卓越绩效评价准则标准培训讲义-04版.ppt

从20世纪末至21世纪的时代变化, 经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播,经济全球化,知识经济,开头语：, 以有形“物资资产”为中心的经济以无形“智力资产”为中心的经济,质量世纪, 追求生产效率和数量追求质量,“二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪”。 质量大师朱兰,一、卓越绩效模式概述,美国生产力与质量中心（apqc）对12家最优（best practice)企业的研究结果： “水平对比法（benchmarking）” “卓越绩效模式（baldrige/efqm)” “六西格玛管理（six sigma)” 是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,iso9000、tqm与卓越绩效模式 1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理发展的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代tqm：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖,您理解的质量/品質？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 iso9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,1.1 质量概念的演进,质量：价值、生命和灵魂,产品 过程 人 体系,机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的 -,质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 quality inspection stage full time inspection f.w.taylor,统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 statistical quality control stage prevention w.a.shewhart, h.f.dodge, h.g.romig,全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨 total quality management stage total employee, total quality, total process and diversification of method a.v.feigenbaum, juran, deming etc.,1.2 质量管理发展的三大历史阶段 review of the quality management history: the three stages,继承性的发展 successive development,继承性的发展,质量概念和质量管理演进的内涵,符合性质量,适用性质量,经营质量,点：质量检验阶段 线：spc向前端的延伸/发展 面：tqc/cwqc向所有职能领域的扩展 体：tqm大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,iqc,fqc,pqc,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,xi,xp,y,产品质量,经营质量,工作质量,质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越,卓越评审：申奖/获奖 50%以上 benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功,卓越评审：自评 30%50% 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新 机会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度,追求卓越,1.3 质量管理发展的四重境界 review of the quality management history: four realms,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,1.4 五大利益相关方,理解卓越绩效模式之一： 利益相关方、长短期利益的平衡！,和谐共赢,第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。,管理成熟的过程,质量经营（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 iso8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 朱兰质量手册p398（戈弗雷）: 是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。,1.5 现代tqm（全面质量管理）：卓越绩效模式,发展中、开放式和集成化的定义,现代tqm：卓越绩效模式,朱兰质量手册p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于tqm内容的最广为接受的定义。,卓越绩效模式 是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使tqm的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任harry s.herz)，,1、与iso9000的关系 简要的说，iso9000认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标，电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌，电影得奖。 iso9000旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。 2、与iso9004关系 尽管iso9004的范围和深度超出了iso9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于iso9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其iso9001基础并向tcm发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的tqm实施细则，兼容了iso9001和iso9004。 过程管理在iso9001与pcm中的区别 行政的力量与市场的力量,卓越绩效模式与iso9000的关系,卓越绩效模式与iso14001和gb/t28001标准的关系,iso14001认证gb/t28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求； 在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评价并确定其产品，服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施。 在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断的改进工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备 而gb/t24001和gb/t28001正是应对这些要求的方法。,卓越绩效模式与iso9000的关系,卓越绩效（质量奖）模式tqm体系，用于 构建组织的tqm； 测评组织tqm的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 发展的非规定性、开放性的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代tqm的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,管理框架,测量诊断仪,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业,1.6 世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,欧洲质量奖模式（the efqm excellence model),领导 （10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程 （14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果 （15%）,手段,结果,创新和学习,最早的质量奖日本戴明奖模式,戴明奖模式 经营方针及其部署 新产品开发和工作变革 人的能力开发 质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备 产品质量和工作质量的管理和改进 质量信息的收集分析和it技术的灵活应用,战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：tqctqm 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,4 测量、分析与知识管理 90分,2 战略策划 85分,3 以顾客与市场为中心 85分,6 过程管理 85分,7 经营结果 450分,组织概述 环境，关系与挑战,5 以人为本 85分,1 领导 120分,领导作用三角,经营结果三角,# 共7个类目(categories)，19个评分条款(items)，33个方面(areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,领导,战略,资源,过程 管理,测量、 分析与 改进,经营 结果,顾客 与 市场,盛放组织竞争力的木桶,关键在领导,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长、足够密、足够紧，要形成一个没有缝隙的整体！,2、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖的运作框图,波多里奇（malcolm baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入tqm。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,运作方式： 由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（nist）管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（asq）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告； 合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告； 现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖数量 一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）远低于每个奖项的授予限额,2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作,nist对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,曲折的历史 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 1996-1997：试点恢复（参照pem） 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性 最高的荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志 标准的变更 2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果，五大类目 2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同 2005年标准：采用国家标准gb/t19580, gb/z19579,2.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的,全国质量奖设立的背景 贯彻落实修订的中华人民共和国产品质量法（2000.7.8九届人大第16次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理”，“奖励质量管理先进企业”的需要； 中国加入wto后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟日本等50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行iso9000外，也是“优秀模式”接轨的需要； 中国社会主义市场经济基本形成 中国609种主要商品供求关系变化 以coma获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向”、“不断创新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。,全国质量管理奖的目的,全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的： 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质 量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平。 中国质量协会副会长兼秘书长 马 林,2006年起，改称“全国质量奖”,全国质量奖,全国质量奖获奖企业行业分布,3、卓越绩效模式核心价值观和框架 3.1 十一项核心价值观 3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配,3.1 十一项核心价值观,远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来,促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统的视野,卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提练 浓缩的卓越绩效准则,3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配,评价、改进、创新和分享,理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果！,领导作用三角,资源、过程、结果三角,2005美国波奖与卓越绩效评价准则(gb/t19580）分值比较,卓越绩效准则的层次和条款类型,三个层次*2 7-22-43（类目-条目-着重方面） 基本要求-总体要求-详细要求 两种类型 过程 结果,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成 7个类目（categories） 22(美19)个评分项（items） 43(美33)个着重方面（areas to address）,道生一,一生二,二生三,三生 万物,核心价值观“道”（以道御术） 评价准则“术”（术以载道）,过程结果,理念,“术”之框架,条款要求的三层次,评分项序号,评分项基本要求表达为标题,评分项总体要求 表达为主题描述,详细 要求 表达为逐条的评价准则,方面,这增强了abb品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 abb,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准 创奖过程十分辛苦 对标准一定要反复学习，理解透彻,正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,部分获奖企业的心声,卓越绩效准则 (gb/t19580-2004) 二、 标准正文理解,gb/t19580和gb/z19579：一对联合使用的标准 标准内容概览 指南内容概况：正文 4.1-4.7 附录a 框架图与评分项分值表 附录b 卓越绩效评价从组织概述开始 附录c 评分系统和评分指南,2.1 卓越绩效评价准则概览,1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进 4.7 经营结果,gb/t19580和gb/z19579：一对联合使用的标准,gb/z19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对gb/t19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,gb/t19580 卓越绩效评价准则,gb/t19580的范围、引用文件和定义,1 范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注 日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修 订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研 究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其 最新版本适用于本标准。 gb/t19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtiso9000:2000) gb/t19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtiso9004:2000) 3 术语和定义 本标准采用gb/t19000中的术语和定义以及以下术语和定义。,3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,gb/t19580 -术语和定义,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,gb/t19580的范围、引用文件和定义,4.1.1.1 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效,确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营,使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心,使命（mission） 指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使 命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景（vision） 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为 什么。 价值观（values） 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。,4.1.1.2 组织绩效的评价 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。,某公司关键绩效指标测量系统,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。,传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。,360度评价： 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； 一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行； 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧,4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如gb/t24001、gb/t28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,4.1.2.2 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 4.1.2.3 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素,4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2 战略,4.2.1 战略制定 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整,4.2 战略,某企业战略目标时间表,4.2.2.1 战略规划的制定与部署 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2 战略,4.2.2.2 绩效预测 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,4.2 战略,“战略制定”评价重点,组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导绩效评价方向是一致的。 组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要。 组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必要时加以修订。,顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,4.3 顾客与市场,市场细分与定位,组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的目标顾客群，通常称为“定位”。 细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他潜在的顾客和市场考虑在内。 根据组织的实际，从最关键的角度进行细分（注意：过度细分会使管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化的需求和期望的。 从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及其对购买决策的相对重要性。 顾客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战略同步。,顾客群分类及交易特点（供参考）,按顾客所在行业 ,差别（竞争优势）通常从以下方面分析,人才 管理 经销网络 技术 规模 供方 资金 成本 品牌 装备 地域 文化,b. 了解顾客需求的方法通常有以下方面,市场调查 订货会、展销会 行业动态 报刊杂志 专业会议 顾客访问 网络、电话 顾客查询反映,4.3.2.1 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等,如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等,4.3 顾客与市场,4.3.2.2 顾客满意的测量 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息 方法适应战略规划及发展方向,例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等,定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,顾客对产品/服务满足其要求程度的感受,购买决定,4.3 顾客与市场,iso9000 3.1.4 顾客满意（ cs ） 顾客对其要求（3.1.2）已被满足程度的感受 几种表述方法：csp 顾客满意率 csd 顾客满意度 csi 顾客满意指数,顾客满意程度的测量：,人力资源管理发展趋势,人事阶段,将“人”视为工具 强调人-事的有效配置,将“人”视为资源 强调开发、激励,将“人”视为 “资源主体” 强调发展、愉快,人力资源阶段,人本阶段,人更注重尊重、自由、个性、价值 人在社会价值创造中的作用更关键 人越来越成为主体和中心,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,4.4 资源,4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效,4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。,采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。,4.4 资源,组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离,4.4.1.1 组织好（员工） 工作系统，实际上就是高层领导，如何构建好各过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到职责明确，工作有序，配合良好。使各职位的员工可最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提高工作有效性与效率。真正做到：“各尽所能形成合力。”,传统的组织结构类型及其优缺点,现代的组织结构类型和方式,基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。,矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。 职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。,无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义： 运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界； 运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界； 通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理,如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。,可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。,4.4 资源,4.4.1. 培养好（员工） 教育和培训既是组织发展的需要，也是员工自身发展的需要； 要采用适合各类员工的有效教育培训方法； 注重教育培训有效性的评价； 教育和培训是人力资源开发的重点：提高能力。,4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可,如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等,如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等,如qc小组活动、合理化建议、5s管理、tpm（全面生产性维护）小组等,4.4 资源,4.4.1.3 关心好（员工） 硬环境（gb/t28001 人体工程学等）； 软环境（部门内）和谐、（部门间）协调、（支持）改进、（领导）关心； 以调动员工积极性发挥潜力。,对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 4.4.1.4 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等,员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价,新员工融入流程,4.4 资源,4.4.1. （安排好） 包括组织发展方向所需的新招聘员工、与担任、调任新岗位的员工，对其能力比较、分析与培养。使组织能围绕战略目标，发展事业，后继有人，确保人力资源支持组织发展的“耐力”。,4.4 资源,4.4.2 财务资源（10分） 确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整 4.4.3 基础设施（20分） 依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题,严密科学的财务管理制度,故障维修和预防性维护保养,如环境影响评估，“三同时”,4.4.4 信息（20分） 识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统 4.4.5 技术（20分） 技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证 4.4.6 相关方关系（10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。,如办公自动化系统（oa）、企业资源规划系统（erp）、顾客关系管理系统（crm）、产品数据管理系统（pdm）等,scm(供应链管理)愈益重要-核心能力、战略、关键成功因素 scm旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效 scm可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴,4.4 资源,价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要） 4.5.1.1 价值创造过程的识别 （识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）,4.5 过程管理,4.5.1 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。,主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。,价值创造过程与支持过程,4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 （确定价值创造过程的要求，清晰并可测量） 4.5.1.3 价值创造过程的设计 （设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息）,如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求,4.5 过程管理,4.5.1.3 价值创造过程的设计 （设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息）,4.5 过程管理,过程设计的一般步骤： 1. 列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求； 2. 均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾； 3. 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息； 4. 进行逐个的过程设计； 5. 进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性； 6. 进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。,流程图、文件、kpi,4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标kpi；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求） 4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）,a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用gb/t19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,4.5 过程管理,支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定） 4.5.2.2 支持过程的设计 （如何满足主要要求，考虑新技术和信息）,4.5.2 支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。,支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,4.5 过程管理,4.5.2.3 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标kpi，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致,a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用gb/t19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,4.5 过程管理,基于数据和事实的管理,4.6.1.1 绩效测量 选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效 选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新 绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性,4.6 测量、分析与改进,4.6.1 测量与分析（40分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。,组织的绩效可包括： 用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效； 用于监测战略规划进展情况的关键绩效； 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。,4.6.1.2 绩效分析 分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析 分析结果传递到各部门、各层次，支持决策,分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等 分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等 分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法,在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。,各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,4.6 测量、分析与改进,4.6.2.1 数据和信息获取 获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取 硬件和软件的可靠性、安全性、易用性 软硬件系统适应战略规划和发展方向,4.6.2 信息和知识的管理（30分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以