有效面试的过程方法.doc

有效面试的过程方法当我们把质量管理体系的八项原则之一过程方法用于指导面试过程时，就知道有效面试应该怎么做。一、有效面试的输入：岗位胜任素质（各部门可列出所需品质，并上网查阅所需品质的考察方法）我们必须正确的理解和建立岗位的胜任素质。岗位胜任素质是驱动个体产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它的表现形式有知识、技能、自我概念、特制、动机，也就是我们日常说的冰山模型。麦克利兰的研究成果表明，人类工作岗位的胜任素质可分为以下六大素质族以及21项胜任特征，不同企业个别所需的胜任素质可以单独补充：麦克利兰21项胜任特征辞典结构成就与行动素质群成就导向 重视秩序、品质与精确 主动性 信息搜集帮助与服务素质群人际理解 客户服务导向冲击与影响素质群冲击与影响 组织认知 关系建立管理素质群培养他人 命令：果断与职位权力的运用 团队合作 团队领导认知素质群分析式思考 概念式思考 专业知识与技能自我概念群自我控制 自信心 弹性 组织承诺至于岗位的胜任素质如何建立，可以参照BEI访谈法建立胜任素质模型的相关资料，这里不再赘述。（/Article.aspx?aid=1150957）值得注意的是，运用BEI访谈法建立岗位的素质模型后，最好把相关的胜任素质写进职位说明书。并且在企业内部的招聘流程上要足够重视岗位的胜任素质的更新，因为很多企业组织结构经常变化，岗位分工以及对应的胜任素质也会随着变化，所以一旦出现职位空缺，一线经理应该先审视以前的职位说明书是否需要修改，如果一些经理的HR技能不够，可以让专业的hr帮助他通过工作分析（工作分析的方法中有访谈法）建立起合适的岗位胜任素质，从而保证甄选人才的正确标准。二、有效面试的过程实施：基于STAR模型的行为面试主持过程方法的原则告诉我们要识别活动，在面试过程中这种识别活动就是识别求职者过去的或者在特殊模拟情景下的工作经历的行为表现。我们通过关注候选人在目标职位上开展工作可能会遇到的典型情景时的表现，来收集、记录、评价求职者与目标岗位胜任素质的匹配，进而预测其在未来目标岗位上的工作业绩。STAR是四个英文单词各自首字母的缩写，分别是Situation、Target、Action、Results，这四个单词代表了我们在主持行为面试时提问的四个方向，是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考查的框架。所谓的具体性就是应聘者必须在特定的事件中或特定的情景下所说的具体的话或所做出的具体的行为。为了得到具体的行为，所以所有的面试提问都必须是关于Star模式的开放式问题。举例：主持人：请描述你努力说服顾客接受你的观点的一次经历求职者：我卖电磁炉的时候经常说服顾客购买我们公司的电磁炉，他们都很相信我说的产品的优点。上面求职者的回答就不是一个具体的行为，因为他不符合Star原则。主持人：既然这样的事例很多，那你举一个你最近卖的一台电磁炉给顾客的经历吧！求职者：嗯，上个月五一节的时候，一个年轻人在我们的卖场里的各个电磁炉专柜里面四处搜寻。凭直觉判断我知道他肯定是要买的，于是主动走过去向他问好。并根据他的年龄判断向他推荐了几款时尚的电磁炉，可是都被他拒绝了。我感觉很奇怪，因为像他种年龄的消费者一般都会喜欢我推荐的那几款时尚产品。后来我问他是不是给别人买，他感觉很奇怪：“你怎么知道？”，然后就告诉我给他老爸买，我又问他老爸今年大概多大了，他告诉我有60好几了，于是我给他推荐了按键大的、不用时会自动断电的傻瓜式电磁炉。并告诉他这样很方便老人家使用，于是他很快就买了一台。通过star式追问，我们可以清楚地了解到求职者过去工作经历中的一些具体的符合star原则的工作事件，在这些事件里我们可以很清楚地确认求职者在一些关键事件中表现出来的行为细节，这种行为细节可以拿来和岗位所需要的胜任素质中的级别与对应的行为描述进行比较、分析、判断与评价。除了善用Star法对过程中活动（行为表现）进行识别以外，需要对面试主持人和求职者分别进行一些控制，以保证双方很好的相互作用。1、面试官的一些控制要求n 要准备好行为面试的开场白。行为面试开场白可以宣读一些正式的指导语，包括致欢迎词、面试的方法的强调，来塑造一种严肃、认真、专业的面试气氛以激发求职者的潜力，有压力才有动力。n 用开发式的、Star模式问句提问，并且是基于过去的工作经历的提问“请告诉我你的一次经历”、“你当时是怎么想的？”、“当时的具体情况如何，有哪些人参与工作？”、“为什么会有这个任务？”、“你的职责是什么？”、“结果是怎么样的？你怎么知道这种结果的？”n 面试信息的收集与记录。面试官应该根据一个目标岗位的胜任力框架来逐项地收集对应的行为事件，有些行为事件可能也会反映多项胜任素质，需要特别的标示、编码。2、求职者的一些控制要求不同的求职者会在行为面试过程中有不同的表现，需要我们根据求职者的不同特点进行不同的控制：n 滔滔不绝者。礼貌的暗示性打断：好，我明白你的意思了；或者提前作出要求，每个问题回答不得超过3分钟。n 沉默寡言者。根据他的简单回答，不断地利用Star式问句进行逐层剥笋。n 离题万里者。应聘者总是谈“我们”时，需要面试官追问他在这个过程中的角色，有多少人参与，每个人的具体分工，求职者自己做了什么，取得了什么效果，如果求职者总是说“我们”则很可能说明他本人在这一事件中的作用不明显；应聘者总是谈“应该”、“认为”时，那就需要面试官引导他举一个具体的、符合Star模式的例子。 总之，在有效面试的过程实施中，我们必须用Star模式的、开放式的提问来获取符合Star原则的、关键事件的行为表现细节，这里我将其简称为面试主持中的“双star模式”。有效面试的过程输出：从过去的行为预测未来的行为1、胜任素质等级及对应的行为指标在我近一两年从事人力资源管理的实践中，总结出这样的人力资源管理理念：我始终认为战略决定组织、组织决定流程、流程决定岗位、岗位决定胜任素质、胜任素质决定员工行为、员工行为决定业绩、业绩决定组织战略的实现。所以有效面试的过程输出必须是基于过去的行为去预测未来的行为、未来的目标岗位的业绩。这里面试用到的评价指标就是行为指标。指标的设定必须是符合Smart原则的。所以在这里，我们再回过头来看岗位胜任素质的描述时必须保证每项胜任素质中的各项级别对应的行为指标必须是具体的、可测量观察的、可达到的（行为导向）、现实性的、基于时间限制的。比如在考察一求职者责任心的胜任素质时，如果他工作5年多了，而举的工作经历是大学时学生会主席的经历，那么我们可以让他举一个最近的勇于承担工作职责的事件。现以责任心这种胜任素质为例来说明行为指标在胜任素质中的应用，以下案例摘自田效勋的行为面试法。责任心定义：是指在工作中能够主动采取行动，勇于承担工作职责，积极为组织发展做出贡献的一种个性品质。责任心的评价等级与行为指标等级具体行为指标1级1、 当工作出现失误时，爱把责任推给别人，不主动检讨自己；2、 做工作需要他人的监督才能较好地完成3、 当组织需要与个人选择发生冲突的时候，先满足个人需要4、 不能投入全部的精力完成工作，敷衍了事5、 当工作中出现职责不清的情况时，有推卸的表现6、 工作中经常不能达到领导的要求2级3级1、 能尽心尽职地完成上级分配的工作2、 自觉积极地开展工作，不需要其他人督促和监督3、 求真务实，力求做对组织有实际价值的工作4、 遵守组织的规则和标准，以组织的规则和标准要求自己5、 工作成果能够达到领导的要求6、 对于要求付出的额外劳动，没有怨言4级5级1、 工作中追求卓越，能够超出上级的期望2、 为了目标的完成能够付出额外的努力3、 始终保持高涨的工作热情4、 乐于承担更多的工作5、 工作中主动想办法，能够创造性完成工作6、 工作出现失误时能够主动承担责任，并努力纠正错误，挽回损失田效勋认为，在对胜任素质进行等级行为描述时，只要在1-3-5三个等级中列出行为指标就行了，2-4是介于1-3-5之间，可以不必用行为指标来定位。行为指标一般来源于BEI访谈中绩效优秀者在成功事件中的行为表现与不成功事件中的行为表现。当然，我们也可以利用前人通过BEI访谈得出的胜任词典来直接使用，比较好的胜任素质词典有麦克利兰21项胜任素质、Hay 18项基本胜任力词典、“双面神”乔恩.沃纳36通用胜任素质辞典。这些词典里都有很好的素质等级以及对应的行为指标。2、如何使用行为指标来评价求职者行为表现？田效勋在行为面试中提到一种编码法的行为评价法是值得广大HR学习和运用的。编码法就是根据编码词典，将应聘者的表现与编码词典上不同胜任力的等级的行为指标联系起来，记录行为表现的频次，最后根据应聘者行为表现的等级和频次对应聘者的表现进行评分。应聘者所表现出来的行为在对赢得胜任力行为等级中越高，他得到的分数也就越高；表现出该胜任力行为描述的频率越高，他的得分也越高。这里的编码词典就是岗位的胜任力模型，包括各项胜任力的名称、定义、级别以及对应的行为描述。现仍以责任心的胜任素质举例（该案例取自田效勋的行为面试法）：求职者关于责任心的关键事件行为细节描述关键事件的行为表现细节行为指标编码参加国际性大会志愿服务的事件 我和我们组的几个同学都非常认真地工作，在没有机场班车过来的时候，我们都站在前到达厅的门口，热情地为外宾解答难题。由于没有长时间站立的习惯，我们很快就累了，但是没有一个人懈怠。下午5点多的时候，还有机场班车过来，并且听说机场那边11点还有最后一班大巴把客人送到了会议中心，但是按照规定，我们晚上6点就可以下班回学校了，可是那是从机场接来的人，谁送他们去酒店呢？我赶紧联系组委会人员，看能不能有人接替我们的工作。但因为是第一天，组委会的安排也有些混乱。并且人员很紧，人员调配上也有困难。当时我和组委会的老师说，机场那边接人是三班倒，我们这边是一班，忙到现在大家确实很累了，如果再坚持下去，用不了两天大家就累倒，不能坚持工作了。我希望至少这两个组能够两班倒，我们现在4个人，在给我们增加2个人，这样3个人一组就可以。今晚情况比较特殊，我可以留下来坚持到11点。这时，我的一个同学也说要陪我一起，组委会的老师也很感动，说给我从机场那边调个男生过来，晚上有个男生会安全些。就这样我们坚持工作到11点多，到了宿舍已经快12点了。Ation：怎么做的？编码：5级，对应行为指标4、乐于承担更多的工作编码：5级，对应行为指标3编码：3级，对应行为指标3编码：5级，对应行为指标2编码：3级，对应行为指标6根据该求职者的在关键事件中的行为表现，我们可以看出求职者在责任心上的表现主要集中第5等级和第3等级，责任心的行为表现的频率次数较多，所以我们界定该求职者责任心非常强，可以评为5分。 有效面试的过程方法其实是一种基于胜任素质的人力资源管理，这种管理模式是建立在绩效优秀者的日常工作行为表现的基础上而来的，恰恰是验证了德鲁克的“管理是一门实践，其本质在于行，而不在于知”的真谛。胜任素质中的行为指标可以用来甄选人才，可以用来绩效考评，也可以用来培训开发，更可以用来进行薪酬设计与管理。所以今天的人力资源管理应该是一个基于胜任素质的人力资源管理时代。责任心的考察：可以从面试者对于过往工作的一次描述中，提取行为表现细节，对应行为指标，从而对其责任心进行一个较为精确的评分。道德素质受长期的教育背景、成长环境等影响非常大，同时在面试过程中，应聘者也会有意识地掩饰自己的真实心理，因而在一两个小时甚至可能只是几十分钟内要把应聘者的道德素质有多高考察出来非常难，但道德素质作为一个最重要的素质，我们又不可能不考察。怎么考察？我们不能轻易判断道德素质是否高，但对于道德素质低的却可以想办法考察。既然道德素质受长期的教育背景、生活环境等影响非常大，那么我们就根据教育背景、成长环境探寻动机，通过简历中的异常情况（包括疑点和亮点）验证动机，还可以通过应聘者处理事情的动机进行考察。那么，到底可以设置哪些问题来考察呢？举几个例子。“您认为在您成长过程中对您影响最大的是谁？为什么？”“您平时喜欢结交哪些类型的朋友？”“在您的同事中，您最欣赏的是谁？认为最难合作的是谁？为什么？”“您对您之前的（公司）上司有些什么样的评价？”在面试个过程中，如果想考察一个人“是否具有全局观，做事情是否以结果为导向”，我们可以从以下几个来进行面试： 1. 是否具有责任心； 2. 是否具有条理性和计划性； 3. 让应聘者描述他之前负责主要工作的流程，或者告之他一个案例，让他来描述处理问题的方式，看他的思路是否具有我们需要的全局观。 之所以我认为可以通过以上三点来考察应聘者，原因如下：有责任心，才能够把一件事情做完整，有条理性和计划性是帮助他把事情有始有终做完的必要条件，而他做事的思路我们则希望通过他的工作方式和工作习惯看出他是否具有“全局观”。 考察应聘者是否具有“营销能力”（外联，实习，家教），我认为最简单的方法就是你可以着重看下他是否具有自信，是否能让你感觉除了“我”，你们公司再也招不到更合适的人了。如果你有这种感觉，说明他一定具有营销能力的人，因为他能成功的将自己营销给招聘公司。在这方面，你可以通过这几个问题来寻求答案： 1. 你认为相对于其他应聘者你的优势在些方面？ 2. 你认为自己在工作方面做的最成功的案例有哪些？ 但是相反，一个自负的人是不可能具有“配合精神”的，至于这个度的把握，我们可以问他对于一些事情的看法，自负的人在谈一些事情的时候往往是以自我为中心的。 考察应聘者是否具有“学习能力”，可以通过提问他的“职业生涯规划”，来看他是否有计划性的学习一些对他有帮助的东西；另外我们也可以看下应聘者简历或者提问他本人的爱好，是否喜欢看书或者对什么感兴趣，最近在看什么书，书的作者是谁？通过一些细节性的问题我们可以分辨一部分真伪。 在面试过程中我们可以根据岗位来准备面试中需要考察应聘者各方面能力的维度，这样面试就可以更具有针对性。每个岗位的岗位职责不同，要求应聘者具有的能力也不同。在初试结束后，我们会根据应聘者的表现给出一个初步的判定，是否适合该职位。同时我们也会安排初试应聘者参加笔试和上机测试，这两个测试可以帮助我们判定应聘着的性格是否适合应聘职位需要的一些特质。（心理测试） 一、低效的面试问题 常有人会问：1，请介绍下你自己吧？2，当你所在的集体处于竞争劣势时，你有什么想法和行动？3，如果给你一个团队，你将会怎么领导呢？4，遇到压力时，你会怎么做呢？5，人力资源的六大模块是什么？ 第1个问题，被问的人可能会想，简历上写有为何还要问？也许不认真回答，就算认真回答了，体现更多的是语言表达能力。如果就此否决说不好的人，也许很多合适人选就这样被错过？如果是做销售等对语言表达要求较高的岗位可以问这样的问题，如果不是可以省略吧。 第2、3、4个问题，看起来很好的问题，也许有人回答“我会先冷静思考，再分析长短、利弊、再制定方案”可这样的答案有意义吗？何况市面上有很多关于这方面面试技巧的书，也许应聘人员早把答案背好了：） 第5个的问题，背书就可以：）这是岗位需要的能力吗？ 如果问的问题无法判断岗位需要的能力，不是在浪费大家的时间？ 如果凭这些与岗位需要的关键能力无关的答案去判断录用人员，可能会选错人，让企业运营效率降低、让营业蒙受额外的损失？ 二、高效的面试问题 很赞同宝洁的人才公式：人才观念方法投入。观念和方法对了，愿意投入，就很容易把事情做好。 可以通过下面的问题，去了解应聘人员的观念和思维方式、方法等： 1.问重要的工作经历（与岗位相关度比较高的经历），请对方举具体的例子，问细节的，既可判断应聘人员是否真的做过，也可看出他做事的思路。 2.问