联想集团的员工激励机制.doc

联想集团的员工激励机制探究组织行为学大作业学院：数学与统计学院学号名：薛冠豪联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。联想公司能发展到这一天，与高效的管理密不可分。其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。现在，我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人 目标的实现，从而推动社会进步这是管理的根本目的。怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。 曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利； （2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路让每一个人当家作主。这或许就是激励的真谛。 如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。 激励机制的形成过程一联想集团的薪酬福利制度 第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989 年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992 年）。工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保，年度职工装置和食堂补贴等措施。 第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998 年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。 公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。 第四阶段：1999 年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。 联想已经将员工的薪酬体系和理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，是薪酬体系即公平又有激励作用。 二、对高层管理人员的激励 1.“缝鞋垫”与“做西装” 联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫”与“做西装”。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能拔苗助长，操之过急。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30出头，但他在联想同样从做秘书做起，岗位先后变动了十余次。总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起。在介绍郭为与杨庆元时柳传志说：“让他们逐渐参与决策，参与管理，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼和成长起来。” 2.对高管人员的声誉激励 高管人员的声誉体现了其以往的业绩，也是对高管们拥有的创新能力、开拓能力和敬业精神等的一种证明，因此，为了获取长期收益，他们就会重视自己的职业声誉，激励和约束自己的行为， 克服“机会主义”行为倾向。 3.股权激励：联想20多年发展历程的重大突破 1984 年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。而到了1989 年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。再到后来，随着企业的发展和管理者的成熟，整个联想就完成了“参与式”管理模式的跨越。股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20 多年发展历程的重大突破。1993年，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥35年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35的股权。拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢?这方面联想做得也比较成功。他们将股权中的35分给11个创业元老和主要的核心骨干，把20分给了从1984 年开始创业的180多个普通员工，剩下的45留给了后来的年轻人。股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。 4.期权激励 企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内，按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的 权利。它是基于企业价值的增长，高层管理人员想要得到高的收益，就要更多的为企业创造更多的 价值，这种激励机制实现了企业与高层管理人员的双赢。 三、对员工的激励 1.物质激励：履行对员工的责任 联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干， 如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。联想的指 导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。 2.中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划 联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。 除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。 3.企业福利：年金计划行全员激励 由于股权激励具有选择性，主要集中于对企业最起作用的员工身上，所以要想激励所有员工，良好的福利是必不可少的。在联想，除了各项应有的福利之外，其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面，值得一提。 4.企业年金，即由企业提供的养老金。员工如果仅靠社会基本养老保险的话，其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差，而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。在联想控股公司的企业补充养老保险计划中，从员工日常工资中预留的比例占到全部年金30，而其余的70则来源于联 想控股公司的利润预留。 5.精神激励：重在给员工一个发展的舞台 联想认为，在有效满足了员工的物质激励之后，精神激励也尤为重要。精神激励，最主要的是 要给员工一个发展的舞台，让他们在工作的时候能够实现责、权、利的完全统一。 四、激励机制的作用 激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说， 激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。 1、 激励机制的助长作用 激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。 2、 激励机制的致弱作用 激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。激励机制的实例国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。 这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习组织行为学之前，我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。 第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张通用电气价值观卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。 在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系