浅谈目标导向的绩效评估制度对员工的激励-论文初.doc

浅谈目标导向的绩效评估制度对员工的激励刘鑫西南大学育才学院 管理学院 重庆摘要：建立激励机制来对员工进行有效激励，能够提高员工的工作绩效。绩效评估是企业认识和评估员工的重要的手段，目标导向的绩效评估将目标管理和绩效评估结合起来，运用目标管理的方法进行绩效评估，从而能够有效评估员工的工作并激励员工向目标努力。而绩效评估是企业激励机制的一部分，所以要运用目标导向的绩效评估，发挥绩效评估的过程对员工的激励作用关键词：激励 激励机制 绩效评估 目标管理Abstract: KeyWord:激励是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段, 引导、激发、强化被管理者的工作动机, 以实现组织目标的管理过程。在现代企业中，人已经成为了最为重要的因素。企业是否成功地对员工以及经营者实施了激励机制，是否充分发挥了人的积极性，是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此，企业在遵循一定的激励原理，积极实施企业激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。 人和人的知识与技能应该看作是资本的一种形态, 这种形态包括两种阶段,一是潜能阶段, 这时人力资本的各种能力是其所有者所具有的一种潜在的能力, 无法直接定价。第二是由潜在的人力资本转化为现实人力资本的阶段。要使人力资本的潜能得以激发, 必须有相应的制度安排, 这种制度安排就是激励机制。所以企业必须建立有效的激励机制来激励员工。企业对员工进行绩效评估是激励机制的重要组成部分。有效的绩效评估必须建立科学的评估制度。这就需要建立新型绩效评估制度，即目标导向的绩效评估制度，发挥绩效评估过程对员工的激励作用。 一 企绩绩效评估的目的与作用绩效评估是对员工的工作行为及结果运用各种科学的方法进行评估和评估的过程，即根据员工的职务说明，应用制定的一定标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。如果企业不重视绩效评估，员工就无法明确地获知自己的绩效，也就失去了自己努力的积极性和方向。而企业的兴衰，关键在于员工的努力程度，这已经成为人们的共识。目前，许多企业对员工作出的贡献不能作出及时的公正的评价，员工的积极性不高，甚至出现员工跳槽的现象，导致企业的经营困难。究其原因，就是由于没有认识到绩效评估对员工的激励作用，把绩效评估当成负担从而使这一重要过程流于形式。二 目标导向的绩效评估制度的特点和作用（一）目标导向的绩效评估制度的涵义目标导向的绩效评估是把绩效评估与目标管理结合起来，把绩效评估与绩效发展结合起来，把绩效发展与目标管理结合起来，把员工个人目标与企业组织目标结合起来，构建了一个新的绩效评估的原则和工作标准体系，从而更有利于最大限度地实现组织目标。所以，企业要把绩效评估与目标管理结合起来就要贯彻施行目标管理制度。1、目标管理的定义和要求目标管理就是每一个人根据公司的总目标建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、检查、评估的管理办法。目标管理要求：（1）上级和下属共同制定绩效目标。（2）目标要具体化、数量化（3）强调目标执行的过程和执行的成果。2、保证目标管理与绩效评估结合，必须做到：以评估手段激发员工的责任意识。（二）目标导向的绩效评估制度的作用1、目标导向的绩效评估制度会激励员工主动地进行自我管理。当代管理大师彼得德鲁克曾指出：一个人如果有了目标，他就会自行制定达成目标的计划，并自我控制、仔细行事，而后就能达成目标。2、目标导向的绩效评估制度能将全公司上下的努力方向协调一致，完全以成果为导向，作为衡量公司、部门或个人绩效的机制。运用目标管理来评估员工绩效，主要目的是希望全体员工皆能同心协力达成公司未来年度的目标。所以目标的设定应和企业的使命或愿景一致。3、目标导向的绩效评估制度可以有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵引和激励作用，提高组织的经营活力，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。目前在国内，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“结果评估”的水平上，结果评估是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。三、目标导向的绩效评估的具体实施（一） 目标导向的绩效评估的目的 促进上下级沟通和各部门间的相互协作，通过客观评价、分析员工在一定时期内, 担当职务或岗位所表现出来的工作绩效、态度和能力, 帮助员工提升自身工作水平, 明确员工工作的导向, 从而有效提升公司的整体绩效。（二） 目标导向的绩效评估的原则1. 以提高员工绩效为导向。2. 定性与定量评估相结合。3. 多角度评估。4. 公平、公正、公开。（三） 目标导向的绩效评估的内容1工作绩效。 是指员工的工作效率及效果。对绩效的评估主要包括员工完成工作量的大小、工作效果的好坏、对部下的指导教育作用、成本费用以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。绩效主要决定报酬，即绩效与奖励挂钩。2 工作能力。工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。评估员工是否具备相应的工作岗位、职务所要求的工作能力和素质。能力主要决定晋升。3 工作态度。主要是指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，团队精神，忠诚，健康心态等。态度主要决定员工的去留。根据员工绩效、能力、态度因素在绩效评估中的意义和对于企业价值的创造特点不同，在员工的综合绩效评估中，一般的，可以分配以下的权重：绩效、能力、态度在综合评定中的一般权重内容绩效能力态度权重70%20%10%（四）目标导向的绩效评估的方法及程序1 工作绩效月度评估（1）确定工作目标。每月度初, 员工的直接上级根据公司生产经营管理计划、本部门实际工作需要及员工岗位职责要求, 就员工月度主要工作任务、工作目标、评估权重等事项与员工沟通, 共同确定填写工作计划/ 工作绩效评估表, 双方各持一份, 作为本月度的工作指导和评估依据。（2）工作过程沟通。工作计划执行过程中, 双方要持续进行工作沟通, 若出现重大工作计划事项调整、变更, 须重新填写工作计划/ 工作绩效评估表。被评估人的直接上级须及时掌握工作计划执行、工作任务完成情况, 明确指出工作中的问题, 提出改进建议, 必要时予以监督、指导、帮助。（3）评估工作绩效月度结束后, 双方依据工作计划/ 工作绩效评估表就工作目标完成情况进行回顾和沟通, 并对工作结果进行评估评分。工作绩效评分在工作绩效中的权重占80%。（4）上月度工作绩效评估与本月度工作目标计划一般在同一时间内进行。2 工作表现季度评估（1）季度结束后, 双方依据工作表现评价表内容就被评估者在工作目标完成过程中的行为表现进行回顾和沟通, 并进行工作表现评估评分。工作表现评分在工作绩效中的权重占20%。（2）上一季度工作表现评分结果在下一季度三个月度内有效。3 数据整理和记录每月度根据员工“工作绩效”及“工作表现”评估评分得出员工月度“工作绩效”评估结果, 并记录在员工岗位( 职务) 说明书中。4 工作能力年度评估（1）各部门、分公司及项目部负责人于每年1 月25 日前, 根据本单位工作需要、岗位设置情况制订或修订岗位( 职务) 说明书, 对上岗员工根据工作能力( 岗位任职资格) 评估表进行工作能力评估。（2）人力资源部门每年2 月25 日前汇总员工岗位( 职务) 工作能力评估结果, 并将结果报告评估委员会质询、核准, 最终确定公司员工工作能力评估结果。（3）各部门、分公司及项目部负责人负责将员工岗位( 职务) 工作能力评估结果反馈给员工, 并进行面谈沟通, 依据岗位( 职务) 说明书要求制订员工能力提升及培训计划、具体措施。（五）目标导向的绩效评估结果的运用绩效考评本身并不是目的，因此应当特别重视绩效考评结果的运用。绩效考评结果可以为招聘、培训、绩效薪资等人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，尤其在激励员工方面更是离不开绩效考评的结果。1、选拔与招聘。例如：通过对企业中优秀销售人员的绩效特征进行分析，如果这些特征主要是能吃苦，有耐心等，那么，在招聘销售员时，选什么人就有了依据。2、人力资源开发与培训。即通过对员工的绩效评估评价，主管可以发现员工在培训发展方面不同的需要，所以帮助确定员工培训和发展需要的任务3、运用绩效薪资。绩效薪资即与评估挂钩的薪资。对杰出的工作绩效应给予加薪奖励。为了使绩效薪资有效，防止尊重个人绩效对团队精神的侵蚀，可以增加以团队绩效为基础付酬，此外还可以采用一些非经济奖励的形式。4、激励员工。绩效考评对于员工激励的意义主要表现在（1）促进企业与员工的沟通交流。良好的交流是企业组织的生命线，它将帮助员工更多地参与组织决策，并在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高其绩效。现代绩效评估的一个重要特点就是交互性与双向性。为了确定绩效评估的目标，主管要与下属沟通交流；考评管理过程中，主管也要不断与员工进行反馈；确定考评结果后，主管更要与员工进行交流和面谈。可以说，沟通与交流充满了绩效评估的整个过程。对管理层而言，重要的一点是使员工了解组织的使命和公司的目标。同时，员工也应知道组织对他们有何绩效期望。企业可以通过更多的载体和形式与员工保持沟通交流如：内部杂志、内部网络、演讲会、提案与合理化建议等。从这些考评结果中可以发现员工对工作场所、工作环境、人际关系、领导方式等公司内外问题的倾向。有的时候，员工的绩效表现不佳比一定就是员工的问题，通过沟通交流，可以发现影响员工绩效的非个人因素并加以改善，这既密切了企业的内部关系，也提高了绩效。（2）塑造员工的共同信念。企业良好的内部关系，可以归结为一种员工的共同信念。孙子兵法云：“上下同欲者胜”。用现代的话说，就是领导与员工有共同的愿望、信念，并追求之，才能使企业长盛不衰。它表现为员工关系的和谐，有共同的使命与追求，积极的团队的精神等。绩效考评是一种强化共同信念的过程。塑造共同的信念是一个持续的过程，在这一过程中，绩效考评的结果提供了反馈控制的信号，正式通过这样不断地纠偏、强化的过程，共同信念才能形成。松下幸之助曾称：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的绩效如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是员工的共同信念。（3）调和劳资关系。很多人将绩效评估理解为一种对员工的管制，其实这是没有理解绩效评估的主旨，绩效评估更重要的是侧重于对员工的开发、对员工的尊重。把绩效评估作为激励员工和发展员工的一种手段。这样，被考评者不仅仅知道考评结果，而是积极参与考评过程；绩效考评的标准也是由员工参加，经过协商而制定的。在根据绩效评估结果做相关人力资源决策时，也鼓励员工参与。当员工们参与了考评结果有关的决策，自然他们也更关心考评结果，也更加乐意和更加积极地投入到提升、改进工作绩效的过程中。（4）认识和调动员工潜能。首先，绩效评估结果使员工认识自己在一些能力方面的长处，从而增强他的信心，鼓励他更进一步地发挥优势；同时也让他发现自己的一些缺点和不足，明确努力的方向，以便在未来可以做得更好。通过评估结果，我们能有效认识员工的潜能，从而为人尽其才、才尽其用创造了条件。例如：一个不适应作研发的人员却可能是一个优秀的销售人员，一个不适应的经理可能是一个优秀的技术专家。其次，绩效评估结果有助于形成调动潜能的有效机制。在潜能开发与调动中，形成有效的人员激励机制是很重要的环节。哈佛大学的威廉詹姆斯教授通过对员工的激励研究表明，正确而充分的激励会使能力发挥提高34倍。对人才的有效激励包括激励的时效性、适度性、公平性和合理性诸方面。四 案例研究（一）企业简介T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是良），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕：产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！简析：T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。绩效评估作为企业了解和评估员工的工具，也需要随着公司的发展而不断完善。 （二）存在问题1 绩效评估制度的缺陷。T公司老的绩效评估制度存在以下明显缺陷：（1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去绩效和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。 （2）主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。一个完整的绩效评估报告，除了回顾评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。 （3）绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效评估的意义。2 没有建立适当的激励机制。（1）采用不完善的绩效评估制度。绩效评估过程是激励机制的重要部分好的绩效评估制度能使员工了解自己的成绩和不足，从而提高自己的绩效。T公司的绩效评估制度，没有使员工主动参与，所以不能发挥员工的积极性，员工工作日渐懈怠。（2）用单调的沟通方式。T公司的与员工沟通的渠道和方式太少，所以管理者不能全面认识员工、不能及时了解员工的工作成果；同时，员工也不能得到及时的指导表扬或应有的批评，所以不知道自己的努力方向，同时缺乏前进的动力，所以公司的绩效不会提高。为了解决上述问题，T公司开发了一个新的评估系统。尽管仍有少部分人对新系统持有异议，但总体评价还算公正、合理，能为薪酬管理、人员调配和奖惩以及员工培训等提供依据，能充分激励员工努力工作，有助于保障组织目标的实现。对此，老板也颇感满意。（三）新的绩效评估系统介绍：这个系统主要包括三个表格：绩效评估表、能力和态度评价表、未来发展议表。1 绩效评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在评估期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。绩效评估结果与调薪比例相挂钩。 2 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。 3 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。对绩效评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入绩效改进程序，具体方法是：在3060天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。 （四） 对新绩效评估体系的评价绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。第一是监督员工的行为以确保实现组织目标（监督职能），第二是引导员工的行为趋向于组织的目标（激励职能）。所以，绩效评估的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。这套新的体系，其成功之处就在于它将目标管理（Management by Objectives, MBO）和行为评价（Behavior Appraisal）有效地结合起来，妥善地解决了绩效评估的上述两种职能。 它的绩效评估表实际上就是一张目标设定