佰仕瑞绩效培训笔记.doc

目标管理Management By Objective学员手册请印单面*不要调版版权所有*不得翻印开场白一、“工作场所乐趣”是人力资源管理的核心二、人员招聘是一种市场行为三、培训可以改变思想，从而改变行为；培训可以启发授训者，在某个工作点上顿悟；培训可以换视角审视自己的工作，以找到突破口；培训是一种资源的共享（与老师的共享，与同来受训的其它企业人员的共享）四、绩效考核失败的原因分析：1、经理缺乏关于员工实际工作情况的信息2、工作目标、标准不明确3、经理对评估不严肃，更多的用主观评价4、经理评估的不真实5、缺乏评估技能和方法6、员工没有反馈7、没有足够的财力奖励优秀者8、没有对员工的发展做充分的讨论9、使用含糊的语言10、开展考核前的准备不充分 前言本课程目的是通过向学员们介绍目标管理是什么及影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样通过目标管理提高绩效。通过探讨绩效评估的主要方法和难点使学员掌握怎样做绩效评估。通过角色扮演和点评使学员加深所学的内容。本课程是通过向学员们介绍影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样使绩效评估有用。主要内容包括：1. 共同预设绩效目标以实现目标管理2. 目标管理的六大步骤3. 量化评估目标和标准4. 辅导员工自评课程内容第一章 目标管理第二章 绩效评估第三章 怎样做绩效评估第四章 角色扮演第一章目标管理用什么来管理？绩效管理的目的：改善绩效、沟通期望、激励发展绩效管理是追求差异的管理，并使差异显性化，来导致不同的激励结果，从而引导达成目标。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力具有很大的作用什么是目标？目标是希望达到的未来状态。目标可以讨价还价，但双方都认为可以达成。什么是目标管理？目标管理的最终目的是实现员工的自我管理。目标管理的特点：1、 具体的可衡量的目标2、 周期性的考量目标实施进展3、给予被考量者反馈。4、结果导向目标管理SMART原则：具体的、可衡量的、协商一致、切实可行、有时间限制目标管理(MBO)-概念w 设定具体而又可衡量的目标w 周期性地与下属进行讨论达成这些目标时所取得的进步w 并给以反馈目标管理(MBO)-步骤与要求w 目标管理的6大操作步骤1. _设定组织目标_：建立这个组织的下一年的计划并为之制定目标。2. _设定部门目标_：部门经理和他们的上司共同设定他们部门的目标。3. _讨论部门目标_：部门经理与全体下属讨论本部门的目标并要求下属分解出属于自己的个人目标。4. _确定期望结果_：部门经理和下属设定短期的绩效目标。5. _绩效回顾_：衡量标准。部门经理与下属比较实际绩效与期望结果。6. _提供反馈_：部门经理定期与下属召开绩效回顾会议来讨论和评价下属在达成绩效目标时所取得的进步。SMARTw Specific：具体的w Measurable：可衡量的w Agreed upon：共同商议的w Realistic：现实的w Time-limited：有时间限制第二章绩效评估 什么是绩效？1、绩效是与公司财务指标有着直接/间接联系的，经员工努力能达到的结果。（绩效是经营的结果）2、对绩效的评估，是促进员工努力的一种行为。一棵苹果树整个绩效管理的过程没有惊讶。原因：1、共同预设目标（目标和标准）2、量化（没有不能量化的工作）3、跟踪（15分钟/人/季度）（目标可以调整）4、员工自评（绩效辅导）5、反馈（改进计划，承诺帮助）对于管理者，不仅要考核业务量，更重要的是考核带队能力和下属成长。绩效管理不是什么？1. 迫使员工更好或更努力工作的工具2. 只在员工绩效低下时才使用的招数3. 一年一次的填表工作4. 让员工尝尝自己厉害的机会绩效管理是什么？1. 绩效管理是一个持续的改善和交流的过程。2. 这个过程是由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成的。3. 在协议中对未来的工作目标，对目标的理解进行说明，如每一项目标所处的重要性，完成该项目标的标准等。4. 绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。它是员工及其直接主管共同学习和提高的过程，它更是激励的过程。为什么要进行绩效评估1. 它同时为上司和下属提供一个全面沟通的机会。2. 它为日后的组织管理提供一个文字记录。3. 绩效评估为决定晋升和奖金（甚至工资）提供重要依据。4. 它为上司和下属探讨年初设定的目标的达成率提供一个机会。并可在此探讨改善不足和巩固优势。5. 绩效评估为的是激励表现，而不是给员工颜色6. 末位淘汰（2：7：1）（不赞成，并且没有法律依据）经理们不情愿的理由-对策w “公司的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作。” - 找到更有效的方法，要注意联系和沟通。w “我没有时间。”- 绩效管理不是为了发现错误，它是为了防止错误。是要找出通向成功的障碍，而避免日后花很多不必要的时间去救火。w “我们做经理的也无法知道他们具体在干什么，我又不能老盯着他们。” - 你的角色不是去评判他们，而是帮助他们评价自己的工作。要帮助员工明白绩效管理有益于实现目标。w “我不愿意跟下属争吵。不管我怎么做，员工都觉得我在找茬。”- w 让员工明白绩效管理是一种帮助而不是责备的过程。w 不应仅仅局限于经理评判员工。应该鼓励员工自我评估并且相互交流双方对绩效的看法。经常是员工自己比经理对工作的要求更挑剔。w 绩效管理不是讨论绩效低下的问题而是讨论成就，成功和进步的问题。绩效管理的原则w 越简单越好w 文字工作越少越好w 越节约时间越好w 越愉快越好w 越满足经理、员工和组织需要越好量化量化而主观（）、量化而客观（）、非量化而主观（）、非量化而客观（）1、 主观量化具有合法性，来自约定2、 主观量化和客观量化具有同等效力3、 量化是普遍存在的，没有不能量化的工作量化的优点和缺点：1、争议少2、牵强的量化比不量化好（要便于操作）3、过度量化会使管理被动，并且引导员工只关注量化的工作。导致绩效评估失控 目标设定的要点本身含有数字，不要过度量化几种不评估的情况1、公司纪律（把纪律放在绩效考评的条款中，会暗示员工可以违纪）2、量低任职标准不设为考核指标3、公司不希望的行为不设为考核指标考核是奖励绩效的达成。目标与评估目标Objectives衡量标准 Measures权重 Weight%目标达到的程度 Extent to which the objectives have been achieved意见 Comments 自我评估 Self Rating共同评估 Common RatingDCBADCBA1.2.3.4.5.注意：目标必须含有数字或百分比，不能用标准里面的数字取代之。员工签名：_主管签名：_ 绩效评估时要注意的要点1. 不要让你和下属等到评估结论出来的时候，才明白你对他们的要求。 2. 评估应总结整个年度的员工表现，故须整年保持必要的书面记录。 3. 评估不应是一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想。 4. 看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分之百的同意。5. 把评估面谈的重点放在员工的具体工作上。6. 评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的成绩，赞赏他们的能力。只有这样才能使绩效评估达到最重要的目标：使员工得到激励。7. 评价行为，而不是行为者。任何时候，把你的评估建筑在观察到的行为上。8. 善于聆听。评估是我们获得有价值反馈的机会。 9. 鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯。10. 在每次评估后，继续保持与员工的连续交流。11. 建立相互信任关系，评估不是为追求过去，而是为了改进未来。12. 考评结束，下属应该得到承诺，满怀信心，并制定绩效改进计划。 绩效评估的4大组成部分I 目标与达成目标评估表用途：奖金、培训、晋升III 胜任力综合素质能力1、 人际关系能力2、 沟通能力3、 辅导能力用途：是否胜任岗位、晋升、培训II 沟通薪酬（了解员工期望）、学习（培训、教育、参观、辅导情况）、职业（职业兴趣）、可移动性（调动的可能性）用途：激励、留人、培训IV 评价与签名绩效考核结果一定要员工签名。 第三章怎样做绩效评估绩效会议-经理需做的准备1. 收集被评估者的个人及工作信息（与绩效相关的结果）2. 用已确定好的目标来衡量被评估者的绩效（不要临时新加标准）3. 信息的准备要有助于讨论的开展4. 设计面谈内容5. 时间、地点、环境（提前两周通知较好，一周给员工自评，一周给经理评价）6. 事先与被评估者沟通 与员工进行绩效面谈9步法1. 打开话匣子，让被评估者感觉舒适，解释目的和过程2. 讨论工作绩效，让被评估者自我评价，然后表达自己的看法3. 协商下一步目标4. 讨论培训需求和任何有助于实现目标的方法5. 激励被评估者（现金奖励是最难控制的手段，好的激励是用未来和愿景进行激励）6. 总结观点和确定下一步目标7. 询问是否还有补充意见8. 安排跟踪和回顾日期9. 结束面谈做一个好的听众-对评估者1. 与被评估者面对面2. 保持良好的眼神交流3. 放松4. 开放式的姿态5. 不要玩笔或纸6. 不要打断漏斗式发问(funneling)-对评估者1、开放式问题。2、听。3、针对要点发问。4、听。5、反馈自己的理解。6、听。7、总结。对绩效不好的员工应当怎样辅导：辅导是帮助发现答案、帮助发现解决方案（谁负责谁决择）、帮助发现事实与真理。1、 集中讨论该做什么，而不是什么没有做或什么做错了。2、 讨论他如何评价自己的工作3、 共同确定下一步改善的目标及时间4、 用培训或其它手段来支持目标实现5、 鼓励自我意识和反省，而不使用危险和压力辅导现场对话：你认为做得怎么样如果再做一次，你还会用相同的方式吗能说一下这个新方法是什么样的吗多长时间跟踪一次呢很好，咱们就这么做处理意见不统一的10大要点1. 避免情绪化，承认差异2. 列出问题所在3. 让被评估者解释自己的看法4. 听、问及考虑5. 反馈自己的理解6. 陈述自己的观点7. 针对意见不统一的原因，询问解决的方法8. 与被评估者沟通自己的解决之道9. 须注重事实及行动10. 避免争吵和强加自己的观点降温技巧 倾听，让他（她）发泄 关注目的 暂停，改天再讨论 愤怒的时候解决不了问题消极及不热情状况1. 过去的评估面谈非常糟糕2. 感觉绩效评估是个大威胁3. 有意隐藏或有罪恶感4. 害怕坦诚，因为有可能引起冲突5. 对工作厌倦，并对绩效评估体系的效果没有信心有效赞赏的原则赞赏是一种心态，是沟通里面很重要的一种手段。要点：1、明确2、真诚3、不带负面转折4、对不自信的人要多赞赏5、对你爱的人多赞赏6、脱口而出好听的话7、少用形容词，多用事实数据8、赞赏到行动每周要有清晰的赞赏下属三次重点提示A) 解释评估的目标B) 让被评估者感觉舒适C) 让被评估者充分表达自己的意见D) 注意听，不要打断绩效面谈成功的10大要素1. 有充足的时间保证2. 要提前通知时间和日期3. 不受干扰4. 面谈必须是坦诚，公开和双向的5. 双方都需对工作职责和目标有清楚的共识6. 对绩效标准有清晰认识7. 对下一步目标已达成协议8. 对实现下一步目标所要采取的行动达成共识9. 目标，行动方案都有可实现性10. 对对方坦诚和信任自我评估的好处 省时间 自我评估可部分地避免员工将绩效评估过程误解成挑错的过程 员工比主管更加了解自己 员工常常对自己的要求比主管的要高 用员工的自我评估为蓝本可避免不必要的冲突 减少员工对评估的抵触思想三种要警惕的评估倾向 偏见倾向 过严或过松倾向 居中倾向对策：强制分布法 第四章角色扮演引导面谈a1. 控制局面w 发问w 倾听w 观察w 沉默w 总结引导面谈b2. 肢体语言w 注意非语言交流3. 结束面谈w 使人受到鼓舞承诺给予支持角色扮演背景w 我们公司的评估体系是4分制w 评估打B时员工拿两个月奖金，打C时拿一个月奖金w 公司在实行强制分配制，你们部门至少有一个员工要得C或以下角色w 直接经理(direct manager):共同制定目标和标准，准备问题，表现高度的理性和专业性，态度平和，同时有权威性，微笑，鼓励发言等。要说服员工接受C而不是B。w 员工(employee)：做自评，自己表现不佳，但自己并无意识，持抗拒情绪，同时对上司有畏惧心理。w 观察员(observer)：注意观察面试经理是否有：目光接触；表示同意和鼓励发言；努力使员工将注意力放在未来工作的改进而不是辩解上。张志强老师擅长课程名称及天数编号课程名称天数1人力资源管理-HRM5或42薪酬体系-C&B3或23面试技巧-Interviewing Skills24绩效管理-Performance Management25培训管理-Training Management3或26培训师的培训-TTT3或27教练技巧-Coaching Skills3或28非人力资源经理的人力资源课程-HR Management for Non-HR Managers3或29沟通技巧-Communication Skills210团队建设-Team Buildin