星巴克品牌管理案例.doc

星巴克品牌管理案例1、品牌简介和品牌策略21、1品牌简介21.1.1由来21.1.2微标31.1.3历史及现状31.2品牌策略31.2.1经营定位31.2.2小资体验32.品牌策略面临的问题42.1从品牌经营方面42.2从品牌延伸方面42.2.1音乐43.战略的创新和政策建议53.1星巴克的品牌创新53.1.1服务创新53.1.2渠道创新53.1.3消费教育53.1.4神秘顾客53.2政策建议6星巴克品牌管理案例摘要：品牌作为一个企业长久生存的根本，引起越来越多的人的关注和重视。本文在理论联系实际的基础上，运用了营销等方面的相关理论从星巴克品牌的六个方面：品牌定位、品牌体验、品牌资产积累、品牌传播、品牌连锁和品牌延伸进行了分析，总结出星巴克在品牌策略方面的成功经验在于：第三空间的独特品牌定位，体验式消费，围绕与客户、员工和供应商之间的关系资产积累，咖啡宗教，口碑传播，灵活严格的加盟方式，品牌延伸丰富了星巴克的品牌价值关键字：星巴克、品牌文化、品牌营销1、品牌简介和品牌策略1、1品牌简介1.1.1由来“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说白鲸中一位处事极其冷静，深具魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士。这也呼应了星巴克对于其高层次目标客户群体的定位的缘由。1.1.2微标绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其在中国目标市场的定位：独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场不是普通的大众，而是一群喜欢休闲、崇尚知识的富有情调的城市白领。1.1.3历史及现状星巴克1971年在西雅图起步，在经历了90年起的迅速扩张，目前星巴克已发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业，并成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸等地区拥有超过16，000多家咖啡店，拥有员工超过150，000人，长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。1.2品牌策略我们以顾客体验来创立品牌，星巴克把典型美式文化逐步分析成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲和味觉的咖啡香味等。1.2.1经营定位在美国人们每天例行的交谊活动逐渐丧失，星巴克探察出这种趋势，在每天喧闹，寂寞的都市生活中把咖啡店装点成生活的绿洲，让民众有休憩的小天地、静思的环境和交际的场所，为人们塑造了一个除了家和工作之外的第三场所。1.2.2小资体验许多顾客愿意花半个小时的时间到星巴克品尝异国风情的咖啡。体验雅皮的感觉，为乏味的日子增添浪漫情趣。在这里他们要喝的不是一杯咖啡，而是享受咖啡的时刻。2.品牌策略面临的问题十年来星巴克全球门店由1000家猛增到1.6万家，发展最快的时候每隔8小时就开出一家新店，过度扩张的恶果星巴克很快就尝到了。2007年，星巴克单店销售额第一次出现下滑，公司股票应声下跌，即使后来推出只买3.95美元的“经济套餐”，销售速溶咖啡，但在咖啡馆卖粽子也没有使星巴克走出困境。一个品牌不要试图取悦所有人，星巴克正是因为犯了这个错误，所以才会在自己制造的品牌中迷失了自己，我们也不得不注意品牌延伸的陷阱。如削弱原品牌形象，淡化原品牌的特性，模糊原品牌的定位。星巴克慢慢失去了自己的风格，逐渐退化为一个歇脚买饮品的平民区，在超市甚至可以看到3美元两瓶的星巴克包装咖啡，在无数的写字楼和嘈杂的商场寄生着同样的星巴克。原有的小资情结和优越体验逐渐弱化，时尚文化的韵味日益衰减，文化、精神、环境的体验以及浪漫情怀也在逐步模糊。2.1从品牌经营方面星巴克在中国内地的发展最开始采取了区域授权的方式，把全国划为华北、华中、华南三区，并分别与不同的公司结盟合作：北京美大咖啡有限公司代理中国京津地区，台湾统一集团代理沪苏杭地区，香港美心餐饮有限公司则代理香港、深圳等南方地区。区域特许投资发展直营店，本身就是直营与加盟方式的一种组合。直营发展的优势是非常明显的，在三种连锁形式中，直营连锁在统一性、规范性方面管理得最彻底，因此也更易于增强消费者对连锁店形象的认可。但直营也有相当大的局限性，突出表现在以下四个方面：（1）直营不利于星巴克的全球品牌扩张计划（2） 直营管理管理系统复杂，经营风险加大（3） 与我国的连锁发展大趋势不一致（4） 各分店自主权小，员工的积极性、创造性、主动性受到限制2.2从品牌延伸方面2.2.1音乐就是这样的策略性转变机会。挑战整个音乐行业，做美国最大的音乐零售公司。很多观察家认为，这种经营模式可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。尽管舒尔茨也承认有险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是，星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。尽管舒尔茨也承认有风险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。总之，劣势主要表现为：（1） 破坏原有的品牌形象（2）曾经失败的经验（3）原有的客户不一定能成为唱片零售的客户（4）定位模糊，现有客户的流失（5）在此行业的经验不足，专业人才缺乏。3.战略的创新和政策建议3.1星巴克的品牌创新3.1.1服务创新星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。3.1.2渠道创新1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。3.1.3消费教育星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。3.1.4神秘顾客对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡的开始。3.2政策建议（1） 笔者认为在中国全部采取直营模式有待商榷，目前不宜全部采取直营模式，应该采取区域授权和直营相结合的模式，以适应中国市场，发挥区域授权和直营各自的优势。（2） 原采取了区域授权的区域暂时保留，可以加强对合作伙伴的考核和管理。每年对授权合作的伙伴评估，对不合格的合作伙伴可以终止合作。（3）可以在原有的区域合作中进一步增持股份，以稀释股份的做法作为为缓兵之计。其中股权稀释可以分短期股权稀释和长期股权稀释