教育管理-民办园的人事变化.docVIP

民办园的人事变化某一幼儿园属于民办、由于体制的原因，幼儿园的中层领导不断更换。去年夏天，副园长因家中有事不得不放弃工作。为了提升教师的综合素养，给园中优秀的教师锻炼的机会。园长决定从园中选拔人才来充当此角色。可同时能胜任此项工作的老师有四位，她们都是老教师，工龄几乎一样，每人都具有各自的优势。如果任用或选拔出其中某一位老师，另外三位老师就会受到影响，她们会认为园长管理不公平。经过深思熟虑，园长决定同时任用她们，但职位不是副园长，而是根据她们的能力分别任为保教主任，大、小、中班年级组长。虽然分工不同，但权力是相等的。保教主任主管全国教学，以及教师培训，大、中、小班年级但主管各年级组安全卫生保健、教育教学等全部工作。她们在工作中各负其职，互相协调配合。经过一年的实践，四个老师在不同的职位上都取得了前所未有的成绩。今年暑假，风烛残年了进一步提高她们的业务水平。园长就派她们外出学习。考虑到幼儿园的需要和四位老师的实际能力，园长就派其中两位老师外出培训，留下两位在园内分做幼儿园的其它工作，同时，园长也外出培训，只是临走前把此项安排分别告知了四位老师。园长在外出的第一天，就收到了外出培训教师的信息，说留任两位老师很不高兴，感觉园长只重视她们。园长马上打电话和留园老师沟通，把原因告知两位老师，两位老师也说了她们的想法，虽然还是有情绪，但是党园长已在给她们解释，就不再追究，并表示把园内工作做好，让园长放心。又过几天，留任教师发信给园长，说园里工作一切顺利，并有一定成绩，园长很欣慰。思考题：1、本案例中，园长如何安排暑期培训，会减少管理者之间矛盾？2、本案例中，组织机构“副园长”之位能空缺吗？3、本案例中，园长是否需要给留任老师作解释？该如何选择和安排职位？分析：在分析这三个问题以前，有必要对民办园做一个分析。在幼儿教育阵营内民办幼儿园处于贬大于褒的地位, 而且政府扶持力度的天平也是大大地偏向公办园的。但是在社会的需求和民办园自身生存的需求下,民办园却日益发展强大起来。然而由于在民办园中却呈现着如下的弊端：第一，过于追求经济效益。民办园的创办者多为非专业人士, 他们办园的首要目标大多是盈利, 往往隐性地将追求利润放在首位, 在加大外在办园条件投入的同时, 紧缩了办园软件的内在投入及班级设备的投入, 如幼儿及教师的图书、大量的桌面玩具、操作材料、必要的消毒设施等。第二：教师职后培训薄弱。在职培训规范的公办园采取以园内自培和外出学习相结合的方式, 民办园多为近几年发展起来的, 尚未形成自培的管理体系, 派教师外出学习经费开支很大, 是一种隐性投入, 民办园考虑到办园的成本及资流动的因素, 很少有民办园派教师外出学习, 即使有也是上级规定的教师必须参加的继续教育, 而且费用上也往往教师自己承担。第三师资队伍流动大。这个问题是现今大多数民办园面临的最难解决的问题。这有多方因素: 其一就业的双向选择因素, 公办园的正编教师就几乎不存在这个问题; 其二教师对民办园的信任度不高, 当初选择民办园是不得已而为之, 一有机会就会离开; 其三待遇问题, 有了一定工作经验和资历便想跳槽拿更多薪水; 其四对专业成长的不满, 在职教育机会少, 业务水平得不到提高。第四，教育理念的随行就市。一切为家长服务是民办园的优势, 但“家长至上”的原则却又无不干扰着民办园的经营者, 为了去迎合家长,无论何等档次均设置了双语、识字、珠心算等课程, 很难以科学的教育理念去引导家长, 更重要的是，作为一名民办园的校长实际工作做起来并不那么“风光”确实困难重重，尤其处理人事关系之间的挑战。不但由于民办园生存难、竞争大从而忽视隐性软实力的教师素质建设，民办园师资队伍不稳定，上级管理部门对民办园教师缺乏有效的管理机制，民办园依赖教师职前教育，忽视在职培训的重要性。因此在本案例中，“副园长”的职位对于一位稍有进取心的的院内工作者显得弥足珍贵，甚至是培训机会也显得可贵。因此以下就三个问题提出自己的解答：1、本案例中，园长如何安排暑期培训，会减少管理者之间矛盾？首先，园长应该注重一视同仁，强调培训机会一律均等，在决定哪位老师能够参加暑期培训之前应提前进行群体决策会减少员工之间矛盾。而应该多方面多侧度多维度考虑决定的利害冲突。但是首先应该摆明“机会面前人人均等”的态度，否则再公平在周全的考虑在员工看来也会是“竹篮打水一场空”。其次，经济学家厉以宁指出: 管理的核心问题是人才问题。集中式的科研培训体系离不开各种层次各种背景的人员, 层级化的培训管理体系更离不开一支相应的、稳定的、高效的管理队伍和参与者。因此无论是培训还是学习工作具有一定的延续性，在此，园长应该强调机会不止是这一次暑期培训，而应积极健全激励机制，提供员工们工作忠诚度。第三，建立健全园内专职教师聘任、考核制度。更加要加强参加培训考核客观化，标准化，可衡量化。从待选人选中选任合适人选参加培训, 用评价测量标准说话而非园长一人专断。对其两年聘期内的教学及科研工作量进行考核, 强化目标管理, 增加考核内容中尤其是对园内管理工作绩效的份量,保证其得以客观准确的衡量。同时在其对于园内有重要贡献待选者给予适当倾斜, 支持他们通过放松心态摆正态度, 一则更好地完成园内管理教学工作, 二则加入得以参加培训机会也可以为其日后的管理工作之路打好基础。 第四，换位思考的工作方法。柔性管理是管理的一种高级形式, 强调感应性, 在研究人们心理和行为规律的基础上,采用非强制的方式在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志转化为人们的自觉行动。例如在该案例中, 面对有抱怨的留任教师, 科研管理者要通过润物细无声的方式达到控制与协调的目的, 就应该彻底放下由行政管理权力产生的颐指气使的官僚作风, 从制度设计到日常管理,多些换位思考, 从教师的视角去审视是否在该次培训选拔中能否激发其内在潜力、主动性和创造精神。例如, 暑期培训选拔体系应引导教师尽可能多地做好平时日常工作, 对于一些平时工作认真负责勤奋敬业乐于奉献的教师, 我们应适当计分以恰如其分地认可教师付出的劳动, 同时对其数量和考评加分加以严格限制以发挥政策导向作用。这种换位思考的工作方法同时也体现了以教师为本的工作理念。第五，该园长应该从这次暑期培训事件起注意建立现代假期培训选任系统结构。在激烈的机会竞争中，由于外部环境变化以及内部员工情况变化而导致的弊病和混乱状况，使得传统的园长“一家言”“专断话语权”显得无能为力。管理大师彼得德鲁克早在1970年就指出，知识型组织的思想交流与传播并不遵从等级制的直线式组织结构的渠道，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织的需要。因此，为了不再产生如此的内部矛盾，组织必须进行防患于未然。营造新型的员工交往文化氛围。该园应该营造一种开放帮助式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，以满足员工对受尊重和实现自我的需要。健全完备高效的沟通网络。有效管理是该园不断发展壮大的保证，而有效管理需要完善、高效的沟通网络体系来保障。提升决策者管理沟通能力。具备出色的管理沟通能力是该园领导者成功实施管理的关键，所有重要的管理职能的履行完全依赖于管理者与下属间的有效沟通。这就要求管理者树立新的管理理念，运用新的管理模式, 不断在管理实践中总结和探索，努力提升自己的沟通和协调能力。在该案例中，该园长应该提前做好沟通工作，了解第一把手四位教师对于暑期培训的看法和意见，从而再形成决策进行公布。2、本案例中，组织机构“副园长”之位能空缺吗？在分析本问题之前，我们有必要回顾教育组织结构的结构图从而得以得出分析：可见一个具有组织性，完备而系统的教育组织结构是应该具有合理层级性特征的，虽然并非不存在空缺之位的组织结构，但在一些缺乏合理过渡性，出现“职位断层”的组织结构中常常会出现这样一种现象：一些下级部门的人员甚至是普通工作人员,在有直接领导分工负责的情况下, 仍喜欢越级跑到高层领导者那里去“ 进言献策” , 对部门工作说三道四, 而且一些领导者对这些也总能聚精会神地听。这种现象偶尔出现不足为怪, 经常出现就不正常了。然而领导者屈辱要超脱于一般繁杂事务,如果被动而频繁地与基层管理人员或普通工作人员进行接触, 甚至直接参与多头管理, 则不可取。即使是在不存在中层管理者与副职的机构则也会出现上级凡事过分躬亲，不利于大局以点带面重点突破，难以抓战略，抓策略，哪怕就是在结构化组织中这样不但会影响副职与中层管理者的工作积极性, 还会影响到上下级之间的关系。从另外一个方面来讲，在坚持分工负责的前提下, 通过切切实实地让副职乃至于中层管理者有职有权, 实现职权对等, 也能够充分实现在管理工作运转过程中, 副职或中层管理者对直接领导负责, 基层部门管理者对分管副职负责, 基层工作人员对基层部门管理者负责的直线管理态势, 营造平滑有序、高效运转的把次要的、可以授权的事情交给其他管理者去执行。这样, 管理决策者不仅可以解脱自我, 而且可以通过实际锻炼培养优秀的管理队伍和后备人才,实现可持续发展。这样, 园长领导管理有方, 建园富有成效, 通过设立一个符合职位要求的“副园长“一职，更够使有序的管理给该园铺设成就的天地, 既有现实意义, 又有导向意义， 既能凝聚人心, 激发士气, 又能树立良好的形象, 增强园长其人格魅力, 促进“ 双赢” 效果。3、本案例中，园长是否需要给留任老师作解释？该如何选择和安排职位？首先给留任老师解释是一种非常必要且有效的安抚激励机制，园长通过直接与留任教师谈话解释可以了解情况，对其起到开导作用能够发现他们心里存在的内心冲突问题及看法，定期沟通，减少误会。而作为组织沟通的信息接收者-园长，即倾听者，通过解释交流沟通从而全面理解对方的思想、情感。在理解别人的语言时，最重要的是要从别人的角度上来考虑问题，要用心去体验别人的情感状态，也就是心理学上常讲的要注意移情。其次，通过分析沟通结构图：我们可知沟通是管理中不可或缺的组成部分,也是企业机制中极为重要的一项内容。它贯穿于管理的整个流程中, 贯穿于方案由制定到实施、控制、调整的全过程。事实上,在通常情况下,沟通本身往往开始得很早, 远在新的园内发展战略开始实施以前, 不仅如此, 它还需要贯穿于方案的整个生命周期当中。无数事实证明, 良好的企业必然存在着良好沟通。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样: “未来的竞争是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”随着全球化市场竞争的加强, 企业包括该民办园对员工的依赖越来越强, 且已认识到沟通体系的精心设计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键要素。因此对于本次培训事件沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境, 使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中, 激发员工的工作热情, 吸收并留住人才。其次,具有预防性。可以发现员工之间中存在的矛盾, 便于及时调整各种关系, 消除员工的不满情绪, 解决该民办园内部存在的矛盾, 促进该园平稳快速发展。另外, 假设园长能够解释则是一种激励中隐含约束的机制。不仅具有激励员工的作用, 同时通过沟通这座桥梁让那些能够得以参加暑期培训的员工清楚地知道哪些是该园期望的, 哪些是禁止的, 指明了员工努力的方向。再者，关于如何选择和安排合适人选在合适的岗位上，我们试就以下方面进行分析：（1） 甄选与拔擢相结合原则。这就要求事先设计好人才选拔的目标(或者是一项工作, 或者是一个职位) , 根据工作和职位的要求来选拔人才, 使选拔出来的人才能够很好地完成这项工作, 或是实现职位的职责。人事要相宜, 能岗要匹配。（2） 德才兼备原则。对要拔擢的人才, 既要有思想品德的要求, 又要有知识技能的要求, 以德为平台, 以能为核心, 二者不可偏废。要任人唯贤, 把德才兼备的人才大胆提拔到重要的岗位上, 委以重任, 放手工作。（3） 公平竞争择优原则。在人才选拔的时候, 要注意造就和维护一个有利于人才成长和脱颖而出的公平公正的竞争环境。竞争是手段, 择优则是目的, 要通过竞争来达到择出适合工作或职位需要的优秀人才的目的。（4） 简事高效原则。人才选拔是人才管理的一个手段, 其结果就是要把合适的人才提拔到合适的职位中去, 使人才与其它各种生产要素。形成优化配置, 减少成本, 提高效率, 产生绩效和效益。（5） 选贤任能要出于公心。领导者要把抓全盘工作与提拔干部搞平衡区别开来, 要把个人的人情世故、感情心理需要与为公选人区别开来。选贤任能要自始至终出于公心, 时时把自己摆在党的人、组织的人位置上, 而不是朋友、亲人等普通关系的人; 不为私情, 不为私利而动; 以工作的需要为重, 唯才是举, 概由人才的德才为去留的标准;（6） 选贤任能要全面、客观领导干部要站得高, 看得远, 辩得明,真正全面客观地评价人选拔人。在选贤任能时, 领导干部还要注意以宽广的眼界、客观的标准去判断。努力克服四种倾向。即, 一是眼界太高, 冷落身边的人才, 总觉得太熟悉, 太了解, 有点缺陷, 不愿启用。二是眼界太低, 视人皆为人才, 认为什么事、职位, 你去他去都行