制药企业全面预算管理系统设计与实现-论文思路终板1123.doc

制药企业全面预算管理系统设计与实现摘要实施全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段，因此研究全面预算管理在制药企业的运用具有重要的现实意义。本文在对国内外大量理论和企业实践研究的基础上，阐述了全面预算管理的基础理论，重点研究了制药企业目前的实施现状，将重点着眼于对制药企业全面预算管理的应用研究。为此以紫光古汉集团股份有限公司为案例，对该公司全面预算管理体系进行了着重研究，分析现状，剖析问题，为构建制药企业完善的全面预算管理体系提出了思路。最后，结合企业预算管理的实际工作，通过对企业预算管理方式的调研、系统分析，系统设计以及系统的实现抽象出企业预算管理模型，给出相应的系统分析，使用MVC框架和ExtJS技术对系统进行实现，完成一套完整的企业预算管理信息系统。总之，基于MVC的预算管理软件的实现满足了制药企业预算管理的信息管理一体化需求，为企业财务部门管理提供了一套安全有效的实施方法，加强预算管理部门的信息化程度，从而实现了企业预算管理的管理力度和标准化程度，同时也满足了制药企业预算管理的稳定性和安全性要求。关键词：制药企业 全面预算管理 管理系统设计 管理系统的实现Abstractmplementation of a comprehensive budget management is an effective means to achieve corporate strategic intent and rational allocation of resources , and therefore the overall budget management research has important practical significance in the use of pharmaceutical companies . In this paper, a large number of domestic and international business theory and practice of research , based on the basic theory expounded comprehensive budget management , focusing on the current status of implementation of the pharmaceutical companies , focusing on applied research will focus on the pharmaceutical companies comprehensive budget management. To do this in the ancient Han purple Group Inc. as an example, the company conducted a comprehensive budget management system focuses on research , analyze the situation, analyze problems , to build a pharmaceutical enterprises to improve the overall budget management system proposed ideas. Finally, the actual work of the enterprise budget management , budget management by the enterprise research , systems analysis, systems design, and implementation of the system of budget management abstract business model , gives the corresponding system analysis using ExtJS MVC framework and technology system to achieve, to complete a full set of enterprise budget management information system.In short , to achieve MVC -based budget management software to meet the information management needs of pharmaceutical companies integrated budget management , corporate finance department management provides a safe and effective implementation of measures to increase the level of information management department budget in order to achieve a standardization of enterprise management efforts and budget management , as well as pharmaceutical companies to meet the budget management stability and security requirements.Keywords: pharmaceutical companies comprehensive budget management Management system achieve management system 目录制药企业全面预算管理系统设计与实现1摘要1Abstract2第1章 绪论41.1研究背景41.2国内理论研究与实践动态51.2.1计划经济时期61.2.2市场经济初期71.2.3市场经济发展时期71.3 发展趋势81.3.1产品功能模块化81.3.2财务软件管理功能深入化81.3.3财务软件智能化81.3.4财务业务一体化91.3.5全面预算管理理论研究趋势91.4 文章结构10第2章 制药企业全面预算管理的实施现状102.1 全面预算管理基础112.2全面预算管理的目标122.2.1统一思想行动122.2.2规范生产经营管理122.2.3提高资金利用效率122.2.4降低成本费用122.2.5较好地应对市场变化122.3全面预算管理的组织与职责122.3.1 企业最高领导人职责122.3.2 企业经营管理部门职责132.3.3 企业各职能部门职责132.3.4 全面预算管理小组职责132.4全面预算管理的执行与绩效考核132.4.1 全面预算管理的执行132.4.2 全面预算管理的绩效考核142.5实行全面预算管理对企业发展的重大意义152.5.1全面预算管理促使经营管理观念的创新152.5.2全面预算管理促使资金管理向纵深层次发展152.5.3全面预算管理与经济责任制有机结合，促进成本管理方式不断创新152.5.4将对生产经营过程事前、事中和事后控制相结合162.5.5全面预算管理促使财务管理环境的改善，拓展了财务管理的内涵16第3章 紫光古汉集团实施全面预算管理案例研究173.1 紫光古汉集团股份有限公司生产经营状况173.1.1公司组织机构173.1.2公司各类专业技术人员齐全,技术开发力量雄厚193.1.3公司产品品种较多,生产工艺流程复杂193.1.4注重产品质量,技改投资力度大193.2公司实施全面预算管理的背景203.3公司全面预算管理体系特征203.3.1公司预算管理组织体系203.3.2公司全面预算的制定流程203.3.3公司全面预算编制计划及流程213.3.4公司全面预算控制流程233.3.5公司全面预算的绩效考评体系23第4章 全面预算管理系统设计244.1 全面预算管理系统的设计原则244.2 全面预算管理系统的设计要求254.3全面预算管理系统的设计274.3.1 MVC框架对于企业全面预算管理的作用274.3.2 ExtJS技术简介和其应用274.3.2 全面预算管理系统设计总体架构274.3.3 数据库设计284.3.4 程序详细设计28第5章 系统测试285.1测试方法285.2测试环境285.3测试结果29第6章 总结与展望30参考文献30致谢30第1章 绪论1.1研究背景医药产业是我国重关国计民生的重要产业之一，制药企业是这个产业链中的源头。长期以来由于我国制药企业的市场集中程度严重偏低，制约了企业的生产设备、技术的改进，企业劳动生产率低下。我国制药企业新药研发能力薄弱，产品低水平重复、同质化的现象严重，企业的运营成本增加，净利润率过低，大多数企业的净利润率在3%左右。加入WTO后，中国政府在医药行业方面做出了种种承诺。如医药进口关税降低，开放医药批发和零售业务，知识产权的保护更加严格等，国外大公司的进口药和医疗器械对我国医药行业造成直接冲击。目前，国际化的大公司将以多种途径对中国的制药企业进行兼并和收购，加速外资和合资企业本土化的进程，特别是加速科技本土化，跨国公司对中国医药市场的瓜分进一步白热化。面临日益激烈的国际竞争，据来自中国化学制药工业协会的统计显示，2004年，中国制药工业利润率比全工业平均利润率低26.24个百分点，135家国内重点制药企业共获利润69亿元，同比下降0.5%;2005年，144家重点制药企业有25家亏损，亏损面为17%。随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，市场公平竞争机制的逐步建立，我国制药企业要想在竞争日趋激烈的国内外市场上生存和发展，就必须加快企业管理工作的改革步伐，尽快实现规模、成本、价格、质量的市场竞争优势和综合经济效益。同时，我们也应看到，我国的制药企业规模越来越大，不但拥有众多的部门而且集团公司的下属子公司众多，如何协调平衡部门、子公司之间的资源分配，实现公司整体利益最大化是管理者关心的问题之一。而全面预算管理机制无疑是这一难题的有效解决方法。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略和目标的管理机制。对于一般企业来说，如果缺乏一个统一的筹划，则很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态、不确定的环境，市场是竞争的，风险无处不在，无时不有，作为企业管理者，必须在市场预测基础上，进行计划与预算管理。只有这样才能避免风险，或通过企业的计划预算管理行为使得市场风险得以控制。在市场经济机制发达的西方国家，全面预算管理是每一个企业管理控制的工具和业绩评价的重要依据。而我国由于市场经济发展晚，对预算管理的认识大多停留在财务预算上，没有把预算管理与企业经营管理活动全面结合起来，没有全面预算管理的意识。为此，笔者认为有必要对我国制药企业的全面预算管理应用进行研究。1.2国内理论研究与实践动态“预算”(budget)一词起源于法文bougette，1870年，budget一词正式出现在英国财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度最初的来源。为了配合政府部门控制开支的需要，英国和美国先后出现了预算管理方式。后来这一管理方式逐渐被应用到企业管理中。19世纪末20世纪初，美国最早将预算作为管理手段应用于企业，它被首先应用于广告费分配(Appropriation)。美国的通用电气、杜邦、通用汽车等几个公司，杜邦三兄弟、斯隆以及哈佛十神童为此做出重要贡献。一战后，美国工业生产得到了迅速的发展，企业规模的扩大使管理人员增加，产生了分权化管理。由于企业生产规模日渐扩大导致了生产过剩。为解决问题企业管理者开始寻求能对市场进行预测、计划生产与销售能力，协调部门间经济活动的方法，于是一些企业管理者将预算引入企业管理，(19n年)泰勒创建了“科学管理”学说，促进了企业管理理论的进一步发展，如标准成本、差异分析等方法都成了预算管理中常用的方法。1921年，美国政府颁布了预算与会计法案 (TheBudgetandAccouniingAct)，该法案实施后，效果良好。它使预算管理的功能被更多的人所了解，成本预算因此在私营企业得到更广泛的推行，英国、日本、德国的一些企业也开始仿效和采用。同时，一些学者开始对预算管理理论进行研究。1922年，麦金内(McKinney)出版了预算控制一书，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题，将成本预算管理理论和方法从控制角度进行了详细的介绍。该书的出版标志着成本预算管理理论开始形成。同年，在美国全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开研究，从而掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协会协同研究预算控制问题的高潮。1925年德国的 LehnlaunM.R所著工业成本计算论述了企业经营计划的内容。1930年他又出版了企业经济计划一商业预算，这两部著作对德国企业预算管理的应用与发展产生了很大的影响。自20世纪30年代，采用预算制度的企业逐步增多，一些经济管理学者开始对预算制度进行进一步的探讨和研究，企业预算管理在内容、方法上都得到进一步的发展。建立了许多量化的财务管理模式来进行预测、决策、组织和控制生产，提高企业的竞争能力。盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本计算法、用于决策的差额分析法、现金流量分析法都是从这一时期逐步产生的。此阶段的预算管理，在内容上大大超出了成本预算的范围，理论和方法上进一步成熟，理论界称其为“财务计划”。财务计划的内容不仅包括成本预算且包括影响企业利润的其他诸多表象因素的事前规划。如现金、存货、固定资产等各项资金占用的事前规划，充分意识到资金运用效果对企业效益产生的影响。正如美国的唐汉森 (DonR.Hansen)和玛丽安莫文 (MaryanneM.Mowen)在他们编著的管理会计一书中认为，预算是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。财务计划相对于成本预算，大大强化了其协调功能，是全面预算管理的雏形。财务计划只涉及影响企业当期利润的表象因素，而非企业全方位的规划，从组织和执行过程看，财务计划主要由企业财务部门组织编制并执行和控制，而非企业内部最具权威性的管理部门推动。这些都影响了预算在环境适应、目标分解、资源配置、控制标准等方面功能的发挥.出于管理实践的需要，在财务预算的基础上，预算内容逐渐延伸至销售、生产、采购、资本支出等业务领域，全面预算管理的内容趋于完整。20世纪40年代末期，受组织行为学思想的影响，在日本实行预算管理的企业开始提倡实行分权式的民主参与管理，具体体现就是预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位人员都参与预算的编制，形成了参与型的预算管理。它使预算执行者直接参与了编制，更加接近实际，提高了预算执行者对其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效利用，全面预算管理的组织和执行得以完善。20世纪70年代，零基预算在美国产生。20世纪80年代，很多企业领导人开始意识到:如果利用得当，预算能为组织中各层次相互清楚了解提供基础，能帮助高级主管比对手高出33%。预算管理不能片面追求短期利润，应以战略为导向，将信息技术网络、流程再造、平衡计分片、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。因而，在西方的预算管理理论和实践中，以战略为导向的预算管理思想逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想，正如英国GKN集团给预算重新所下的定义:“预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”。著名管理学教授戴维奥利认为，预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行全面预算管理的企业所占的比例分别为91%，93%，100%和100%。在这些国家里，不同行业企业运用全面预算管理比例也是相当的高。在西方，企业全面预算管理经历了一个由成本预算、财务预算、到企业战略导向预算的发展过程，时至今日，西方国家的跨国公司仍将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据，管理理论界和实务界也在不断地对预算管理进行更深入的研究。全面预算管理在西方日趋成熟，成为西方现代企业的一种重要的企业管理手段。1.2.1计划经济时期计划经济时期，预算是指财政预算，企业的预算只是财政预算的一个组成部分，并无独立的预算管理体系。财政预算的主要特征是法治性，预算过程和预算本身体现一种法定授权，预算限额一般不得突破，而企业预算应该是一种协调工具，是行动的指南而不是法律。基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等，全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行，虽然企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，没有形成自己独立的体系。1.2.2市场经济初期经济环境的不确定性和控制未来的愿望是企业实行预算管理的主要动因。随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断地创新与完善。改革开放以后，尤其是20世纪80年代初期，西方的管理会计理论在我国企业中被逐步采用。西方国家的现代化企业管理理论被引入国门，内部银行责任会计制度、经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等西方的企业管理方法被洋为中用。我国企业中，大多数情况下预算管理以全面预算或总体预算的形式作为管理会计的一个分支在部分企业中被应用，使预算管理在我国企业中的应用得到了一定的发展，在企业管理中发挥了一些独特的作用。1.2.3市场经济发展时期20世纪90年代以来，随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，预算管理越来越受到我国企业和学者的重视。我国财会管理类刊物刊发的关于预算管理的文章数量也明显增多:苏寿堂等人提出企业预算管理主要具有四种职能，即规划职能、协调职能、控制职能和业绩考评职能。王斌根据产品生命周期理论，认为企业在不同的产品生命周期阶段采取不同的战略预算:市场进入期预算管理以资本预算为主、市场增长期以销售预算为主、市场成熟期以成本预算为主、市场衰退期以现金预算为主。汤谷良(2004)提出了构建战略导向下的多元化预算目标指标体系模型，具体是包括持续增长、投资回报和风险控制三维预算目标。与此同时，也有一些大型企业、企业集团已经开始实行预算管理。2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)正式提出国有大中型企业应建立全面预算管理制度，强调以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。从此，全面预算管理从概念上己被越来越多的企业所接受。2001年4月28日财政部发布了企业国有资本与财务管理暂行办法，要求企业应该实行财务预算管理制度;接着2002年4月10日，财政部发布了关于企业实行财务预算管理的指导意见，提出企业应实行全面预算管理。这些规章制度是继公司法、公司章程之后第三层次的法律文书，表明全面预算管理在我国己经进入了规范和实施阶段。目前，己不乏由于推行预算管理为企业带来减支增效的成功案例。比如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅当年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸管股份有限公司自开始推行全面预算管理以来，收到了十分可喜的效果:在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位;人均利润1994年居第二位，从1995年开始连续居第一位。虽然全面预算管理近些年在我国企业中己得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。为此，国家有关主管部门近期先后出台了一系列制度以强化。2006年底，则政部颁布新企业财务通则，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标;2007年5月国务院国资委下发中央企业财务预算管理暂行办法，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的要求。这些新制度、新办法的出台，为我国普及企业全面预算管理奠定了基础。从对我国全面预算管理的理论和实践研究来看，我国的全面预算管理制度，是在逐步吸收西方先进的企业管理方法的基础上发展而来的。虽说在理论上，我国的全面预算管理理论也是日趋完善，但在企业应用实践上与西方社会相比还有很大的差距。一项企业研究课题对我国58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中只有三分之一左右的企业在生产经营管理中开始实行预算管理，而且预算管理内容多集中在利润预算、生产成本预算和管理费用预算，可见，真正实施全面预算的企业比例恐怕要小于三分之一。这一比例远远低于西方全面预算管理在企业的实践应用比例。但随着人们对预算管理的认识不断深入，推行预算管理的企业越来越多，全面预算管理在我国企业实施的深度和广度也将不断加大。1.3 发展趋势1.3.1产品功能模块化财务软件产品的一般功能主要是财务管理功能和会计核算功能。我们认为，产品应按照不同的功能分成很细的一些模块，用户可以自由选择，并随时更新设计才能满足用户需求。这种产品虽然功能不甚齐全，但留给用户更大的空间。它们往往提供灵活的应用程序接口，实施商可以根据不同用户的要求进行二次开发，为每一个用户提供更符合自身实际的解决方案。而且，当用户的经营环境和业务模式改变时，这种产品也可以轻松地被加以改装，适应新的要求。世界上最大的应用软件厂商Orade直是模块化的倡导者，它率先实现了所有模块的可独立安装，并带有开放的应用程序接口。现代企业对产品功能的要求更加理智而务实，国内通过模块选择来增加个性化服务的做法是有竞争力的。我国市场模块化的财务软件正在受到企业的青睐。1.3.2财务软件管理功能深入化随着我国市场经济的不断深入化，对财务数据进行分析利用，将会计信息与企业的经营管理活动有机联系起来，及时了解和掌握企业经营与财务状况及变化趋势，有效进行企业经营业务的控制和评价，已成为当前企业重视的热点问题。因此，将财务软件管理功能深人化，利用会计核算数据拓展软件的财务分析、财务风险预警、财务评价等功能应是软件开发商关注的重要内容。目前国内厂商中只有很少财务能提供类似的高端财务软件，其产品主要是能提供具有多种功能模块的“财务分析系统”，这些功能模块主要有：异常财务情况分析、成长性分析、盈利能力分析、现金流分析、经营风险分析、绩效评价、企业创造价值体系等内容。我们认为，财务分析、财务风险预警等软件市场这块大蛋糕，不是一两家企业就可独吞的，各厂商可结合自己的实际，在专长的领域深入，为企业管理者提供更加充分、务实的财务管理方案。1.3.3财务软件智能化从国内外厂商提供的产品情况看，目前的财务软件智能产品主要还是由国外厂商提供。国内只有上海博科和北京智泽华宜称其财务软件产品实现了图能化。由博科推出的中国首套自主研发的商业智能软件，一举打破了过去由国外厂商垄断和把持的技术肇全，填补了国内空白。博科新一代智能ERP的诞生.不仅打破了中国管理软件的均码时代，为中国管理软件发展趋势指出了一个可行的方向，还为中国企业信息化建设注人了新的活力。我们认为，面对日益复杂的IT环境，企业需要的是一个能够智能化分析和判断，并将分析判断的结果用文字输出专家级的、高水平的财务分析和经营诊断报告的分析工具。如前所述，智能化的功能在于通过集成数据釆集、数据仓储、在线分析等商务智能技术。挖掘数据间深层次的关系。呈现企业业务运营本质，让高层决策者能够更好地洞察未来。1.3.4财务业务一体化国内企业在选择管理软件的时候，特别重视软件提供的财务一体化解决方案。企业在快速成长阶段，信息化作为内部管理平台构建的重要手段之一，受重视程度往往不够；或者虽然重视，但缺乏长远统一的思路，往往只是根据短期业务“瓶颈”在部门业务的层次上去实施信息系统。业务部门在项目需求、项目立项、项目预算和项目选型上具有更大的发言权，结果往往造成信息部门一味满足业务部门的即时需求，结果导致信息孤岛。对快速成长的企业来说，关键是正确认识管理信息化在企业成长发展中的效能作用问题，确保从企业中长期业务发展战略出发进行信息系统的规划。国内企业对资金管理和财务管理都非常重视，对财务模块的要求甚至高于对业务系统的要求。如财务与业务之间的稽核关系，国内要求订单、发票、仓库记录丝丝相扣。随着国内企业对财务业务一体化重视程度的日益加强，这方面的财务软件将成为未来财务软件市场的新贵。另外，一些主要财务软件厂商正在适应时代发展的趋势，从单一的财务软件向企业资源计划软件方向发展。当然，由于我国企业的管理基础薄弱，管理人员素质良莠不齐，短期内要在我国推广实施ERP系统是不可能的。网络财务软件在未来相当长一段时间内，仍将有较大的市场空间。但是在战略上，我们应当富有长远眼光，向国际上最先进的管理思想和最先进的信息技术看齐，学习他们的先进经验，开拓自己的思路。只有这样，才能把握正确的发展方向，在激烈的市场竞争中立于不败之地。1.3.5全面预算管理理论研究趋势克里斯阿吉里斯（Chris Argyris)把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术。哈罗德比尔克曼（Harlold Bierman)则认为有两类预算：一类为预测，告诉经理人员，他在未来可能处于何种地位；另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水准是否已经维持和达到。弗雷姆根（Fremgen)认为预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件为表达。查尔斯霍恩格里（CharlesTHomgren)认为预算是行动计划的数量表达。格伦A韦尔什（GlemnAWelsh)认为企业预算是一种涵盖未来一定时期内所有经营活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各个部门预先设定的目标、策略及其方案的正式表达。西方预算管理研究还受到管理方法、经济学理论、心理学理论发展的影响，经历了几个阶段的变迁，包括预算的代理行为和激励行为研究、预算管理的发展和战略研究、预算管理的心理学研究。近几年来西方国家传统的预算管理理论如平衡计分卡、作业管理法等受到新的预算管理理论的挑战。1992年，罗伯特卡普兰教授与大卫诺顿博士提出平衡计分卡（BSC)，这套管理工具将战略提高到管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执行战略（辛晏2005 )，1998年Esbjornsegelod分析了瑞典公司的资本预算体系，同时与英美公司进行了比较（张克友2007)，试图探明在过去的30年里企业资本预算体系的变化方式及变化原因，以便更好地理解现代资本预算体系运行和演进机理。美国学者卡尔坎道里和加里沃根克对这些概念进行了拓展。1.4 文章结构本文一共分为六大部分，主要介绍全面预算管理及制药企业全面预算管理系统的设计和实现。第一章是绪论，主要阐述了全面预算管理的概念、发展背景、目前国内外的研究方向以及未来的发展趋势等问题。第二章主要介绍了目前制药企业全面预算管理的实施现状，描述了制药企业实施全面预算管理的基础和必要性，以及全面预算管理需要达到的目标，以及制药企业全面预算管理的详细组织与编制方法和在实施过程中的执行和绩效考核要点。第三章是案例分析，以国内某大型制药企业为例，详细介绍了制药企业的组织架构、全面预算管理实施的背景和基础，以及实施过程的组织和编制办法，以及实施后的执行要点和绩效考核方法。第四章是全面预算管理系统的设计和实现，提出了系统的设计原则和要求，描述了系统的总体设计、应用系统技术架构，对需求进行了功能设计和详细设计，并在前面章节的基础上给出系统设计的总体方案、功能设计以及数据库设计。并对系统业务系统的实现进行了描述，通过可视化的界面对本项目的实现及算法进行了说明。此外，本章还对实现部分所需要功能的关键技术进行了说明，并简明介绍了具体源码在实现系统功能中的应用。第五章是系统测试，本章主要对各个模块的功能进行功能测试，通过模拟的财务活动数据进行测试，最后得出测试结构，并记录是否存在BUG。全面预算管理打破传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下，强化企业内部综合协调管理；让所有业务单位、职能部门和子公司的目标与企业的整体目标趋同，提高企业整体的运营效率。全面预算管理是在预算期间内生产经营管理活动数据和货币表现方式的陈述，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据，是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。第2章 制药企业全面预算管理的实施现状长期以来由于我国制药企业的市场集中程度严重偏低，制约了企业的生产设备、技术的改进，企业劳动生产率低下。2003年进入世界500强的16家医药企业的总营业收入为 9189784万元，仅占中国制药企业销售收入的32.70%。如果拿2003年的中国前10家医药企业与世界500强的前10家制约企业进行比较，可以看出二者的差距非常之大。我国前10家制药企业的总营业额仅为排全球第一位的美国辉瑞公司的18.1%，为排全球第10位的法国安万特公司的76.9%。2003年中国制药企业的总销售额(按2500亿人民币计算)仅为美国辉瑞公司年营业收入的66.9%，中国前10家制药企业资产规模仅为美国辉瑞公司的9.9%，为法国安万特公司的86.3%。2005年，全球医药产业的营业收入是4000多亿美元，国内几千家药企加在一起还比不上美国辉瑞公司一年的销售额。我国制药企业普遍存在规模小、劳动生产率、创新能力及国际化水平低下。由于我国制药企业没有新药研发能力，产品低水平重复、同质化的现象严重，因此在制药企业的价值链中，要把药卖出去，势必加大促销力度，直接导致企业的运营成本增加，净利润率过低，中国企业大多数的净利润率在3%左右。我们比较一下国外的大型医药巨头就不难发现，这些跨国公司的净利润率都在10%以上，像美国辉瑞公司接近30%，很多企业都在20%左右，虽然美国默克公司的毛利率不高，但其净利润率却在15%左右(见表4.3)。这些跨国公司的高科技、高知识保证了企业的高利润，而高利润又使得企业可以用大量资金进行宣传和促销，不断建立品牌形象，这是我国制药企业所不能比拟的。据统计显示，2006年22家国有重点医药企业实现主营业务收入310亿元，增长8%;利润13.5亿元，1.7%;2007年已公布中报的化学药上市公司主营业务收入增长4.3%，净利润则下降近12%;中药上市公司主营业务收入上升27.5%，净利润只上涨10.3%。化学药行业中有六成出现净利润同比下降，中成药和生物制品行业增速也明显趋缓。加入WTO后，中国政府在医药行业方面做出了种种承诺，现如今，这些承诺都一一兑现，从各方面冲击着我国的医药行业。医药进口关税降低，国外大公司的进口药和医疗器械对中国医药行业造成直接冲击。开放医药批发和零售业务，对销售渠道高度集中的医药分销业也是当头一棒。有资料显示，从目前国内市场份额来看，”三资“企业产品占35%，进口产品占22%，国产品占43%，而大城市中的大医院购进的“三资”企业药品和进口药品高达60%70%。可见，外资产品对中国医药市场有很大的影响。尤其在进入WTO之后，知识产权的保护将更加严格，这对本无研发能力的国内制药企业更是雪上加霜。面对种种内忧外患，中国制药企业被逼到了尴尬境地，制药企业己经进入了一个“没有规模，难以研发;没有研发，难以创新;没有创新，难有利润”的恶性循环的怪圈。究其原因，固然有我国医药产业体系结构不合理，体制不健全等方面的原因，但就制药企业自身而言，也存在着企业管理不善，成本控制不力，资源分配不合理等诸多因素的影响。可以说，没有具有营利动机的企业、市场经济环境和现代企业制度就不可能产生全面预算管理。中国有句古话:“凡事预则立、不预则废”，在这个被知识和信息充斥的年代，企业管理、成本控制的方法也是多种多样，其中预算管理方法以其管理系统性、整合性等特点，现已被许多行业的企业认可，并从不同程度上加以应用，制药企业也不例外。2.1 全面预算管理基础全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具，属于战略层面的高层架构，因此实现全面预算管理需要具备一些必要的基础。实施全面预算管理要求企业负责人从思想上的高度重视，全面预算管理是企业法人治理结构的重要组成部分，是建立和完善现代企业制度的重要措施。它涉及的不是单一一个财务方面的制度和流程问题，而是涉及整个企业的一个综合性、系统性、全局性的管理活动，而且全面预算管理是一项技术含量很高的管理方法，需要企业管理决策层的重视和全力支持。另外，全面预算管理需要企业有宏观的财务管理理念，确立以财务管理为企业管理中心的管理思想和理念。2.2全面预算管理的目标2.2.1统一思想行动通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。2.2.2规范生产经营管理通过预算管理使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序，进一步提高企业经济效益。2.2.3提高资金利用效率通过预算管理使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。2.2.4降低成本费用通过预算管理使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效降低成本费用。2.2.5较好地应对市场变化通过预算管理，使企业各级管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场须有和资源供给的变化趋势，在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算的目标是提高各级管理者预见性工作能力。2.3全面预算管理的组织与职责全面预算管理的组织是企业全面预算管理委员会，其组成由企业最高领导（如集团总裁、公司总经理、药厂总经理等）挂帅，企业高层领导及相关职能部门负责人共同协调分工，为企业全面预算管理进行计划制定和实施，企业经营管理部门为企业全面预算管理委员会的主管部门，其它各职能部门为实施部门，另外内设全面预算管理小组。2.3.1 企业最高领导人职责企业最高领导人在全面预算管理委员会中的主要职责为：审议通过企业全面预算整体目标、预算方案、预算调整及预算执行结果。2.3.2 企业经营管理部门职责根据企业全面预算管理委员会的预算控制总体目标，编制企业年度预算管理指导纲要，拟定预算基本假设、预算目标、预算方针、预算编制程序、预算考核方案等，报企业全面预算管理委员会审议。具体的讲，企业经营管理部门组织和指导企业开展年度预算编制工作，对企业编制的预算进行审查、协调、平衡和汇总；组织企业相关部门对各项专项预算费用进行审核；负责编制预算审核报告，报企业全面预算管理委员会审议。同时组织企业部门签订目标责任书，明确考核指标和责任，开展全面预算管理培训工作，对企业预算编制和执行过程提供技术支持、服务咨询。指导意见和改进建议。同时，企业经营管理部门应该每季度组织检查、考核企业各部门预算计划执行情况，出具检查和考核评价报告。2.3.3 企业各职能部门职责企业各职能部门在企业全面预算主管部门的组织、协调下，积极开展预算审计工作。具体的讲，企业各职能部门负责各自的预算专项费用审核，编制审核报告，并在规定的时间内报企业全面预算主管部门；负责定期对集团各企业专项费用预算计划执行情况实施监督，出具检查和考核评价报告。2.3.4 全面预算管理小组职责根据企业整体战略目标，负责编制企业预算草案，包括预算基本假设、预算目标、预算方针、预算编制说明、预算达成保障措施等、按要求完成预算编制工作，并在规定时间内报全面预算主管部门审核；根据批准的预算方案，编制详细的预算实施方案，分解目标，落实二级目标责任，确保预算责任落实，目标清晰，全员参与；监督控制预算执行过程，及时分析和反馈预算执行中存在的问题和偏差，采取积极的修正措施，并按规定定期向全面预算主管部门报送分析报告。在预算执行过程中，负责保障信息上通下达的及时性和准确性。如遇到特殊情况，可按规定向全面预算主管部门提交预算调整申请。2.4全面预算管理的执行与绩效考核2.4.1 全面预算管理的执行 对于企业全面预算管理的执行，一定要具有高度的认真性和严谨性，这关系到企业全面预算管理实施的研究和分析，执行就是要做到公司预算方案一经批准下达，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法见北兴特钢内部控制体系。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。2.4.2 全面预算管理的绩效考核绩效考核是企业为提高企业管理效率，提升员工工作积极性的有力措施，绩效考核使得企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，但同时，公司也要公平的衡量每个人的绩效成绩，且适时、适当的给予奖励和做好员工的思想工作，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素。经理人的考核：主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。同时，企业应当不定期组织经理人培训学习绩效考核知识，并相应的与各职能部门员工进行交流，调查绩效考核实施情况以及员工对绩效考核的认识。预算考评原则包括：目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。激励原则：以预算目标作为预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励和约束机制相结合。时效原则：建立动态预算考评制度，在每月和每季均进行考核，年度进行总考评。例外原则：对影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考评，坚持公开、公平、公正并实行透明化的考核原则。此外，由于全面预算管理在前期因生产经营的具体情况而产生的不全面性，导致了前期预算工作的不健全，企业可以做出适当的调整将前期的预算考核简单化，按照10%20%不等的比例作为成本费用控制体系的修正指标计入成本费用考核系统。在公司生产经营工作步入正轨，预算基础资料比较健全后，可以按照成本费用控制系统的管理模式，将采购部、生产车间、销售部调整为人为利润中心，编制贡献毛益预算，同时调整成本费用控制考核系统，完成预算控制与成本费用控制系统的对接。2.5实行全面预算管理对企业发展的重大意义2.5.1全面预算管理促使经营管理观念的创新对于企业的生存发展，外部环境是条件，内部管理是关键。如果没有经营管理观念和内容的创新，没有先进的科学技术的支撑，就不能通过挖掘内部潜力来提高经济效益。紫光古汉制药在推行全面预算管理过程中，根据不断变化的外部环境积极改进管理方法。其创新之处表现在：从实际出发，以市场为导向，以管理创新为动力，以提高综合经济效益为中心，把战略、质量、技术、成本、资金、投资、资源、服务和环境等均纳入预算管理，建立以整体效益最优化为原则的预算管理体系，促进预算管理形式和内容的不断创新。预算管理与经济责任制、资产经营责任制等的有机结合，实现了预算管理方式的创新。从目标成本管理的内容与手段、科技投入到工艺和产品结构，不断走出了一条学先进方法、提高经济效益的成本管理新路子；以现金流量为控制核心，强化了资金管理。实施重大决策集体研究审批和授权批准制度，克服过去“一支笔”审批制度的缺陷和失误，保证了预算管理的权威性和严肃性。企业改革与体制创新相结合。2.5.2全面预算管理促使资金管理向纵深层次发展实施全面预算管理后，制药公司在资金管理上突出现金流量指标，拓展了资金管理的内涵，带来了资金管理观念的重大创新。集团通过现金流量预算的编制，对生产经营活动中的现金流入、现金流出、现金结余和现金短缺进行全面系统地分析和研究，结合预期的实际情况进行综合平衡、统一调度，并按照“量入而出、确保重点”的原则合理安排使用资金。加强现金流量控制，是资金集中管理原则的进一步延伸，是在实践中使资金管理向纵深层次发展的重要举措。在资金管理对象上，由原来企业内部结算为主体发展成为真正意义上的以市场经济为主体、 现金流量控制为对象的资金结算中心管理体系。对于采购资金的管理，根