由于培训可以减少或消除许多使用东道国当地人带来的潜在的问题，许多国际企业正在对东道国当地员工的培训上大下功夫。这种培训往往有两个层次：n （1）提供完整工作所需要的必要的技能和纪律的培训，在较不发达的国家从人的技能水平往往抵于要求，在这种情况下，为当地员工提供培训是非常重要的。n （2）培养一批既熟悉企业产品和业务、有了解国际企业文化和战略的本地专业人才。3、绩效考评n 对子公司的人力资源经理而言，研究东道国的文化有助于确定哪方面的绩效将被鉴定以及如何进行鉴定，从而对母公司的绩效考评体系和评价指标加以变通。n 东道国的文化可能影响到某种类型的绩效考评方法是否被接受。例如，一个注重个人绩效考评的考评体系，在美国这种个人主义至上的社会可能会成功使用，正在日本和中国这类集体主义文化的社会中，过分强调个人功绩的考评体系将不太适宜。n 东道国文化也影响着子公司的绩效标准。在日本，为保持团队的和谐与凝聚力的行为 （帮助解决团队成员间冲突）与那些关注与目标的行为（如增加销售额）相比，前者的重要性不亚于后者，不利于团结和谐的工作绩效肯定会被视为不正确。n 在评价中外员工绩效时要考虑许多因素。首先，环境会影响到绩效的评价。环境条件随国家不同而有差异，某些国家动荡的政治环境将直接影响驻外员工和第三国人员的工作绩效。再者，一个驻外员工的工作的本质特点也影响到绩效的评价。例如：一般驻外员工适于评价其短期绩效，而作为高层管理者的驻外人员应评价其长期绩效。n 因此，对驻外员工的绩效考评体系的建立要求特别谨慎。除了选用指标需要谨慎考虑外，由谁来评价也是很复杂的问题。通常一个驻外员工的顶头上司是行使这一职责的主要人选，但是，在驻外员工是经理的情况下，他的顶头上司通常是远在千里之外的公司总部的某个人，因为，顶头上司几乎没有机会考评驻外员工的绩效，有关该员工的信息必须由在子公司和总部内能评价他行为的某些相关人员提供。4、补偿n 东道国当地员工的补偿体系必须与当地工资法律规定（如法定最少工资额）、工会影响力、其他法律限制（如反对性别工资歧视的禁令）以及文化偏好相适应。各个国家中有关养老金、社会保险、医疗保险基其他福利的规定差异很大，在某些国家里象住房、交通、年终红包之类的福利是法定的，而在有些国家则没有。n 除了为东道国员工设立一个补偿体系外，子公司人力资源经理还必须为母国驻外员工和第三国人员建一个适当的补偿体系。一个有效的驻外员工补偿体系应该具有以下特点：n （1）能吸引在国际任职上有资历和兴趣的员工；n （2）为驻外员工在各子公司之间和在母公司与子公司之间的调动提供开支；n （3）在总部员工、各子公司员工的报酬水平之间建立协调一致、合理的关系；n （4）使公司的工资制度与主要竞争者的工资制度旗鼓相当。n 在各国际企业间对驻外员工的补偿政策是存在差异的，但大多数企业的补偿体系都包括工资、税收、福利、津贴几项内容，如表9-5所示：三、合资企业人力资源管理中的跨文化冲突分析n （一）招聘n (二）培训n （三）考评n （四）补偿n （五）激励（一）招聘n 合资企业在招聘员工时，往往会采用情景模拟、心理测试等方法，这种招聘模式依赖客观的选拔标准，希望新员工能迅速适应并胜任特定的工作。n 但是，这套招聘的模式会使中方管理员工普通员工产生种种不适应的心理，原因如下：n 1、中方主管招聘员工的工作能力和工作习惯与外方的要求间存在差距。中方员工崇尚关系，传统的国有企业在招聘新员工时一向看重权威人士对其品行、人际交流和资力等方面的推荐，优先考虑那些有关系，有资历（符合特定标准）的人，负责招聘工作的中方员工往往不具有建立适当测试体系来考查应试者素质的能力；而外方员工对当地的劳动力市场和文化背景不熟悉，采用的测试标准和方法可能也不适应与该地区。n 2、中方的排斥异己与外方的鼓励创新间存在差距。中方员工排斥异己，注重集体的和谐，所以希望进入组织的新员工是同质的、可靠的，并能迅速适应特定的关系模式，这与外方的想法不一样。n 3、在对员工子女的政策方面中方与外方存在差距。因为长久以来国有企业为稳定员工队伍，花费大量精力来解决员工子女的就业问题，所以中方员工已习惯在招收工作中对员工子女照顾；而外方为避免企业中的裙带关系，不赞成具有亲属关系的人进入统一企业。n 因此，往往会在招聘工作中出现以下差异：n 1、中方原主管招聘员工认为外方的做法不适于实际情况，他们在招聘工作中仍然受到过去工作习惯的影响，仍然看重权威的推荐，当公平竞争会破坏某种关系时，仍可能向关系妥协，这使得外方对中方员工的工作能力不满。n 2、符合外方要求的新员工过于突出自己的表现，中方难以接受。n 3、中方员工认为合资企业不再是靠山，子女工作没有保障，与过去对比极易产生不满心理；另外，部分企业在合资前并没有进行社会公开招聘，这类企业在适应合资后招聘模式的难度可能更大，冲突可能更严重。(二）培训n 合资企业往往会针对中方员工的文化心理和素质进行大规模的全面培训，采用主动地、高参与度的培训方式。这种培训模式会使中方产生不适应心理，原因是n 1、中方外方对培训的理解存在差距。中方尊重特定标准，人们在组织中的地位基于年龄、学历、资历、政治身份等组织推崇的因素，员工认为接受培训和获取组织承认的资历，直接与个人事业发展挂钩，能够得到培训资格的人往往已得到组织的暗示。而外方认为员工在组织内的地位完全基于个人的真才实学和成就，培训是以”提高个人对组织任务的贡献”为宗旨的，员工接受培训是为提高成就而奠定基础的。n 2、中方与外方在培训对象和培训目的的认识上存在差距。在合资企业中，外方普遍对中方员工的文化心理和素质表示不满，在不可能”大换血”（将原有的中方员工全部解雇）的前提下，认为培训可以使中方各级员工学习并适应外方的组织文化（即将其同化），便于管理，并可掌握外方要求的管理技能和工作技巧。而中方认为外方不应该利用培训进行文化侵略，外方也应该学习国有企业好的组织文化，也应该为适应中方的要求而接受培训。n 3、中方与外方培训方式间存在差距。在中国，人们对老师和书本是绝对信赖的，习惯于被动学习的课堂式教育，不适应外方那种活跃的、主动参与的培训方式。（三）考评n 合资企业往往建立以个人为导向的绩效考评体系，考评过程和结果的透明性较高，考评指标一视同仁，从而导致中方的不适应心理。n 1、中方和外方在对个人绩效的认识上存在差距。国有企业是关系体系，强调维护集体的和谐，所以，协调人事的工作显得更加重要和复杂，有着好的人际关系网络的员工们得到较高的评价，能保持集体和谐与凝聚力的行为（如帮助解决集体内成员冲突）被认为是绩效良好的行为。而且，也为企业一贯强调集体利益高于一切，所以考评体系侧重于集体绩效的考评，n 员工由于其在工作集体内的成员关系而得到了同一性的绩效评价，他们会根据其 对集体的贡献来看待自身的绩效。而外方关注个人对组织目标的贡献，尊重个人利益，认为以个人为导向的绩效考评体系可以从同一性中区别出个体的贡献。n 2、中方和外方在考评透明性上存在差距。中方人员对竞争比较反感，面子观念强，习惯关起门来说话，对负面反馈的反应激烈，不愿意接受公开批评，所以考评过程和结果都缺乏透明性。而外方推崇公平、公开的竞争，为了不断得到反馈以在进一步的工作中改善绩效，为了进行监督，他们要求考评过程和结果的透明性。n 3、中方和外方在考评标准上存在差距。国有企业的组织文化是”除强扶弱”，认为应该感谢老员工过去对企业的贡献，因此考评标准会向年纪大、资历老的的员工倾斜。而外方习惯于弱肉强食、优胜劣汰的竞争法则，推行一般性评考评系统，采用一视同仁的考评指标。（四）补偿n 合资企业根据工作责任的大小和 绩效水平的高低来确定员工报酬的等级，将担负较大责任的管理者与普通员工间的报酬差距拉大，确认管理者法定特权，有许多合资企业采用保密工资制。n 这种补偿模式使中方产生不适应心理，原因有：n 1、中方和外方在对待报酬差距和管理者的态度上存在差距。国有企业采用平均制的报酬体系，但是，尽管在正式的报酬体系中管理者与普通员工间报酬差距不大，管理者却可以以权换钱，获取灰色和黑色收入，对权威高度服从的习惯心理，使员工也能够默认这种现象的存在。n 外方一般都会杜绝管理者的非法特权，而将管理者与普通员工的报酬差距拉大。由于外方人员一般身处高位，而且有”接管方”的优越感，所以外方与中方（特别是中方普通员工）间的工资差距很大，规定了管理者的许多法定特权，这使得中方员工易产生心理不平衡感，普通员工认为这是”资本家”对”廉价劳动力”的剥削，中方管理人员认为双方的合作没有建立在平等的基础上，而外方认为中方的介入已使中方获益，对中方”不患寡而患不均”的心理十分反感。n 2、中方和外方在工资发放是否透明上存在差距。n 国有企业强调集体利益高于一切，使得个人隐私在一定程度上被否定，所以付报酬的发放是透明的。而外方一般认为报酬属于”个人隐私”。n 保密工资制往往会成为某些企业普通员工不满的根源，因为保密工资制取得成功的前提是严格详细的考评制度和保密工资公平透明的计算方法，虽说工资保密，但各级员工都可以根据自己的工作表现计算出应得的工资，然而很多企业考评制度流于形式，员工对自己该拿多少工资心中无底，因而产生不安全感、不公平感、不信任感，认为保密工资使他们处于被动地位，员工之间往往相互打听工资数额，企业内充斥着小道消息，气氛变得紧张。n 3、中方和外方在对员工家庭福利的态度上存在差距。中方员工习惯于将企业视为靠山，企业对员工的家庭也负担着长期的责任，在员工的福利计划中包括住房及对子女、配偶的安置等。n 而外方认为没有”企业办社会”的义务，合资企业不再负担员工的住房、子女就业问题。由于其他一些企业仍沿袭过去的做法，员工们与其他企业比较，与过去比较，容易产生不满。（五）激励n 合资后企业一般摈弃了部分国有企业以信仰和集体的承认来激励人的做法，而采取以金钱来激励员工的做法。中方和外方在员工需求的基本假定上存在差距。n 在国有企业中，劳资关系基于道义，集体利益高于一切，所以个人信仰和集体对个体价值的承认对企业员工而言是至关重要的，企业假把企业的命运与员工的命运紧密相连，当员工认识到通过某项工作能达到对信仰的追求并得到集体的承认时，他会得到极大的激励。n 而外方认为劳资关系基于经济，个人利益高于一切，信仰和集体的承认已不足以成为激励员工努力工作的动力，员工需要现实的经济的利益。n 合资企业的激励政策所带来的差异可能是：外