丰田生产方式的推进与实施——项贺.doc

长春汽车工业高等专科学校继续教育学院 毕业论文（设计）中文题目： 丰田生产方式的推进与实施 英文题目： Improvement and implementation of Toyota mode of production毕业专业： 工商企业管理 学生姓名： 项贺 准考证号：290413100605指导教师： 宋铭宇 中文摘要丰田生产方式是汽车行业内备受推崇的一种生产运作方式，在汽车行业之外也有着深远的影响。中国企业早在八十年代初就开始了对丰田生产方式的学习、引进和吸收，但成效甚微。作者针对这一情况进行了分析并提出了独到的观点。作者认为一个企业推行丰田生产方式首先要在企业战略上进行明确的定位：只有坚定不移的将低成本战略作为自己企业的发展战略，企业才具有推行丰田生产方式的基础。其后，作者结合丰田生产方式倡导的“零库存”等概念。提出了应该通过供应链重组优化推行丰田生产方式的外部环境，尤其针对中国企业普遍存在的供应商良莠不齐的现象，和丰田公司的供应商体系进行了比较，并结合具体企业的实例提出了应对方法：通过建立或改造适合企业实际情况的供应链来满足企业推行丰田生产方式的内部要求。关键词：丰田生产方式，供应链，内部要求ABSTRACTToyotamode of productionis a kind of productionmode of operationwithin the automotive industryrespected,must also have a profound effecton theautomobileindustry.Chinaenterprisein the early eighty sbegan toToyotaproductionways of learning,introducing and absorbing,butwith little success.In view ofthis situationare analyzed andput forward the original view.The author thinks thatwe should first clearpositioningin the enterprisestrategyto carry outToyotaproduction modeof an enterprisenot to move or retreat:onlythelow cost strategyas their own development strategiesof enterprises,enterprisesarethe basis for the implementationToyotamode of production.Subsequently,the authoradvocatesToyotamode of productionof the zero inventory concept.We shouldthrough the supply chainreengineeringimplementationToyotaproduction modeof the external environment,especiallyinChinesesupplieruneven, some good and some badphenomenon,and Toyota Corporationsupplier systemare compared,and an example ofa specific enterpriseshould be made tothe othermethod:through the establishmentor modificationforthe actual situation of the enterprisesupply chainto meet theinternal requirementsimplementation ofToyotaenterprises.Keywords:Toyotamode of production,supply chain,internal requirements目录第1章 绪论11.1 JIT概念112 日本丰田采用JIT的背景11.3 企业实施JIT的意义21.4JIT生产方式的实施条件31.4.1完善的市场体系是有效实施JIT生产方式的宏观环境31.4.2高效的供应链网络与物流配送系统做配合31.4.3流程化的生产设备31.4.4建立完善的信息管理系统3第2章 “丰田生产方式”的构成要素52.1 看板系统52.1.1 是作业指示，起信息传递的作用52.1.2 是实物管理52.1.3 三是改善功能。52.2生产均衡化52.3 小批生产62.4 设备布置和多能工制度6第3章 浪费的具体内容为什么要杜绝七种浪费83.1 “等待”造成浪费83.2 无序造成浪费83.3 协调不力造成浪费93.4 “闲置”造成浪费93.4.1职能闲置或重叠93.4.2 人员闲置103.4.3 信息闲置103.5 应付造成浪费103.6 “低效”造成浪费113.7 “不合理”造成浪费11第4章 结语12参考文献I谢辞I第1章 绪论1.1 JIT概念所谓JIT生产方式，就是按照顾客需要，在必要的时候以必要的数量，生产和交付必要的产品和服务。JIT生产方式可以使产品的开发设计和生产周期显著缩短,可以使企业能够快速适应市场的需求变化。JIT生产方式是一种适应组织“多品种、小批量”的生产方式，是一种顺应市场需求多样化、个性化的生产方式，是一种在降低成本的同时使质量显著提高，在增加生产系统柔性的同时也使人增加对工作的兴趣和热情的生产方式。JIT生产方式一改传统的思想，以市场为龙头，以需求拉动生产，由需求方决定供应货物的品种、数量、到达时间和地点，供应方按订单供应货物，这样货物库存大大下降，甚至达到“零库存”。JIT生产方式的精髓在于：它是一种持续改善的思想体系，其焦点是杜绝一切浪费，它以尽可能低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应，从而提升企业的竞争能力。12 日本丰田采用JIT的背景由于汽车市场竞争的日益激烈，很多汽车制造企业都面临降低制造成本的巨大压力，精益生产方式由于强调通过各种改进、消除浪费、改善产品制造和物流过程，使制造成本降低，提高企业的竞争力，因而获得各汽车制造企业的青睐。精益生产方式和传统的大批量生产方式相比，它强调的是市场化，多品种，小批量，把库存看成是万恶的源泉，追求“零库存”和“零浪费”，强调分工协作和各种业务流程的精简，主张在生产过程中充分发挥各个员工的主观能动性。所有这一切，几乎和传统的由美国引进的大批量方式格格不入，但是丰田、三菱、马自达、本田等汽车公司通过迅速全面实施丰田精益生产方式，使日本在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。并且从80年代开始，连最求大批量生产的欧美汽车制造商也开始推进精益生产方式（丰田生产模式），最典型的案例就是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。种种实践表明，尽管精益生产方式是一种全新的变革，和传统生产模式格格不入，但是却给各个企业注入了全新的血液和活力，使濒临破产和倒闭的企业得以存活并迅速发展成长，甚至是成为行业的巨头和领跑者。1.3 企业实施JIT的意义JIT生产作为一种先进的生产方式，确实给日本丰田公司带来了根本性的转变，将其从破产的边缘从新走向辉煌。总结起来，JIT生产模式大致有以下几个好处：(1)全员参与,提高工作积极性。JIT倡导一种不断改进工作的企业文化。通过百分百的参与，充分调动了企业员工的工作热情和积极性，因此是一种积极的管理方法。(2)加强企业质量管理。按照JIT的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力能够集中在找出质量问题的根源上。(3)降低库存,减少浪费。以需求带动生产是JIT的指导思想，每一道工序都为满足下一道工序的需要而进行生产，直至生产出成品，这就保证了各工序之间能及时并有条不紊地进行生产。整个生产流程能够紧密相连，大大减少了时间和作业成本的浪费。(4)改善客户关系,提高顾客满意度。在非常成熟的市场竞争环境下。如何及时抓住用户需求,快捷生产出符合顾客需求的产品,是各生产厂家竞争的主要方面。而JIT正是以用户的需求为出发点,生产制造产品，更多地考虑了用户多样性、个性化的需求，能更好的处理客户关系，提升顾客满意度。(5)为生产系统提供了约束机制。JIT具有一种内在的动态自我完善机制,它的运行需要不断产生出符合企业竞争要求的产品,在“即时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到完善，从而保证即时化生产顺利进行。(6)灵活适应市场需求。JIT的本质在于能创造出灵活适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统从经济性和适应性两个方面保证公司整体性利润的不断提高。(7)弹性配置作业人员。根据生产的变动，弹性的增减各生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产，不会出现长期闲置的冗员。1.4JIT生产方式的实施条件1.4.1完善的市场体系是有效实施JIT生产方式的宏观环境JIT生产方式需要比较发达的商品市场、劳动力市场、资本市场、信息市场等环境。特别是JIT生产方式的“少人化”需要完善的劳动力市场作保证。中国在未来的发展过程中，随着“全面、协调、可持续发展新战略”的实施，将逐步消除经济增长中的不平衡、不协调现象，切实提高中国经济增长的质量和效益，保持经济的长期稳健快速增长。1.4.2高效的供应链网络与物流配送系统做配合供货商能否按质按量按时供货，直接关系到实施JIT企业生产的顺利进行。因为企业没有了库存,一旦原材料、外购件来源出现了问题，就可能立即面临危机。实施JIT生产方式的企业离不开一个由供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户组成的高效供应链网络及完善的物流配送系统。供应链节点成员的低效和延误，物流配送时间的不确定等均会造成企业生产的较大波动。单个中小企业只是供应链网络中的一个小小环节，更没有实力自建物流系统，故需要一个高效的供应链网络与第三方物流配送系统的支持。1.4.3流程化的生产设备要求按对象原则组织生产线，根据产品的加工顺序排列设备，形成JIT制造单元。从投料、加工直至完工有一条明确的流动路线，这种生产布局称为流线式生产线。流线式生产布局主要采用U型布置，使得企业的有限空间得到了有效利用,加强了企业员工之间横向与纵向的相互沟通和协作，及时发现和解决生产中出现的问题，更重要的是各个生产制造单元可以共享一组辅助作业人员,达到企业少人化的目的。通过组织混流生产、减少调整准备时间、建立JIT制造单元、实现准时采购、从根源上保证质量等来实现生产平准化，即物料流的运动完全与市场需求同步，实现零库存。1.4.4建立完善的信息管理系统JIT生产方式不仅要求企业之间、企业与顾客、企业与供应商之间的信息交流便捷、高效，而且还要求企业内部各部门之间信息畅通、准确无误，这样可保证物料信息在供应链各环节、企业内部各工序之间有效严密的传递,避免信息传递不畅带的对整个生产过程的迟滞，同时也可避免信息的重复处理而引起的成本提高,保证企业运作过程有计划、均衡有序地进行下去。所以企业应积极采用现代信息技术如EDI技术、网络技术、数据库技术等构建完善的信息管理系统，共享信息资源，提高企业各部门、各环节的工作效率。第2章 “丰田生产方式”的构成要素分析“丰田生产方式”的内核，其构成要素很多，要素之间存在密不可分的连带关系。那么，如何在这样复杂的构成要素中，抓住核心要素，促使其他要素的不断改善。在此，重点介绍一下构成“丰田生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素。2.1 看板系统那么，如何实现看板系统的上述目的，在此，以“取货看板”和“生产指示看板”的流动过程为例，介绍一下看板的功能。看板主要有三个功能：2.1.1 是作业指示，起信息传递的作用可以看出，先发生后工序“取货看板”的流动，然后再发生前工序“生产指示看板”的流动。即后工序按需求量大小，到前工序取货，而前工序按后工序取走量大小补充生产。这就是说，由后工序取货保证了“按时按量生产”，由前工序补充生产保证了中间在制品的最少化。这种由后至前的信息连锁反应，可靠地实现了信息流和物流的同步化。当然，这必须要以“自动化”、生产均衡化、小批生产、设备布置以及多能工制度等要素的相互配套才能实现。2.1.2 是实物管理看板和实物的一体化，便于对现场实物的目视管理。2.1.3 三是改善功能。根据看板的发放数和运转情况，准确把握现场实际状况，发现问题点并及时提出改进措施。然而，看板系统只有在遵循以下原则的情况下，方能发挥其应有的作用。不良品不转入后工序；由需要方-后工序-去取货；后工序取走多少，前工序生产多少；生产的均衡化；通过看板只能对计划进行微调整；工序的安定化和合理化。2.2生产均衡化为了遵循“后工序取走多少，前工序生产多少”的原则，所有工序都必须拥有确保按时按量进行生产的设备和人力。然而，如果后工序取走物品的时间和数量总是浮动比较大的话，前工序自然会出现因生产能力不平衡造成的浪费现象，而且也有可能出现，为满足后工序要求，有余力时，进行过剩生产的现象，这自然违背了“按后工序取走量进行补充生产”的原则。而且，依此类推继续向前工序连带反应，将会导致恶循环。因此，从最终生产线开始，实现生产的均衡化，确保所有相关作业的负荷平衡，这也是实现JIT生产最基本的前提。生产均衡化过程包括大批生产、平均生产、多循环生产和均衡生产等四个过程。可见，均衡化生产最终要达到的目的是，追求1件1批，最终实现完全按市场需求按时按量生产的运作模式。通过生产均衡化，同时也能达到以下目的：防止发生作业停滞现象；缩小零部件需要量的变化范围；不仅生产计划的变更比较容易，而且现场应对计划变更的能力也比较强；包括最原始材料生产线在内的整个生产连环系统，都可以用同样的思路制作“标准作业”，便于管理。2.3 小批生产如前所述，实现生产均衡化的关键是生产批的最小化，即最终达到1件1批。在传统的生产方式中，人们总有一种一次生产准备切换时间具有相对固定的想法，因此，总是力求通过增加批量来减小分摊到单位产品里的生产准备切换时间即生产准备切换费用。然而，JIT生产要求快速应对多变的市场环境。而1批产品生产提前期（LeadTime）越短，应对市场变化的能力就会越强。因此，JIT生产方式非常关注1批产品生产提前期的缩短。在此，我们举例说明。假设1次作业准备切换时间为1小时，单位产品加工时间为1分钟，生产批量为3000个单位。这时，这一批产品总的作业时间为：1小时+1分*3000/60=51小时。即批生产提前期为51小时。而如果压缩作业准备切换时间1/10即6分钟，生产批量也减小1/10即300个单位。此时，尽管生产3000个单位产品的总作业时间仍然是：（6分+1分*300）*10=51小时。但在不增加任何负荷的情况下，分10次循环生产的结果，大大提高了应对市场需求的能力。这就是，为什么JIT生产追求小批化，关注生产提前期，关注生产准备切换时间的主要原因。2.4 设备布置和多能工制度JIT生产又一个重要的要素是，随着需求量的变化，作业人员可调整。在丰田生产方式中有省力化、省人化、少人化的概念。省力化是指原来由人来做的作业用机器来代替的过程，这只是减少了体力，人数并没有减少。省人化是指通过调整设备与人之间的合理配合，减少人员数，但是浪费的动作并没有彻底消除。比如：通过1人看管多台机器来减少人员数。而在少人化概念中，除了单纯的人员减少外，更多含有根据需求变动能调整人员数的非定员制概念。因此，JIT生产关注的是少人化，从而避免由需求的浮动带来的人力上的浪费，提高劳动生产率。为了实现少人化，需要具备三个条件：有利于调整人力的设备布置形式；培养多能工；“标准作业”的不断优化。在JIT生产中，有利于少人化的设备布置形式主要有U字型设备布置，而为了充分发挥U字型布置形式的优势，必须要求作业人员能够操作多种作业。并通过不断的改善活动，优化“标准作业”，有效应对市场需求的不断变化。这里，特别说明一下“标准作业”的概念。在丰田生产方式中，将生产三要素人、物、设备的有效结合过程称为作业组合，而将组合结果称为“标准作业”。标准作业有三个要素：生产节拍、作业顺序、标准在制品。“标准作业”的制作需要注意以下三点：一是以人的动作为主；二是重复性作业为研究对象；三是由现场管理者亲自制作，注重实效。“标准作业”制作的主要目的有两点：一是确保作业的稳定；二是为了作业的改善。因此，制作的“标准作业”如果实现不了上述目的，就如同废纸，毫无存在价值。另外，需要指出的是，JIT生产方式的有效实施必须要以5S（整理、整顿、清扫、清洁、习惯化）为基本条件，彻底实现现场管理的目视化。第3章 浪费的具体内容为什么要杜绝七种浪费丰田生产方式归纳出“七种浪费”，这些浪费主要发生在生产现场，近来有人提出管理工作中的“七种浪费”，这些浪费无论在企业还是在政府部门都可谓司空见惯，我们不妨看看自己身上或身边是否存在此类浪费。3.1 “等待”造成浪费等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的回复。我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？这些“等待”在工作中大量存在，主要原因是管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，“等”是一种极大的浪费。3.2 无序造成浪费不言而喻，缺乏明确的规章、制度、流程，工作容易产生混乱。但有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序，则更容易产生巨大的浪费。职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，某项工作好像两个部门都管，实际上是整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门或某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不及时完成就将造成不良后果时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，本当负责的部门或个人反而不管了，这也是一种无序。业务能力低下造成的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不足而导致工作混乱；部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置，导致对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。3.3 协调不力造成浪费所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现的协同效应。如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞，由此带来浪费。工作进程协调不力。由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层中，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力。对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。信息传递的协调不力。信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，由此造成某项工作不能及时开展、某些问题得不到及时解决，损失便随之而来。协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协作精神，导致工作效率很低。3.4 “闲置”造成浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠，人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了“闲置”的浪费。3.4.1职能闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责?熏错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，业务就无法进行，由此出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？因为上级如果担心失去权力，下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。3.4.2 人员闲置某些部门强调本部门工作的重要性，不是提高工作效率，而是要求增加人员，于是三个人干两个人的工作，帕金森定律就发生作用了。更糟的是，为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造额外的“工作”，例如总务部增加一个秘书，为了填满此人的工作时间，就以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。3.4.3 信息闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的信息，并将其根除。3.5 应付造成浪费工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，从而达不到应有的效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。应付检查。许多应该日常进行的工作没有认真去做，没有按计划要求去完成工作任务，只做一些表面文章，以应付上级的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。前松后紧。在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。虎头蛇尾。在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。应付造成的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。3.6 “低效”造成浪费工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务却反复延期。直观上是人力与时间的浪费，而后果则可能是不可估量的损失。错误的工作是一种负效率。工作做错，必须返工，造成浪费。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被人允许的，会被人以各种各样的理由来掩盖，从而反复发生，造成类似的浪费。无疑，工作中难免会出现某些失误，但我们允许的是创造过程中的失误，而不允许工作目标和程序都已明确而在操作上反复发生低级的错误。3.7 “不合理”造成浪费管理必须依“理”行事，才能控制成本，减少浪费。“理”在管理中指“目标、指标、预算、计划”符合客观规律，如果“理”本身出问题，则可能比“无理”危害更大。目标指标不合理。管理要有“理”可依，但前提是“理”要正确。如果“理”本身出了问题，或者我们理解错了，那么结果就必然与我们的愿望背道而驰。计划编制依据不合理。对目标指标不知道怎样分解，靠“拍脑子”想当然制定预算和计划，缺乏可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。这种计划往往在实行中要反复修改和调整，甚至推倒重来，从而造成浪费。而不作修改，错误的计划又将带来极大的危害。此外，即使计划严密合理，但执行不严肃、检查不认真、考核不到位，同样是形同虚设，起不到事半功倍、节约资源的作用。上述浪费现象在日常管理中是经常存在的，但又是难以度量的