ERP论文写作提纲.docx

浅谈ERP的实施摘要：ERP企业资源计划系统是一种先进的现代企业管理模式。本文从ERP系统核心思想入手，了解ERP系统如何从企业价值链的各个环节增强竞争优势，进而认识ERP系统的价值所在。通过ERP实施的前期准备工作及ERP项目实施流程的分析，总结得出ERP系统成功实施的关键要点，为ERP系统更好地运用于实际企业管理运作而贡献一份力量。关键词：ERP、前期工作、项目实施Introduction to ERP implementationAbstract: Enterprise resource planning (ERP) system is an advanced modern enterprise management mode. This article starts from the ERP systems core ideas, which makes us understand how the ERP system from the enterprise value chain of each link to enhance competitive advantage and realize the value of the ERP system. Through the analysis of the ERP implementation of preparatory work and the ERP project implementation process, the article summarize the main points that the key to successful implementation of ERP system, which aims to make a contribution of ERP system better applied in the actual enterprise management operation.Keyword ：ERP、Project implementation、preparation目录一、引言2二、ERP概述2三、ERP实施的前期准备3四、ERP项目实施4五、ERP 实施成功的关键4（一）“一把手”的全面支持4（二）充分认识ERP 实施的复杂性和艰巨性5（三）严格的项目管理5（四）管理的变革5（五）项目实施过程控制5六、结束语5参考文献6浅谈ERP的实施一、 引言随着国内企业信息化发展步伐的加快，企业信息化已成为国内诸多企业改变传统经营模式、提高企业核心竞争力的重要手段之一，由此也掀起了企业实施应用ERP系统的热潮，特别是在中小型制造、物流、零售等相关企业，增长速度非常的快。二、 ERP概述所谓ERP,就是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化、系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。ERP是管理信息化向前发展的产物，它的真正价值在于解决企业内部不用角色之间的信息不对称问题。通过信息的掌握，不同角色就能够把握机会，做出决策，从而提高业务链的整体运作效率，降低运作成本。总体来讲，ERP系统的核心思想可以总结为以下四个方面：（一）ERP的核心管理思想是对整个供需链的有效管理。供需链按原文Supply Chain直译是“供求链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义。供需链是围绕核心企业，通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。在知识经济时代，仅靠资金的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的各有关方（如供货商、制造工厂、分销网络、客户等）纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和市场上获得竞争优势。 （二）ERP支持对混合型生产方式的管理。其管理思想表现在精益生产( Lean Production)和敏捷制造( Agile Manufacturing )两个方面。前者的核心思想是企业按大批量生产方式组织生产时, 把客户、销售代理商、供货商、协作单位纳入生产体系, 成为利益共享的合作伙伴关系, 以保持和扩大市场份额, 并保证产品的质量和技术含量。后者的核心思想是当企业遇有特定的市场和产品需求但企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发、生产的要求时, 企业会组织一个由特定的供货商和销售渠道组成的短期或一次性供应链, 形成“虚拟工厂”(或称“动态联盟”), 把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分, 运用“同步工程”, 组织生产,用最短的时间将新产品打入市场, 以时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。当前, 企业之间的竞争已经发展成为一个企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争, ERP 系统适应了这种市场竞争的需要,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。（三）ERP 实质上是通过对供应链上五种基本“流”的集成优化管理来加强企业竞争优势、提高企业经济效益。供应链上流动着信息流、物流、资金流、增值流和工作流等五种基本“流”。这些“流”相互关联、相互影响, 形成了一个完整的系统。物流和资金流流得越快, 流量越大, 企业的效益越好；信息流流得越通畅、越迅速, 企业的商机会越多。各种物料在供应链上移动, 是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程增值流, 通过对增值流的科学管理, 企业才能获得更高的效益。信息、物料、资金都不会自己流动, 物料的价值也不会自动增值, 要靠人的劳动、企业的业务活动工作流(Work Flow )或业务流程( Business Process)才能实现, 工作流决定了其它基本“流”的流速和流量, 是企业运营的基石。（四）ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的各计划体系计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统中, 便于实现事先计划。通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式, 在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录, 保证了资金流与物流的同步记录和资料的一致性, 从而实现了根据财务资金现状, 可以追溯资金的来龙去脉, 并进一步追溯所发生的相关业务活动, 改变了资金信息滞后于物料信息的状况, 便于实现事中控制和实时决策。三、 ERP实施的前期准备俗话说。良好的开始是成功的一半。实施ERP并不只是购买和安装一套软件ERP实施的前期工作关系到是否能够取得预期效益。企业在对ERP进行立项、选型过程中，需要一个系统，科学的方法。否则将会在后期ERP开发或者实施过程中遇到需求不明或者需求与原来不符，最终导致实施效益出现严重偏差，同时也导致企业经济利益受损。成功实施ERP可能为企业带来巨大的效益，但现实情况中也有ERP实施失败的案例，因此企业该不该上ERP项目，有没有到合适的时侯，对此都需要进行均衡考虑。在企业实施ERP的前期准备工作中，企业需要着重考虑的是如下几点：1)企业业务数据的规模是否庞大；2)企业管理是否规范，能够努力贯彻ERP理论；3)企业内部有一定的计算机信息化水平及能积极组织计算机信息化培训。针对企业的ERP的前期工作，又可详细的分为：1)成立筹备小组；2)ERP知识培训；3)可行性分析与立项；4)需求分析； 5)准备测试数据；6)选择ERP软件或进入开发。在选择ERP软件供应商时，需要考虑供应商能否准确把握和描述企业的需求，能否对企业的业务处理流程进行重组，指定出新的合理的流程；供应商能否组织用户培训，负责系统后续的实施，以及系统正常运行包括有应对可能出现的异常的解决方案。总的来说，供应商或后续实施服务供应商应该与企业保持长期的合作伙伴关系，而不是简单的供需关系，维持这样的关系才能为企业的持续健康发展提供优质服务和支持。ERP供应商所提供的软件，其功能应该要适合企业自身的需求以及未来一段时期的发展需要，一些大型企业还需要注意软件数据处理量以及处理速度。也可多选择几家ERP供应商来参与前期的选型工作。对已选择的ERP进行测试评估然后进行对比工作。四、 ERP项目实施ERP发展至今，已经有一套较成熟的实施方法，但不是每一套方案都是一致，不同企业规模及企业管理环境，所出台的实施方案会有所差异，但总的基本流程大致如下：1)成立三级项目组；2)指定项目实施计划；3)调研与咨询，4)系统软件安装；5)培训与业务改革；6)准备数据；7)原型测试(二次开发准备)；8)用户化(二次开发准备)；9)二次开发与模拟运行(二次开发) 10)建立工作点；11)并行；12)正式运行。以上流程可根据不用情况进行相应调整，若企业不需要二次开发，则二次开发的相关步骤可以省去。对于ERP项目的实施，可总结为：总体规划，效益驱动，重点突破、分布实施。企业实施ERP，其实是一场改革，因为ERP需要对管理的流程进行优化与重组，提升企业的管理效益。管理的流程的优化与重组是在深入调研、广泛讨论的基础上，按照“科学、合理、高效”的原则，继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程，充分利用计算机程序化的特点，对科学的业务流程进行固化和强化。对业务流程再造时，要深入调查研究，要结合软件的功能，反复讨论。既不能脱离企业的实际，又不能离开软件的功能去搞业务流程重组。而管理流程优化重组的过程中，难免会与有关部门的职责、利益发生变化，形成不可避免的阻力，因此一个具有强有力的项目领导小组是至关重要的。一个优秀的项目领导小组是项目实施的坚实的组织基础，才能积极推动完成ERP项目的实施。如果没有一个强有力的管理小组去监督和推动项目自上而下进行，项目范围和目标很快会失去控制。项目领导小组通常由总经理助理、信息中心主任、软件公司实施顾问及各部门业务骨干组成。其主要职责是在总经理的领导下，对E R P 项目负责规划、培训、组织、协调工作，确保项目按计划、分步骤的顺利实施。ERP的培训可以在实施过程中，不断地强化各组织成员的ERP理论，管理思想、业务流程的理解。培训也可使项目实施中的业务改革变得较为成熟，为进一步的可行性分析、需求分析及后续的选型提供理论基础。在相关安装、培训，测试工作就绪后，则可以进入系统的并行阶段，并行阶段的好坏可导致系统正式运行与实际业务处理不畅。而且并行期间的工作量较大，企业应当在此阶段给予较大的支持，最好资源配置工作，重点突击，各个击破，争取一次完成。ERP在企业中正式的运行，并不意味着ERP实施的结束，也并不意味着ERP实施成功，这种观点也只是单独从技术角度而非经营角度上看问题，并且也会限制企业获取多种效益的能力。企业借助ERP的实施对业务流程再造，重构企业的价值链，使其效率更高并获得成本优势，使企业在改革中获得最大利益。ERP实施成功的最大价值应该是在于业务的变革利益和财务方面取得收益。五、 ERP 实施成功的关键（一）“一把手”的全面支持管理信息系统的建设，不仅需要企业巨大的投资，还会影响到组织结构的变化、人员的调整，可见只有高层领导的亲自参与才是E R P 顺利实施的基本保障，我国学者和管理者都把ERP 项目称之为“一把手工程”，Havelka 则把高层管理者列为CSF 的首位。Slevir 把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿，Jarvenppa 则强调了高层领导实际参与IT 项目实施的作用，高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还有必要实际参与E R P 实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助，只有高层领导才有资格协调E R P 实施过程中所出现的业务和技术冲突。纵观我国E R P 实施成功的案例，主要有两类企业，一类基础管理工作很完备、管理水平相对较高，如海尔和神州数码，另一类与第一种相反，其基础管理混乱、管理水平较低，但企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与，而且此类企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。（二）充分认识ERP 实施的复杂性和艰巨性ERP 的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。如果对实施E R P 的困难估计不足或缺乏充分的心理准备，很可能会使项目半途而废。对 ERP 实施的困难估计和认识，在实施前也应做好打持久仗的准备。（三）严格的项目管理项目管理是保证项目合理、顺利进行的可靠基础，是计划得以实现的基础保证。ERP 的项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，此外，项目经理既要具备深厚的IT 功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境。（四）管理的变革管理的变革主要指的是转变管理思想与管理模式。实施E R P 系统实际上就是改变现有的管理模式和管理思想，由传统的管理模式向以市场为导向、以效益为中心的科学规范的企业管理模式转变。（五）项目实施过程控制项目实施过程控制主要指的是严格的时间管理和有效的计划控制、认真的阶段总结以及严格执行项目监控制度。安排好有限的时间与制定合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。一个阶段工作完成后，必须及时总结该阶段取得的成绩和存在的不足，考察阶段目标是否如期达到，为下一阶段目标和任务的完成提供可借鉴的经验。由企业内部的审计部门和软件商的咨询部门组成的监督机构，对整个E R P 项目的实施进行风险分析和跟踪，及时提出防范措施。监督贯穿于项目从规划、准备、实施到系统运行的全过程，跟踪实施进展和工作质量，保证项目实施得到有效控制和达到预期目标。六、 结束语组