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如何写一份出色的年度市场计划？ 接近年底，对于所有marketer来说，制订明年的年度计划是当前的一项重要工作，虽然各个公司财务年不同，起点不一定在1月1日。通常来说，一份以事业单位的市场计划从开始撰写到最终批准实施，至少需要3个月到6个月的时间，而事业部的经理（marketing manager或相应brand manager, product manager）是承担这项重要工作的主要责任人。但做好一份出色的年度市场计划，并非每个marketing manager都能胜任。一些市场计划味如嚼蜡，毫无思想和创意，好比政府官员的年终工作报告；还有一些计划热情洋溢，但通篇充满不靠谱的吹嘘和自恋，好比保险推销员的宣誓感言。针对这个现实，一些大公司开设了“制订市场营销计划”的培训，或提供公司统一的模板，这非常好，但要清楚这套东西主要是让你把握其中逻辑思考的流程，但并不能保证象电脑程序一样，data in & information out，更不能提供行动计划。我认为一份出色的市场计划，更多地是体现了marketer对于市场和竞争的经验、洞察和创意一些难以衡量的东西，最关键之处在于目标的设定和策略的形成，再加上对执行及预算的周密安排。在这里我分享几点对于制订年度市场计划的心得，不能保证你出色，但至少可以避免一些我自己或同行曾经犯过的错误：第一、先搞清楚什么叫市场计划。什么是marketing plan？而什么叫sales plan？那些富有经验的品牌经理对上面这个问题可能轻蔑一笑：“这个问题都搞不清楚还做marketing？”。但我认为这并不好笑，要知道在今天中国大多数市场人员并没有接受过良好的培训（我不鼓吹学院派，但也不赞成纯实战派或游击队），而且有很多人在此之前是从事销售、广告甚至是设计师出身。销售和市场是大多数消费品公司两个部门分工，两者计划也有明显的区别销售年度计划，着重在对于区域市场的竞争分析（即重点在于自己和竞争对手而不是消费者），进行销售预测和目标分解，同时根据实现目标的需要，制订分销和助销计划（分销计划包括渠道改进和提升，而助销包括终端生动化和促销等工作），并在此基础上提出新一年的人员和资金预算。市场年度计划则更加全面和宏观，它必须要站在事业（品牌或产品）发展的高度，从消费者、竞争对手以及公司自身三个角度进行分析，设定商业目标，然后发展为实现目标需要的品牌与市场策略（其中包括目标顾客、品牌定位，成长和竞争战略，营销组合等），确定新产品计划、修订价格体系，发展传播和消费者推广计划（也就是通常说的marketing communication或者above-the-line部分），最终要针对整个生意进行盈亏分析（P/L Statement）。为了推动生意的发展，市场计划还可能涉及其他要素，比如R&D方向，生产成本及质量控制，物流分析，渠道分析和改进要求，销售人员以及流程的重新设计等。有的人可能认为，上述内容是否超出一个marketing人员的工作范围？虽然不同公司对于品牌经理的授权和职责不同（正如我以前说的，有的公司的品牌经理其实只是一个推广经理，或者是标签经理，甚至是设计员而已），但一个真正完善的品牌经理制度，必须要承担核心推动职能（也就是通常说的“小总经理”），他要去操心、去推动任何可能阻碍品牌/产品发展的事情他当然不是最懂生产或销售的人，但是他要发现其中的问题，暴露这些问题，然后推动这些问题得到解决。在某种意义上，品牌经理应该是一个公司中最活跃的“鲇鱼”，他应该要让其他部门的人感到害怕，而不是觉得你只是一个浪费钱的忽悠高手，或是一只纸上谈兵的软弱小绵羊。因此，在一个市场或品牌驱动的公司，毫无疑问，市场计划最重要和关键，它必须先于销售计划，和引导销售计划的方向。我注意到，那些由销售转型的市场人员，在撰写市场计划时常情不自禁落入如下误区：1、做market plan而不是marketing plan。也就是说，习惯直接落入地理意义上的市场，比如如何做上海市场，如何做广东市场等等，较少从消费者指标去看待市场。2、过于关注竞争对手的行动，而对消费者一笔带过，或过于主观描述消费者，缺少洞察和细分。3、通常不重视或忽略新产品的开发。4、过于关注短期销售指标而忽略长远的品牌建设。5、传播方面过于粗放或主观化。6、喜欢喊口号，以豪言壮语作为目标。这点很有意思（我毫无贬义），我想其中原因是销售人员习惯团队作战、服从和忠诚至上的职业习惯，表决心常常变成一个实现目标的必要元素。从这点说，了解marketing plan和sales plan是做好市场计划的前提。第二、做strategy plan不要做money plan。大多数公司之所以表现平庸，是因为他们雇佣了平庸的人，做平庸的产品，写平庸的计划。的确，看看我们身边大多数市场计划，它们的确只是一些Money plan，也就是把预算按照地区、方式和时间进度分配一下，不过是“甘特图计划”而已。什么叫“策略”？这个词已经被那些MBA和广告策划人恶俗化，以至于人们经常还不得不争论它的定义。我认为，简单地说，策略意味着两个词，第一是“取舍”，决定你要得到什么，放弃什么，什么都能做就不需要策略；第二是“对手”，策略意味着你要决定对谁而战，然后选择最适合你作战的时间、地点和工具，那些不能清晰说明竞争对手和商业目标的品牌，通常就是缺乏一个良好的策略。市场计划的核心应该是一个具有差异化的策略，而不只是描述一个行动日程表。但做strategy plan的确具有挑战性，它意味着你每一年必须back to basic，重新审视自己的位置、目标和方法。所以策略常具有突破性或颠覆性。但是也要避免这样的浮躁现象：比如有些公司（以保健品行业为极至）喜欢把是否能提出惊人的策划，作为判断市场部工作能力的标准；而有的营销人员（尤其是来自广告公司的策划人），为了达到震撼客户或语不惊人死不休的目的好象叶大师那句充满意淫的名言，“没有好的创意就去死吧”，故意整些颠覆的策略以表示自己的创造力，这都是需要警惕的。有时候，如果在冷静分析市场后，决定“面对现实，不做”，或“保持现状、稳健发展”，这也是一个好的策略，或象韦尔奇讲的那个小故事，对CEO说：“现在的策略没有问题，而先生你才是阻碍策略实施最大的障碍”，这种面对真相的勇气，更激动人心。然而，如果一个公司的高管持续看到平庸的市场计划，在责问市场经理之前，应该先问问自己：我们是否有一个清晰的公司策略？我们公司提倡什么文化？公司是否鼓励创新和不断否定自己？在很多时候，专制、苛刻和保守扼杀了营销人员的策略突破力，使他们变成了唯唯诺诺的跟屁虫。第三、拥有逻辑，胜过拥有模板。市场计划的模板很意义：它提供了一套逻辑化的流程。我电脑中搜集了好些这样的模板。最近刚好有几位朋友，在BLOG上留言或发邮件给我，询问是否可以提供一些这样的模板？我乐意提供（当然如果你有心人google一下，网上可以找到大量模板），不过顺便也谈点自己的看法：有一些模板参考固然好，不过随着经验的增加，要逐渐摆脱这些模板，否则容易变成八股文。比如，我见过这样的市场计划（尤其是一些来自咨询公司或出自新毕业MBA之手），厚厚的绝对不会少于100个P，第一节就是外部市场环境分析，什么政治、经济、产业环境、竞争对手、消费者依次罗列分析；第二节就是内部营销能力，接下来就是SWOT分析，关键成功因素，然后是核心策略，定位，营销4P。通篇都是图片和表格，总之书上有的篇章，这个报告都不会漏过，其中或许有闪光之处，但可惜我没有看到一半已经快睡者。市场计划当然不是广告策划提案，它首要的是诚恳严谨，以数据和事实说话，用严整的逻辑证明你的观点和行动。但我们切忌走过头，市场计划的核心目的在于沟通，传达你要传达的，而不在于写一篇面面俱到，可以存在档案馆的完美报告。因此要领在于掌握市场计划的主要逻辑和思考方法，然后将它自然地融在自己的报告中，并且用听众最容易接受的方式表达出来。有兴趣的朋友可以参考我以前的一篇文章金字塔原理与电梯原则。我自己的习惯是：在正式用电脑打字之前，先拿1-2张白纸，坐在一个安静的地方，把自己要写的点逐个写下来，然后按照逻辑先后排序，接下来为每个观点组织论据，或支持的数据、图片。凡是不需要阐述的地方（可能不重要，也可能是大家都知道的事实），我就无需表达；而且因为每个报告要解决的问题不同，侧重点也不同，所以报告的结构也不相同。有一些我很喜欢的高效市场计划，开篇就是“我们在今年的3大失误！”，然后逐个扼要分析；接下来是“解决的两个方法”，然后是行动方案，最后是费用分析。简洁明快，10分钟讲完，大家走出门就知道要做什么，这非常好并值得提倡。事实上，我发现很多复杂的市场计划，并不是作者的分析和观察十分透彻，有太多观点要讲，而是恰恰相反：他堆砌了一大堆无用的数据和已知的事实，无法从中提炼核心论点，并且毫无立场，也不知道自己该表达什么，影响什么和影响谁，从而失去了沟通的本质。第四、精心提出你的“关键营销策略”。关键营销策略（key marketing strategy）是市场计划中最重要的部分，它应该放在生意回顾、市场分析之后（也就是说发现了问题与机会），具体营销组合和计划之前的位置。如果用一句话来说明什么叫“关键营销策略”，那就是：你依靠什么与众不同有竞争力的手段来实现自己的营销目标？这有点类似公司核心竞争力的表述。关键营销策略应该简洁而清楚，它整合了品牌的资源、目标和方法。看下面三个例子：在2007年，“华美”品牌手机必须要全面巩固在智能手机的优势地位。我们将继续坚持“科技领先”的定位，针对大中城市的移动商务用户的需要，推出4款新的智能手机，在其中1款旗舰性的产品M800进行线上投资，发起为期6个月投资7000万人民币的“移动商务改变生活”的广告运动，吸引更多顾客关注；并将另外3款手机制定中等价格，加大促销，并根据竞争需要可灵活调低价格，抵御对手进攻；同时，将2006年旺销的A型手机降低价格30%-50%，以期望侵占普通高端手机份额，最终实现我们在高中低市场的份额需要。为了实现上述目的，我们必须要求产品和销售部门完成如下工作：第一，在2007年2月前完成在北京OEM工厂的合作，并且保证4月出产，完成全年35%的生产任务，另外加大在台湾ODM工厂的产能，削减成本10%；第二，尽快调整在中国西南地区经销商的薄弱局面，并将全国直营店增加30%，以及提升终端人员的比例，以便加强终端的竞争力。在2007年，考虑到整个品类的大众化趋势，“花猫”洗衣粉将从高端用户转移到大众市场，品牌定位将更加亲切平易。为此，我们将推出一个新的传播运动叫“花猫走进你家”，并将全面调整产品外包装，并降低包装成本。从产品上，在推出盒装洗衣粉的同时，将现有主力产品价格降低10%，以便完成20%销量提升的目标；同时我们将削减20%的广告支出，并将广告重心转移到8个卫视联播，以加快我们在三线城市和乡镇市场的渗透；并增加30%的线下费用，以维持在中心城市现代渠道的竞争力。2007年，“枪手”的作用是防御，保护我们的核心品牌“勇士”。因此，它将放弃在品牌上的投资，密切贴近主要竞争品牌“大象”，在对方的核心市场不断进行价格和促销骚扰，迫使对方集中精力应战。为此，我们将为“枪手”配置800万集中在线下和价格促销的资源，并削减利润目标50%，并收缩产品线为3个SJU，以达到灵活进攻的目的。可见，不同品牌的策略具有差异化，这就是我们在前一部分对“策略”的定义：策略首先是取舍，其次是竞争对手选择，然后为选位配置资源。关键营销策略涉及若干因素的组合，如目标消费者选择、竞争对手选择、产品策略（新产品，定价、分销以及供应）、品牌定位和传播运动等。策略集中体现了市场人员（甚至是高层）的思想、智慧以及对市场和竞争的洞察，可以很详尽，博大精深如金庸派，也可以一招制胜，见血封喉的古龙派。关键营销策略可谓是市场计划的灵魂，如果此处出现偏差或失误，那么后面的内容再精彩，也失去了意义甚至会越错越远。下面谈几个常见的问题： 1、以口号代替策略：比如在分析市场问题提出目标之后，就喊“我们要争做本行业的领导者”，或“把*品牌挤出浙江市场”，或类似“全面进攻”等空洞的话，就直接落入行动，此类毛病常见于销售转型的市场人员。2、以战术代替战略，或者过于落入执行细节；很多市场方案接近于一系列的广告或促销活动的组合，而缺乏有高度、深度和全面的思考，这类问题常见于较稚嫩的市场人员（尤其是直接从学校踏入市场部的新手们）。3、与品牌策略缺少关联。如策略关注产品、价格和渠道，具有执行力，但如果把连续2-3年的市场计划合在一起，目标顾客和品牌定位却不连贯甚至发生冲突，品牌利益点也不一致。也就是说，缺少长期的品牌积淀。这类问题尤其在在一些缺少品牌规划的中小企业中更常见，另外如果市场人员变更过于频繁也会导致这个问题。而与之相对应的是一些跨国公司，过于坚持所谓的全球品牌策略，而缺少营销策略，品牌在中国半死不活，缺少生命力，也不值得效仿。4、以品牌策略代替营销策略。这和上面一点刚好相反，过于坚持branding而忽略了marketing，策略空洞而老生常谈，缺少执行力。这主要是由于市场人员缺少营销和领导能力所致，一些由广告人或理论派转型的市场人员容易出此错误。5、与前面的市场分析缺少关联。我见到有些市场计划在前面的分析头头是道，问题也说得非常清楚，但在策略里缺少对应，并没有针对性解决前面提到的问题，前后逻辑不一致，跑偏了。6、不能面对现实，或害怕直面问题，缺少真正推动业务的发生。完成市场目标涉及内部和外部很多因素的配合，有很多超出市场人员的职责范围，如新产品开发、生产能力、质量问题、销售与渠道改善、人员配置和流程改进等等，一个优秀的市场人员应该直面这些问题，并且提出自己的要求，这也就是品牌经理制度的意义所在。但是，或许市场人员自身能力不足，也或许公司授权不够，职责不清楚，很多市场计划是隔靴搔痒，不敢面对真正的问题，尤其是一些资历较浅，或者缺少高层支持的市场人员，在面对根基深厚的销售总监们腿肚子已经开始发哆嗦，又怎么敢挑战固有的弊病？7、策略平庸，缺少差异化或杀伤力。这个问题分析起来过于复杂，暂时就不讨论了。第五、传播是计划中出彩之处。如同前面一部分谈到的，“产品”、“传播”和“价格”是消费品牌的关键营销策略中最经常出现的3个要素。而其中，市场传播（marketing communication）常常是最善于变化和最精彩的部分，也是品牌经理们最乐意发挥创意的地方。这也是为什么很多朋友总对FMCG行业的marketing职业充满兴趣的原因。市场传播主要包括核心传播信息、广告表现、媒体组合等内容，以及广告、公关和主题营销活动等形式。与前面的关键营销策略对应，市场传播计划首先应确定自己的目标顾客和关键信息，然后用有创意的手法把这些信息表现出来（表现形式，也就是广告创意，或者活动与公关创意）。比如：要针对18-25岁的城市年轻人，传递“音乐更增添个人魅力”的核心信息，我们决定使用蔡依林进行代言和音乐舞蹈创作比赛。不过评价广告创意的标准应当是，是否能改变目标顾客的态度，而不是自我娱乐？（以后我会写一个如何进行创意评估的文章）确定核心信息和表现形式是一个基本要求，这仍然不能保证传播计划出色。出色的传播计划一定有一个充满创意的载体，来激发消费者关注和参与其中。因为品牌的信息是属于企业，消费者并不关心也不会主动接受这样的信息。市场人员必须寻找到消费者感兴趣的事件，将它和自己品牌信息联结起来，从而使消费者认识到自己的