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员工培训与发展-开看杜拉拉升职记 成就职业生涯第三节 组织内职业生涯规划n 生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 职业规划常用术语：n 职业生涯(CAREER)：人一生中从事的工作n 职业生涯路径(CAREERPATH)：职业的连续性n 职业目标(CAREERGOALS)：未来要达到的职位，是路径中的里程碑n 职业生涯计划(CAREERPLANNING)：一步步达到目标的程序n 职业发展(CAREERDEVELOPMENT)：通过个人努力向上进取而达到职业计划的高峰内职业生涯n 是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。外职业生涯n 是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。每个人都需要选择职业，每个人都渴望成功，许多人并不知道什么职业最适合自己，怎样设计才容易事业有成。比如“经商热”时，一些并无商业才能的人也纷纷“下海”去办公司；研究生、大学生毕业时，大多首先选择经济发达地区和大单位，然后才考虑专业及个人所长。这种“随大流”、“随热门”的职业选择方式，由于欠缺对自身特点和环境的认识，往往难以在事业中有所发展。要想成就一番事业，就必须规划自己的职业生涯。职业锚：生涯定位n 职业锚的概念是由美国埃德加施恩教授 提出的，他认为职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观 等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。 n 所谓职业锚 就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 n 职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。施恩根据自己在麻省理工学院的研究指出，要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这是因为一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时候，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式(或职业锚)，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。n 施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚。n 技术或功能型职业锚n 具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反，他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。n 他就专门当工程师、工程主管、项目主管这些跟技术、工具有关系的； 管理型职业锚n 具有成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。n 这些人天生就是当领导的，就算他现在是工程师，他也是在工程师那一圈内最会领导别人的，你用人的时候，一定要把这一部分人挑出来放在管理岗位上，那才叫适才适岗；n 当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：n (1)分析能力(在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力)；n (2)人际沟通能力(在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力)；n (3)情感能力(在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力)。n 创造型职业锚n 麻省理工学院的有些学生在毕业之后逐渐成为成功的企业家。在施恩看来，这些人都有这样一种需要：“建立或创设某种完全属于自己的东西一件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等。”比如，麻省理工学院的一位毕业生已经成为某大城市中的一个成功的城市住房购买商、修缮商和承租商；另外一位麻省理工学院的毕业生则创办了一家成功的咨询公司。n 制造出一个自己的产品，去从事一个自己擅长的职业，去当老板。如果你的企业里有创造性的人，他天生就是要自己去当老板的，你不用去留他，而是最大程度地去使用他，让他给你回报；n 自主与独立型职业锚n 有些人在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。有许多人还有着强烈的技术或功能导向，不是(像持有技术或功能型职业锚的人那样译者注)到某一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。自主独立的这种人比较适合当顾问、学者、大学教授，他不太擅长管事、管人，他觉得那个烦人，他愿意自己写点东西，研究点东西。企业里的顾问最好是这种类型的人。n 安全型职业锚n 有人极为重视长期的职业稳定和工作的保障，比较愿意去从事这样一类职业：能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。n 对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。对于另外一些追求安全型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。n 不高的工资没什么事、福利好、有住房、不会失业就行。这是追求安全感，他一辈子就是这样下去了，所以你怎么使用这部分的人呢？不用给他股票，不用给他太多的工资，只需给他安全感他就会在你这儿服务一辈子。n 知己：n 性格n 兴趣n 特长n 智能n 情商n 气质n 价值观n 职业生涯规划中的不同角色n 【自检】n 在个人的职业生涯规划工作中，你觉得员工个人、人力资源部、或者老板、公司谁应该是主要角色？n _n 【参考答案】n 是个人的角色最重要。同时必不可少的是一线经理的支持和帮助，因为他是导致员工离职或者发展不上去的最重要的因素，他是中间的一个屏障，这个环节不得力则上面的理念是不会下来的，下面员工的呼声也是无法上去的。n 在职业规划方案制订过程中，个人、一线经理、组织分别承担着不同的角色：n (1)个人n 个人对自己的职业生涯负责n 评估个人的兴趣、技能和价值n 查找有关职业信息及资源n 建立个人目标及发展计划n 利用发展机会n 和经理谈论你的职业发展n 跟踪现实的职业发展计划n (2)一线经理n 提供及时的绩效考核n 提供发展机会和支持n 参与职业生涯发展规划讨论n 支持员工的职业发展计划n (3)组织n 沟通交流公司的使命、政策和操作规程n 提供培训和发展机会n 提供职业发展信息和机会n 提供多种职业选择职业生涯规划n 个人职业生涯规划-确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要n 人才梯队计划n 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才梯队计划10部曲n 二、职业生涯机会的评估。 n 职业生涯机会的评估，主要是评估周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时，要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。环境因素评估主要包括：组织环境、政治环境、社会环境、经济环境。 专题二 员工发展与培训的理念与方法战略性人力资源管理理念n 战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。n 所谓“战略性人力资源管理”，是相对于事务性的劳动人事管理而言的。后者是组织正常运作所必需的，但对于组织的发展不具有直接的作用。战略性的人力资源管理直接支撑组织实现发展目标，是组织战略的有机组成部分。n 组织的人力资源管理可以表现为三个层次：n 首先是行政性的活动，如员工的福利管理、人事记录和员工服务等。这部分活动占用的时间和人力较多，但为组织创造的价值比较低；n 其次是业务性的活动，如员工的招聘和甄选、员工的培训和开发、员工的绩效和薪酬管理等。这部分活动占用的时间和人力一般，即少于行政性活动，多于变革性活动；为组织创造的价值也一般，高于行政性活动，低于变革性活动。n 第三是变革性活动，主要指参与组织战略的制定与调整、文化变革和管理开发等。这部分活动占用的时间和人力较少，却能为组织带来较多的收益。 一、员工培训与开发n 员工培训与开发是指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。n 根据培训的对象分，组织的培训和开发活动主要有三大类型。一是新员工导向培训，主要是帮助组织的新成员了解组织，更好更快地融入组织。其基本内容是组织的传统、价值观、组织的结构体系和运作机制，以及组织的制度和政策等。二是管理技能开发，旨在帮助各层级管理者学习管理知识和掌握管理技能，从而提高管理工作的效能，包括如何进行计划、组织、控制、协调等，如激励手段的选择和运用，信息和信息传递系统的有效使用等。现代管理培训的内容更加丰富，涉及管理者的角色定位，创造开拓精神的培育和人际沟通、团队合作技能的提升等。n 三是员工的业务培训， 主要是为帮助各类员工适应新工作、新技术或新的管理环境提供专业知识和技能的培训，提升员工的业务水平。对营销人员进行新的销售渠道和销售形式的培训，对财务会计人员使用新的财务软件进行培训等。 n 根据其内容培训又可分为价值观、企业文化、经营理念的培训，规章制度、办事程序的培训，知识、理论的培训，操作技能的培训等。从培训形式的角度可以分为在职培训和脱产培训等。 一、传统员工培训的误区？n 瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。 n 瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。 n 瓶颈之七：培训方法不当。 在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“ 培训师讲，学员听” ，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。 培训理念n 要与公司发展战略相关，高层要支持；n 要符合预定的人力资源策略；n 事先了解培训的需求，明确培训目标；n 明确培训对象和具体培训预算；n 培训内容要有针对性，与工作内容相关；n 选择好合适的培训机构和培训师；n 选择培训的形式，作好时间地点等安排；n 要有一套培训的考核和评估体系；n 对培训效果要进行跟踪和推进运用。专题三 员工培训体系建设与管理实施培训流程IMPACT模式n Identify training needs(确定培训需求) 收集及分析正确的信息。n Map the approach(定义特定的培训项目) 定义需要做哪些培训以改进工作表现； 挑选恰当的培训方法。n Produce learning tools(产生学习工具) 收集实际的培训资料； 按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。n Apply training techniques(采用培训技术)n Calculate measurable results(计算可衡量的结果) 评价培训是否使行为表现得到改善，并交流结果。n Track on going follow-through(跟踪) 确保培训的效果不减。培训需求分析n 培训需求分析的三种方法：n (1)组织战略分析；n (2)工作职位分析。通过做职位分析时，明确该职位需要什么样的技能，然后以该员工目前的工作能力与职位能力对比，中间的差距就是培训需求。n (3)员工自我分析。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。某公司的培训需求分析体系组织分析：只有依靠“老大”的分析未来1-2年企业是否打算-上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？试试看：培训专员n 员工缺乏技能时n 设计/实施培训n 设计/实施在岗帮助n 给实践机会/自学n 修改招聘，提升或调动的程序n 修改工作职责n 建立技术专家系统n 员工缺乏意愿时n 明确工作标准n 改进行为表现反馈n 提供更适当的工具及政策n 改进表现和激励之间的链接培训需求调查的操作方法n (1)全球性分析n 公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。n 流程：分析目标；定义职位的需求；按职位需求来评价员工；如果有培训需要立即进行培训。【案例分析】n 诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的墨板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。 (2)行为表现管理n 通过绩效考核做培训需求分析。考核不应只定目标和评分，还应该有一个模块技能评估及员工发展，即是什么技能使他在考核中获得高分，是什么技能的缺失在阻碍了他业绩的提高，然后弥补这一技能，构成了完整的绩效考核模块。n 培训需求分析就是这样通过绩效考核，根据员工考核的分数确定下来的。它的优点在于，培训项目与员工目前的表现挂钩，培训就成了部门经理的职责，因为绩效考核要求是经理与员工直接完成，而不是由人事部承担。缺点在于，评价有不准确性，时间限定过死。由于绩效考评不是每天都进行的，也许员工培训的需求很大，培训的差距很大，还没等到考核，他就严重地影响工作了，而单用这一个方法，平常发现不了问题。n (3)突发事件和主要问题分析法n 某工厂里原来只有一条流水线，现在又从国外引进了一条先进的生产线，结果所有的人都不会用，这就是一个主要问题。所有人都会用旧的而不会用新的，那就需要马上培训全体工人。这就是通过突发事件、通过主要问题产生的培训需求。一产生问题马上就能发现，马上就能采取措施进行培训。这个看上去挺简单，但是特别不系统，只有特小型的公司才适用。 n (4)受训者为中心的分析法n 在学习型组织里，是由员工个人分析、填写自己的培训需求。这个方法受公司文化的影响很大，公司必须鼓励这种方式，否则在一个特别封闭、传统的公司里，员工自己不敢去跟老板要求培训、发展、提升。 n 以受训者为中心是一个最好的培训方法，但是只能在成熟的组织里适用，它明显的优势在于，员工对自己的评估本身就是一个很好的学习过程。 年度培训需求评估常用方法培训成本控制-最适当的才是最好的n 【自检】n 如果有一个培训课，可以有两个选择：n 在豪华的五星级酒店里举行，很好的中午的自助餐，灯光好，气氛也很好；n 在公司内部的培训教室里举行。你认为这两种方法什么是最好的？n 【参考答案】n 并不是最贵的才是最好的，而是最合适的才是最好的。n 培训成本是场地、老师、设备等各方面所需的费用、学员培训期间的工资、潜在的机会成本损失，但是这个培训成本是否越少越好呢？并不是；是不是越贵越好呢？也不是。最合适、最适当的，就是最好的。n 有客户、各公司、各分销商老总参加的培训，该培训有助于很好地树立企业的良好形象，那么这个培训就花大价钱在五星级酒店举行，这就是最好的培训方法。如果只是公司内部的技术人员参加的培训，大家对外界环境的要求并没有那么严，就在公司的培训教室里进行。培训成本绝对不是说有一个固定标准，而是要对症下药，最合适的才是最好的。国内目前培训的四种渠道n 国内的培训机构可分为以下四种：n 国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司；n 新加坡、台湾、香港的顾问公司以及在内地的分支机构；n 国内的民营自创的培训公司；n 政府机构、大学、研究部门办的大型讲座。培训成本：n 人员成本n 薪水，培训者和教师的工资n 管理者/督导消耗在培训上的工资n 外部的培训提供者的费用n 外部的顾问的费用n 内部的课程审定的费用n 练习生和培训者的差旅费n 设备成本n 培训设备n 培训，建筑物和设备的折旧n 管理成本n 薪水/管理的工资，后备人员n 电话费和邮资n 办公室消费n 系统和过程费用（如邮件-培训调查表）n 租用的房间n 材料成本n 影片和磁带远程学习工具n 在练习中使用的材料n 书籍等培训的“汉堡”体系员工n 商业意识与职业行为n 职业生涯发展规划n 优质客户服务n 时间管理n 商务礼仪n 沟通技巧n 呈现技巧n 团队精神初级管理层n 人际关系管理n 新经理管理技巧n 任务及工作管理n 项目管理n 团队管理与领导力n 员工指导技巧n 高效率的会议n 普通心理学n 非人力资源经理的人力资源管理课程培训课程设计、开发与管理体系培训效果评估n 培训评估要分前、中、后三段： 培训前效果评估 培训中效果评估 培训后跟踪培训效果n 【自检】你认为培训前要评估什么？n 评估最需要培训的内容：n 学员期望从培训中得到什么；n 培训后学员需要知道什么，尤其是必须知道什么；n 评估学员需要具备哪些技能，现在具备哪些技能，他上课有没有什么课前的要求。这是必须要评估的，却是最容易忽略的。n 在课前评估一下需要培训的对象，他具备什么知识，你需要让他具备什么知识，就可以有针对性地去解决。n 【自检】你认为培训中要进行哪些培训效果的评估？n 第一，后勤保障的质量，培训公司的灯光、投影仪、饭菜安排，这些直接影响着学员是否满意，只有满意了才听得下去，才能学到东西，然后才能运用在工作上。培训中要观察学员和老师的满意度怎么样。如果讲师的满意度满足不了的话，学员的满意度也根本无法保证。n 请老师到公司做内部培训时，从后勤设备、时间安排、学员的出勤、材料的印刷，这些方面都让老师满意，才会把最精华的部分完完全全地带给你，这对讲师的满意度非常重要。n 第二、学员满意度n 1、评估学员是否在讨论中把培训内容跟工作联系起来，如果和学员讨论老师讲的东西，学员都不知道说什么，最大的可能是老师讲跑题了，你讲的案例跟我的企业完全对不上，所以学员不知道究竟该怎么说，遇到这种状况，在休息时应马上告诉老师，请他把这个课题稍微改一改。n 2、培训是否生动有趣，是否有游戏、组织讨论，让学员自己动手去模仿面试、考核等技巧，一天的培训过程需要培训部的人员或者培训公司的人员全程的监督和评估，一有问题赶紧改，才有可能达到评估效果的最大化。n 【自检】你认为培训后还需要进行哪些方面的评估？n 培训课程刚刚结束后，应及时填写课程评估表，这节课的讲课效果、老师的讲课能力、课程安排等这几方面都怎么样等等。n 课程刚结束以后，让学员做一个培训内容的测试。应注意的是培训课开始前一定要有一个摸底性质的课前测试，负责培训的教师在讲课之前考学员一遍，看他懂得多少；培训后再考他一遍，中间的差别才可能是培训出来的结果。说培训评估必须有一个参照，否则它就不具备可比性。所以培训结束后可以马上考他，为的是看培训效果怎么样。n 培训结束一段时间以后还要进行追踪。学员上完课回去工作以后，负责培训的人过一个月、两月、三个月后还要通过打电话、访谈、面试、访问客户等等方法，来了解学员学到东西没有，学到了以后应用在工作上没有，应用在工作上后对部门有影响没有。如果对部门有影响了，对这个公司有影响没有，等等。n 培训评估的方法n (1)培训结束后当场测试；n (2)工作一段时间以后，给学员发一个问卷调查，让他们打钩，看看哪些方面做到学有所用了；n (3)用电话访谈。访谈该学员的经理，访谈他所接触的客户，让他们来说，这个人培训以后的技能有没有提高；n (4)采用观察法。直接到他的工作岗位上去观察，看看他学的新技能有没有应用在工作上。培训效果评估的几项指标n 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。专题四 人员招聘与选用胜任素质Competencyn 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩n 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章Testing for Competency Rather Than Intelligence，标志着胜任素质运动的开端n 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用候选人能否在您公司胜任某职位？“1+4模式”n “1”1个适用于您公司所有职位的通用的素质您公司的门槛？诺基亚公司的例子选才如何为企业带来竞争优势选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。n 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？n 1.提高生产率n 选对了人，就可以提高公司的生产率。n 2.减少培训成本n 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。n 三、选才过程中部门的职责n 人力资源部的职责主要包括：1、设计申请表格2、组织面试3、实施心理测验4、取证，这只是某些关键职位的需要5、参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定6、为经理提供适当的培训和咨询n 其他部门的职责：1、首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。2、评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。3、直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。选才篇：HR vs 一线经理n HRn 设计申请表格n 参与面试n 选择并实施心理测验n 取证n 参与雇佣决定n 给经理以适当培训及咨询n 一线经理n 确定所需的能力n 评估候选人n 做雇佣决定第三节 有效招聘n 人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫人力资源冠军（Human Resource Champion），在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。n Dave Ulrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。n 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。招聘如何给公司带来竞争优势n 提高成本效率(Cost Effectiveness)n 吸引非常合格的人选n 通过提供现实的工作预览来降低流失率n 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍n 1、降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。n 2、能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。n 3、降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。n 4、有效的招聘能给公司带来竞争优势，帮助公司创建一支文化更加多样的队伍。n 应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。专题五 新员工培训新员工入职培训的目的n (1)降低员工流失率。培训越好，员工越愿意留在企业工作。n (2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。n (3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。n (4)帮助新员工更快地胜任本职工作。n (5)增强企业的稳定程度，降低流失率。n (6)减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心工作。n (7)融入企业的文化。套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，这是新员工入职培训最重要的目的。新员工入职培训的瓶颈1、培训沦为仪式。领导发言、代表致辞、体检聚餐，这类培训在国内企业中屡见不鲜。这与其说是培训，不如说是新员工欢迎典礼；2、培训无针对性。有些企业的入职培训非常丰富，有企业文化的介绍，有生产注意事项的讲解，有团队协作、沟通技巧的指导，可是员工就是不满意。为什么？究其原因，在于缺乏针对性；3、缺乏互动与反馈。没有互动，不知道员工要什么；没有反馈，不知道将来要改进什么；4、先“填鸭”后“放羊”。短时间内给员工灌输过多内容，以至于无法吸收。培训匆匆结束后，就将新员工推入工作中，缺乏继续跟踪；5、人力资源部/培训部孤独舞蹈。培训只有人力资源部或培训部参与，没有其他相关部门配合。第一节 新员工的组织社会化n 一、组织社会化的概念和内容n 通过培训等活动，使员工了解组织的文化、价值观、历史、行为标准、规范和未来的发展趋势，开始与上司下属和合作者的情感沟通，化解消除作为新来者的种种不适应，融入和适应新的群体和工作环境，成为组织人。（一）确定组织角色n 角色是人们期望个人在特定的环境个所采取的举止和行为，一个人的角色反映了他在社会系统中的地位以及相应的权利、义务和责任。 角色可以帮助人们预见他人的行为并控制自己的行为，使社会系统有序而稳定。 n 角色的基础是个人在社会系统中的位置，企业组织也是一个社会系统，员工所处的岗位或职位，决定了其组织角色。n 员工对自身组织角色的定位和理解会影响其行为特征，组织对员工的行为期待基于对员工角色的把握。 n （二）提供角色沟通n 为了帮助新员工了解和明确自己的角色，角色沟通是必要的。n 角色沟通是指组织中的不同角色之间思想、感情和认识等经常的、深入的交流。 在企业组织中，经理、主管、下属、协作者对同一个角色会行不同的理解，对角色的行为期望也会有差异。为此组织中的不同成员要就共一角色应该具有的行为和绩效表现进行有效的沟通，以帮助新员工了解自己该怎么做。 一般来说，职位说明书对员工的岗位角色有明确的规定，但新员工不能完全依赖它。组织的社会关系是复杂而多变的，许多内容在职位说明书中无法详述或没有涉及。只有通过经常的、深入的沟通，新员工才能了解组织中的各种角色对自己的角色期待。 n （三）实施组织社会化n 学者的定义：n 组织社会化是新进员工为适应组织角色的需要，进行学习和训练过程；n 组织社会化是使员工了解组织角色和接受组织成员所需的价值观、能力和期望行为的过程；n 组织社会化是新员工在进入组织后获得有关组织信息的调适过程，期望其行为能够符合组织的要求。n 组织社会化是指新员工从进入组织到成为该组织既定成员过程中涉及社会和文化方面的所有学习。 n 组织社会化是指员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。n （四）组织忠诚度n 组织社会化的目的是为了获得员工对组织的忠诚。艾伦和梅耶的研究认为，员工对企业的忠诚可以表现为三种形式：态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚。n 态度忠诚源自员工对企业深厚的感情和对企业的文化与价值观的认同。具有态度忠诚的员工认为企业的利益就是自己的利益，自己追求的正是组织要求的，追求组织利益就像追求个人利益一样自然。他们具有持久的工作积极性，绩效运常也不错。n 理性忠诚源干员工对自身利益的考虑，是理性经济人对自身利益最大化的追求，是最普遍的一种忠诚形式。员工为了保持长期努力获得的现有职位和享受相应的待遇而兢兢业业地工作。企业使用股票期权养老合计划和福利政策等就是为了赢得员工的理性忠诚。n 责任忠诚源于员工的责任意识和职业道德。 员工在被委以重任或享受较高物质待遇和精神荣誉后，认为自己有责任在工作中精益求精，接受组织或体制的培养后，认为有责任回报组织和体制。不然的话，良心会受到谴责。 n 员工对组织的忠诚通过工作行为表现出来，沙拉西克提出了忠诚行为的标准：行为是清晰可辨的；行为是持久稳定的；行为是自愿和公开的。 也就是说，员工对企业的忠诚通过清晰的、稳定的、自愿和公开的工作行为表现出来。 海尔新员工培训的四部曲n 海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？n 第一步：使员工把心态端平放稳这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。 n 在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老员工见面会，让老员工用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。n 同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。n 第二步：使员工把心里话说出来员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。n 海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。n 第三步：使员工把归属感“养”起来了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，集团的副总专门从外地赶回来和新员工共度中秋,海尔还为新来的员工统一过了生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名新入职员工聚一堂，沟通交流。n 第四步：使员工把职业心树起来。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。第二节 新员工入职培训的需求分析与内容n 一、新员工入职培训需求分析n 1、是否会被群体接纳? 每个人都会有这样的感受进入一个新环境，是否会被这一个小群体接纳?n 2、公司当初的承诺是否会兑现?有不少企业为了能吸引优秀的人才，在招聘时许以美好的承诺，而一旦员工进入公司，便出现了虚假的情况，或者要求员工的条件过多、给予员工的过少。相对于员工的工作准则、企业的历史及目标来说，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他们才可以从心理上接受企业文化，融入公司的群体中，否则他们会表现消极，即使是积极的，他们也是在准备工作经验假以时机而跳槽。n 3、工作环境怎么样? 这里所说的工作环境既包括工作的条件、地点，也包括公司的人际关系、工作风格等。n 第一工作环境是新员工对组织的第一印象，他将长期影响新员工的思想和行为。第一工作环境包括新的环境是吸引新人的，还是排斥新人的?第一次工作任务是如何分配的，完成工作的条件是否具备，上司对工作的要求是否明确、具体，同事是否配合，团队的思维方式和办事习惯是否能够接受，组织的文化和氛围是否能认同等等。同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们必要的工作常识和经验?第一项工作有人指导吗?他们是否完全明白自己的工作职责?为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或条件吗?上述问题直接关系到新员工对企业的评价和印象。第三节 新员工培训的实施n 新员工入职培训的实施，即完成任务清单上的项目的过程。包括入职培训的实施涉及时间、地点的安排以及培训方式和培训师的选择等。新员工入职培训因任务繁重，所以时间相对较长，包括集中的培训和在职跟踪培训。一般都聘用内部培训师，包括高层领导、各业务部门的主管和骨干等。培训形式包括开大会、讲授或新老职工的座谈会、参观、查阅资科、看录像、下部门实习等。n 从过程的角度看，新员工入职培训一般分为前后两个阶段。第一阶段由人力资源部门负责统一实施，主要是了解整个企业的概况，包括企业文化、管理制度和各种政策等；第二阶段由各个部门分散进行，内容涉及部门工作环境和岗位规范、技能等。n 两个培训方面 n 入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作。根据培训的两大类内容，通常由两方面分别主导和负责。（见下表） n 一般性/ HR培训 n 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观) n 本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景 n 基本的产品/服务知识、制造与销售情况 n 企业的规章制度与组织结构 n 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 n 薪酬和晋升制度 n 劳动合同，福利与社会保险等 n 安全、卫生. n 专业性/ 针对性培训 n 工作场所、办公设施设备的熟悉 n 内部人员的熟悉( 本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事) n 了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等 - 视岗位而定 n 专业性的技术、业务、财务等管理方法训练 - 视岗位而定 n n 报到当天 n 欢迎加入本公司，担任此职务 n 指引更衣箱及洗手间的地点 n 指导员工食堂和饮水点 n 介绍进出厂区及门卫检验制度 n 引领参观工作地点和状况 n 介绍作息与考勤制度 n 本部门/班组工作介绍 n 引见部门/班组同事n 介绍安全规程与安全设备的使用 n 引导新员工开始工作，介绍工作规程 n 提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员 n 第一天之后 n - 介绍薪酬体系 n - 介绍自备车停放及公司交通车情况 n - 介绍公司医疗卫生设施 n - 进一步仔细明确安全规程 n - 深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系 n - 下班前检查其绩效、讲评并答疑 n 前二周 n - 介绍公司福利待遇 n - 介绍投诉及合理化建议的渠道 n - 检查工作习惯是否有违安全要求 n - 继续检查、讲评和指导其工作 新员工培训三大目标第四节 新员工入职培训的方式n 入职培训的方式方法可灵活多样。n 可以是授课式（企业高层领导亲临授课）、老员工现身说法、新员工工作体验、研讨会形式，也可以是在岗实地培训，甚至可以是户外训练、企业总经理给新员工的欢迎信、别具一格的入职仪式等方式。实地培训n 美国惠而浦公司对新加入的销售人员采用实地培训。以7个人为一组，安排在公司密歇根总部附近的房子里，为期两个月，只有2个周末允许回家度假。除了普通的讲授方式，还让新销售员工每天用公司的产品洗衣、做饭、洗碗；他们也会在当地的商店购买家用电器，把惠而浦的产品和竞争者的产品做比较等等。这个培训使新加入的销售人员快速熟悉产品和业务，参加了该项目的员工通过试用期留在惠而浦的比率也比较高，而且还吸引了不少人前来应聘销售的职位。 n “伙伴制”（入职导师）n 给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点；而被选上做“伙伴”也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚力，也是将企业文化得以传播和加强的可靠途径。 n 请第三方的培训公司n 采用更新颖的户外拓