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知识管理和创新高峰 各位来宾，大家下午好，非常感谢大家今天来到这里参加知识管理 中国应用-2005知识管理&创新高峰论坛。此次论坛由IT经理世界、蓝凌公司、计算机世界、首席财务官杂志以及计算机世界网共同主办，得到了来自业界专家和主流媒体的大力支持。现在会议正式开始，首先我们有幸邀请到了计算机世界传媒集团副总裁陈梅女士上台给大家做致辞，有请陈女士。陈梅：尊敬的各位专家、嘉宾朋友们，很高兴今天能有这样一个机会，代表主办方能和各位业界精英有一个交流。知识管理显然对在座的各位已经不是一个陌生的词汇，在我们进行的一项调查中表明，知识管理不容置疑地被中国的首席信息官们列为其需要最关注的五项技术应用之一。在新世纪被不断进步的信息技术所催化的、以服务业打头阵的全球化中，中国企业已经开始进入“世界办公室”的争夺战，中国企业能不能完成竞争力从“体力到智力的转化”？此时，众多本土企业已经开始关注如何提升“创新能力”“建立学习型组织”，这说明，中国企业即将步入以知识管理为核心的企业知识化阶段。回顾中国知识管理的整个发展趋势，我们能清晰地看到：知识管理在我国已经先后越过了上个世纪90年代末期的理念导入阶段、2000年2003年的技术导入阶段，目前正处于大规模的内容开发阶段，并即将进入全面的整体应用阶段。从这个意义上可以说，目前恰恰是本土企业用知识管理技术来提升企业核心竞争力的关键时点。为此，国内创立已达25年、IT业界最负盛名的计算机世界传媒集团集旗下众多媒体之势，联合国内知识管理行业的领头羊深圳蓝凌公司共同发起本次会议，主要出发点就在于：第一、 理清本土企业知识管理的基本水平和应用状况；第二、 通过企业应用实践案例的研讨和交流，提出切实可行本土企业知识管理的优化路径。我们相信，在今天各位国内知识管理界最优秀的专家和实践者们的共同努力下，知识管理在国内的应用之路一定能越走越宽，为本土企业核心竞争力的形成和进化上带来更大的价值。主持人：接下来有请此次活动的主办方之一蓝凌公司常务副总裁徐霞女士给大家做欢迎致辞！徐霞：各位领导，各位同行，各位新闻界的朋友，大家下午好!2005知识管理与创新高峰论坛在我们大家的共同关注下顺利开幕了。今天，对中国知识管理产业来说，应该是一个值得铭记的日子。因为在中国知识管理市场叱吒风云的各路精英，会聚在这里，我们将用思想和智慧，责任和激情，详实的调查报告冷静的剖析知识管理现状、机遇和挑战，客观的分析未来的发展机会。这里将全新演绎知识管理，新的视角，新的观点，新的方法论，精彩互动，案例分享，将带给您全新的感受，并将影响知识管理应用，影响未来。从这个意义上说，由IT经理世界、首席财务官、计算机世界网以及蓝凌公司等机构发起的“知识管理标杆研究中国2005”，相信将成为中国知识管理发展历史中一个里程碑，对知识管理应用和实践将带来巨大的推动作用，不能不说是知识管理业界的盛事。对各位领导和朋友的光临，我代表蓝凌公司全体同仁，向各位表示热烈的欢迎和衷心的感谢。 今天大家如约而至，不仅仅表明大家对知识管理的兴趣，也表明各位对中国知识管理发展的期望和大力支持，虽然我们对此感受深刻，但是我想更为重要的是未来，对于知识管理产业来说，确实会显得异常特别。各位也应当深切注意到，中国正处于新的转型、变革时期，面对变革，我们都在思考，我们都在探索，中国企业如何在知识新经济时代成功转型？如何把核心竞争力从体力转换到智力？所以当企业纷纷关注如何提升“创新能力”“建立学习型组织”的时候，知识管理不容置疑将是一剂提升企业知本竞争力的良药。但什么是真正适合中国自己的知识管理实践？如何通过本次会议能促进建立KM标准标杆，促进KM落地应用？为此，这次高峰论坛的使命，就是使我们这个每年一届的峰会作为中国知识管理事业的推进器。我们深感这一使命的社会责任，我们更深信这一使命的社会价值，正因为如此，我们一直努力着。今天的峰会，我们还将发布中国2005知识管理标杆研究成果，系统揭示中国知识管理的现状，挑战与未来的方向。同时，我们的专家还将为我们带来精彩的演讲和对话，为我们今天的聚会带来他们的思想与智慧。今天，知识是企业之本，我们要靠知识创造财富。明天，我们要用知识管理去赢得财富。让我们共同期待今天峰会的成果，我们深信中国知识管理会有一个精彩的明天。衷心祝愿“2005知识管理与创新论坛”取得圆满成功。谢谢大家！主持人： 非常感谢以上两位领导的发言，接下来首先上台来给大家做介绍的是蓝凌资深管理知识专家夏敬华博士，夏博士长期致力于企业管理和信息化领域的研究、咨询和培训工作，在知识管理方法论、IT规划和实施、流程管理、企业战略绩效管理等方面有丰富的知识和经验，夏博士今天将给大家发布2005知识管理标杆研究成果，有请夏博士。夏敬华： 很高兴在这样一个场合有机会和大家来分享知识管理标杆研究成果，这次研究从最初的构思到策划，到标杆研究的实施到它结果的分析，大致花了大半年的时间，今天已经取得了阶段性的成果，我也很荣幸，也很高兴跟大家来分享我们取得的阶段成果。让我们从这次标杆研究当中来发现中国知识管理的现状、前景和挑战。 我会从三个部分来给大家交流，首先还是回顾一下我们为什么要做这样一个事情，我们为什么要开展中国知识管理标杆研究。我想在座的各位都是对知识感觉有很浓厚的兴趣，有很多的应用者、研究者，我这里面还是跟大家一起来回顾一下，知识管理它的一个发展历程。应该说知识管理作为一个活动，早已存在，但是正是用知识管理这样一个词来形容企业的知识活动过程，还是始于美国的管理大师彼得德鲁克，他在60年代提出了知识经济的萌芽阶段，真正的应用和实践，从国外来看，基本上是在20世纪80年代中后期就开始了比较深入的研究和应用，有一些典型的事件，89年美国成立了知识资产管理研究会，对知识管理专项进行深入研究，而且在90年代初期，美国的一些咨询公司知识非常密集，开展了卓有成效的内部知识管理活动，比如说麦肯锡，埃森哲，都是知识管理实践领域的引领者，其中有一些管理大师，他们从理论层面给大家把知识管理带入了更高的高度，其中有些代表意义的学者，美国学者彼得圣吉的第五项修炼，日本的野中郁次郎发表了专著。从中国来看，他的概念导入基本上是在90年代后期，最早也是从一些学者，高校的研究人员，一些专家教授开始专著知识管理的概念，最开始可能从两个方向去研究，一个是偏技术角度的，从人工智能，从专家系统这个角度研究知识管理，更多的是从组织行为学的角度，从管理思想的角度，比如从学习型组织这种概念，在中国知识管理的应用落地，我觉得其中软件公司，咨询公司的介入起了非常大的作用，基本上是2000年开始，进入应用落地的阶段，越来越多的企业关注知识管理，越来越多的企业投入知识管理来进行务实的实践。这是一个整体的发展历程。 我们也可以看一下，在中国知识管理研究应用当中有什么样的挑战？当然会有成就，我们已经取得了一些成就，无论在理论研究还是应用实践方面，都取得了可喜的成绩，而且从管理纬度来看，知识管理已经成为优化和提升企业管理的新的管理思想，管理工具，从IT的角度来看，从技术的角度来看，也给企业信息化建设提出了新的应用方向，新的这种应用的手段，也会面临一些问题。一这些问题也是我们蓝凌作为专业的知识管理研究者，专业的服务商进行思考的，怎么样解决这些问题，怎么样面对这些挑战，我们也进行了一些分析，首先从总体上来看，知识管理体系化的标准，它的标杆，它的方法论怎么样来建立，建立这种标准的基础上，更好的来引导中国企业知识管理的实践，这个问题应该说还是没有解决的，从管理提升纬度，我们会看到很多的概念，知识管理与创新，知识管理与学习型组织，知识管理与信息管理，人力资源管理，他们怎么提升企业管理；IT方面，如何通过知识管理有效提升企业的信息化，加强IT管理支撑和业务支撑的作用，也是我们必须要回答的问题。怎么样通过知识管理这样一种手段，实现企业的信息的知识化，不仅仅是信息化，还有知识化。面对这些问题，面对这些挑战，我们也在不断的思索，也希望能够形成这样一种标准，形成这样的方法论，但是客观来讲，中国知识管理研究应用它的时间还是很短的，现阶段，进行这种标准的制定还不成熟，让我们希望通过本次知识管理标杆研究，能够总结知识管理的一些经验，一些模式，一些成功标准，能够分享最佳实践，在这个基础上，我们可以尝试渐进性的建立中国知识管理的标准，它的方法论。 基于这个出发点，我们也采取了众家之长标杆研究的模式，和IT经理世界，首席财务官，还有计算机世界，计算机世界网实时发起本次标杆研究活动，我们也希望它成为中国知识管理研究的里程碑，也希望通过这次研究，给中国管理实践带来又一次巨大的推动。具体我们怎么样开展这次标杆研究，我们主要从三个方面，首先是知识管理整体的成熟度，中国企业，中国相关的机构，知识管理的整体水准怎么样，我们希望通过这项工作，能够揭示中国知识管理所处的状态，第二是中国知识管理发展趋势的调查，更多了解中国企业对知识管理的认知和战略的思考，知识管理具体的实践等情况，我们希望准确把握知识管理发展的脉搏，第三、我们希望通过个案的研究，深入了解知识管理相关的水平，它的方法和实践，我们希望通过个案研究，能够沉淀中国企业知识管理最佳的实践，我们也希望通过这样的研究调查，来建立中国知识管理标杆库。 本次调查总共回收的样本2072份，我们对20多家企业进行了个案调查和研究。从这种样本的区域来看，被调查企业主要集中在华东、华北和华南地区，说明这些地区的企业对知识管理的关注度是更高的，从省份城市分布来看，我们也发现，在信息化水平比较高，和发达的广东、北京、上海江苏和浙江山东明显高于其他的省份，地域上的不平衡也会有所体现。从行业的分布来看，也是比较广，分布在十几个行业，制造业和IT业比例最高，电信、信息服务，建筑房产，文教、政府行业也占有较大的比例。我们调查的机构类型来看，民营企业、国有企业政府机构，事业单位占有很大的比例，而其中有1/4为上市公司。从企业规模来看，有大规模的企业，又有一些中小企业，员工总数在2500人以下的企业占了3/4，在以上有27左右。参与调查的这些人员，我们也对他进行了职位分布的一个统计，其中企业高层参与调查的占到11，信息主管比较多，有21，相关业务部门的经理占有不少的比例，市场营销的，技术研发的，说明知识管理这样一个概念，在企业里面被众多的人所关注，不管它处在哪个专业领域，大家都对这样的概念和理论实践有他的兴趣。 前面是一个研究背景，以及我们基本本次研究的样本。我们有什么样的关键结论呢？这也是今天想跟大家重点分享的内容，我们从三个方面来看我们本次研究调查的一个结果。一个是中国知识管理认知和关注。中国企业知识管理到底有什么样的认知，他们关注度怎么样，有什么样的变化趋势，这是第一点。在这个方面，我们有六个基本的结论，首先目前的知识管理认知客观上来说还缺乏统一的标准，形形色色的概念很多，比如认为知识管理是知识型企业文化的占到60.94，比例很高，提到知识管理，把它理解为学习型组织的61.46，也很高。其他在分享实践经验，创新管理也跟知识管理很关联，我们也会发现，越来越多的企业不再把知识管理仅仅定位成IT工具，有36.98，将近40把知识管理理解为IT工具，说明认知上还是缺乏一种统一的标准，这也正是我们尝试去解决的一个问题。观念发现，我们还有观念发现，对知识管理的关注投入呈明显的增长趋势，首先从它的变化来看，关注和投入增加的超过一半，53，当然也有些企业他觉得没有变化，今天、昨天差不多，25，但是有很少的企业觉得关注度更低了，8，这是变化的趋势。对知识管理关注的程度怎么样呢？其中有些公司觉得自己在业务当中已经能够自如运用知识管理了，比如我们发现埃森哲，DELL中国，神州数码他们有这样的一个回馈，调查的回馈，他们认为，他在业务当中能够自如运用知识管理。认为是热点，得到企业战略关注的有32，比如中兴通讯，摩托罗拉中国技术公司，西门子也很关注知识管理，也有企业觉得是热点，但没有处于战略高度，或者没有太多的关注，都有不同的比例。 在这方面，我们还有个结论，有一半的机构已经认可知识战略资产的地位，有50的企业，相关的机构，把知识作为战略资产，他们也认为，由于缺乏知识管理对商业机构，对他的经营效果造成的损害还是很大的，还是很明显的，有84持这样的观点。知识管理对机构未来战略目标和绩效的影响度，我们通过调查也发现，大家对知识管理未来的趋势还是看好的，我们可以通过对比来发现趋势的变化，认为知识管理对于机构战略目标和绩效影响度认为非常高的，比较高的有44，认为对机构未来的战略目标绩效影响度认为非常高，上升到68，呈一种增加的增长的趋势。相对于知识管理的认知上的重视来讲，大部分机构还是没有制定明确的知识管理战略规划，我们可以发现一个有意思的对比，机构有明确的战略规划的，我们发现有71，但是有明确的知识管理战略规划的只有36，是一个对比，但很多企业还是缺乏这样一种规划，但是大家对知识管理战略规划的必要性认同度很高，有88都认为有必要来建立这样一个规划，但是具体这个规划由谁制定，不同的机构，会有不同的选择，比如有些机构有总经理，CEO直接来领导，有些觉得由知识管理部门来牵头推动，会有不同的选择。 在知识管理建设目标方面，我们发现，四个方面的目标认同度最高，一个是提高干部员工的能力，能力怎么样更快的提升，第二、加速创新，怎么样跟企业的创新去结合，第三、增强沟通和协作，尤其是跨部门的沟通和协作，第四、在沉淀方面，怎么样沉淀知识，降低企业的经营风险，这四个方面认同度是最高的。我们也通过跟国外的一个机构，KPMG2002、2003年度欧洲KM调查结果，KM的调查结果认为知识管理哪几个方面最重要的呢，一个是提升不同部门间的有效整合，一个是提升客户价值，更强调客户导向，还有提升企业的质量，还有降低成本，会有一些相同处，但是也会有一些差异。这是我们所得到的第一个方面的结果，中国机构对知识管理到底有什么样的认知，它的关注度怎么样。 第二个方面，我们具体考察了中国知识管理的一个实践，有哪些应用实践，以及它未来所会面临的主要挑战，我们也得出了五点主要结论。大部分企业，大部分机构，还处在萌芽和启动以及后续的规划和建设阶段，但也有28的机构它觉得目前没有建设知识管理的计划，暂时没有这种必要。我们也发现，已经将知识管理制度化的公司，我们也发现有这样优秀的公司了，比如说埃森哲，宝钢集团公司，教育培训中心，中兴通讯，上海研发中心，他们觉得知识管理制度化了，还有些企业处在知识管理推广和支持阶段，他已经展开了很多的实践，比如深圳华为技术有限公司，联想集团，三九医贸，它处于一种推广阶段。从主要的应用实践来看，我们发现过去两三年那种机构知识管理的实践，带有比较浓厚的办公自动化的色彩。主要的应用体现在行政办公管理，有68.58，知识文档管理50.87，相对来说，和业务相结合的管理方面，主要体现在两个方面，一个是客户的知识管理，一个和项目相结合的项目知识管理，这是和业务结合最紧密的两个方面，这是过去两三年的结果，从未来知识管理的来看，会呈现多样化的色彩，没有哪一种实践会成为非常主流的应用，不同公司选择不一样，行政办公管理，知识文档管理，仍然会得到比较多的应用。我们也跟国外的机构做了一个对比，IDC，2002对知识管理主要应用实践它有它的调查结果，它觉得最主要的四个应用，第一是内部协作管理，他跟我们所说的行政办公管理有它的类似之处，怎么样把我们基于OA的行政办公管理，强化到协作功能，向协作管理去转变，这是对我们的一个挑战，第二、最佳实践管理，跟我们所说的知识文档管理也有类似，但是更关注它管理的内容本身一定要是企业最佳的实践。第三、它是叫Elearning，电子学习，这一点在国内的调查当中，还不是排在最前的，跟业务结合的两个方面，客户知识管理，项目知识管理，在IDC的调查当中，也得到比较多的认同，国内跟国外，在实践方面也有它的相似之处。 我们还发现，国内的知识管理建设对于知识内容本身关注度越来越高，从技术导向到内容建设阶段，有这种转变，其中制度流程规范它认同度最高，因为很多企业，都把这项认为是非常重要的核心知识，是需要重点关注的，还有一点专业管理领域干部员工的经验也是很高，我们会发现，通过这个调查会发现，未来的知识管理建设会呈现两种比较明显的趋势，一个是怎么样和机构的这种流程管理相结合，就是知识管理和流程管理的结合。第二、知识管理的思想怎么样更多的融入在企业人力资源管理的实践当中，这也是一个趋势，我们还发现，业务系统当中有待挖掘和分析的数据，很多企业也很关注，这说明，在中国很多企业在信息化建设已经达到一定水准的情况下，如何构建企业商业智能系统也将成为一个方向，其他两个趋势，我觉得也是需要来重视的，一个是竞争情报，客户知识管理以及知识合作联盟，也应该是它的重要的应用趋势。很多企业对宏观经济环境，行业环境的知识，它的关注度越来越高，对外部客户、供应商，相关专家的知识也越来越有一种需求，怎么样把它管理起来，我们从中可以发现它发展的一种趋势。 从以往的机构知识管理实践的收益方面，我们也发现，会有形形色色的收益，但是得到认同度最高的有几个方面，一个是提升员工的技能和知识，第二、提高员工工作效率和生产率，第三、改善知识沉淀和储存，第四、帮助避免作重复工作，以及协作机制和流程改进，表示取得明显的财务收益企业有17.71，但是也有14.24的机构表示，他实际上没有取得明显的收益，比较失败，从这个调查分析统计来看，对知识管理的收益评估，我们怎么样来客观的评价知识管理的收益，应该成为知识研究无论是理论研究，应用研究，也应该是个重要的方向。 前面讲了过去两三年我们取得的一些价值，未来发展来看，机构在推动知识管理方面仍然会面临很多挑战，最大的挑战是什么，通过这个分析会看到，缺乏高层的理解和推动，60.07被调查者认为这是最大的挑战。而没有融入业务流程，缺乏必要的知识管理技能，知识管理的优先级不够，也是认为知识管理实施中必须跨越的主要障碍。前面讲了我们研究的第二个方面，中国知识管理实践和指标挑战。 同时我们对中国知识管理的整体水平进行了一个调查，我们把它叫中国知识管理成熟度的调查，我们也得出了几点结论，介绍结论之前，我们首先介绍一下我们对中国知识管理成熟度的理解，在南宁以及相关的研究机构我们共同的合作当中，一些应用实践当中，我们把一个企业的知识管理成熟度划分成五个等级，第一级到第五级，每个等级都会有它的一些特点，怎么样来将企业把它划分成不同的等级呢，我们设计了15个问题，怎么设计这15个问题的呢？基于我们一个核心的模型叫知识技能模型，我们认为知识管理在企业应用实践当中，包括三个层面，第一、知识和管理的对象是什么，第二个层面，知识在企业里面是怎么样流动的，它的沉淀，它的共享，它的学习它的应用，它的创新是什么样的，第三个层面是什么呢，我怎么让他快速的流动起来，我有哪些影响的要素，从文化、管理、技术角度影响要素怎么样，所以从五个知识运动环节和三个保障因素，我们设计出了15个问题，对这些问题我们也进行了反复的修改，也在诸多的个案企业当中进行了研究，发现它还是有一些能够反映企业的比较现实的这种水平，知识管理水平，我们也基于这样一个模型，设计了问卷。 在解释了成熟度概念的基础上，我给大家来介绍一下中国知识管理成熟度它的整体水平，我们发现本次调查的机构它的整体成熟度得分在48.1分，处在我们五个等级的第三级的初始阶段，考虑到参与调查机构对知识管理有一定的认识和实践，因此整体来看，中国企业知识管理水平并不乐观，基本上处于第一第二级这个阶段，毕竟本次调查企业他们已经有相关的知识管理的实践。第二点，我们发现知识运作的五个环节，沉淀，共享，学习应用创新五个环节当中，知识沉淀相对更好，说明中国的相关企业，普遍认识到知识沉淀的重要性，怎么样把相关的知识能够沉淀下来，降低企业经营的风险，这个做的比较好，相对而言，创新是最不足的。在这个方面，需要引起中国企业特别的关注和积极的实践，从五个环节排序来看，我们发现沉淀要大于应用，大于共享，大于学习，大于创新，会有不同的水平。在影响知识共享的三个指标因素，文化管理和技术方面，我们发现，技术处于最低的水平，文化围度得分最高，说明很多企业，在这种理念宣导层面还是做了很多工作，也发现文化的因素对知识管理的能动作用，相比较而言，中国企业的管理维度，要比文化维度得分更低，在技术维度得分最低，技术水平的低下，反过来我觉得会影响知识管理文化促成和它的管理机制的贯彻，反过来会造成负面的影响，从行业和相关机构类型的对比来看，我们发现知识管理成熟度整体的水平比较平均，个别行业，比如医药卫生，文教，IT业，电信业相对领先，而能源产业，娱乐传媒，建筑房产，商贸整体水平是滞后的，我们会有这样的对比。从机构类型来看，合资企业，政府机构，事业单位水平相对较高，而国有民营企业，是较低的水准，跟我们主观判断会有一致的地方。做中国机构知识管理整体成熟度分析之外，我们还进行了个案的研究，我觉得可以有几个方面的应用，一个是定量的KM对标管理，不同企业五个环节，三个要素方面分别处在什么状态，我比别人强在什么地方，弱在什么地方，有横向的对比，我们对某个企业发现，他在学习创新方面是最弱，他在文化理念宣导方面最好，在技术支撑方面做的很不足，比如说创新方面，我们给这个企业设计了知识创新的孵化器，从制度建设，从技术支撑方面都有相关的方案，比如在学习的管理制度方面，我们给它设计了新员工的导师制，还设立了相关的专家网络和论坛，加强它的学习和知识的共享，对每个最佳实践，我们会给出他的定义，收益，方案，注意要点，哪些公司做了这样的事情，这是从定性的角度我们可以来学习其他企业相关的KM最佳实践，在这个基础上，我们还基于自身的知识管理平台，建立知识管理标杆库，当然建立工作是开始，我们希望长期来做这个工作，这个标杆库包括几个部分，一个是KM趋势调查，年度KM发展趋势调查，定量统计，还有KM成熟度，整体上，各行业，个案企业成熟度怎么样，进行定量的对标，还有一个是最佳实践，从方法上面，有哪些参考的方法，我可以把它沉淀下来，供相关企业去参考，我们这个方面已经开展了一些工作了。 前面是本次调查研究所得出的主要结论，下面我可以很简要的基于我们以往的知识管理实践经验，一个企业怎么实施知识管理给出我们的建议和对策。一个企业怎么样来实施知识管理呢，我觉得首先要解决的一个问题，是他想没想的问题，我们从前面的分析当中也看到，想没想很大程度上，在于高层，他想没想做这个事情，缺乏高层理解和推动是最大的障碍，他可能不想做这个事情，我们也发现，28没有计划，大多数企业还是有这个计划的，还是想做这个事情的，想做之后，他遇到第二个问题是什么呢？会不会，我们也发现，一个障碍就缺乏知识管理技能，被很多机构认为是主要的障碍，这个方面适当的引入外脑是很重要的，外脑引入之后，可能交给你方案是一堆报告，但是这些报告怎么在企业里面具体的应用？第三个是能不能的问题，我们也发现很多障碍，知识管理优先级不够，我做项目的时候大家去做了，事情一忙起来，我就不管他了，优先级不够，有更紧急，更重要的事情去做了，还有没有融入业务流程，觉得跟业务工作不是很相关的，是工作另外一件事情，在这个方面，怎么样规划，通过整体的规划，怎么样梳理跟业务结合梳理，怎么建立IT平台固化很重要，还有你能了，你是不是长期的愿意做这个事情，是不是每个员工都参与进来呢，愿不愿意的问题，我们也发现，缺乏激励共享的诱因也是一个障碍，绩效和激励也是不可或缺的因素，这是我们对知识管理建设整体思路的理解。怎么样把这个整体的思路通过方法论的方式，给企业提供一个好的指引呢？我们概括了一下，我们觉得知识管理一定要跟企业的管理实践去结合，我们总结了五句话。知识管理要做得好，首先战略为大脑，文化为心脏，知识为血液，流程是脉络，技术为骨架，金木水火土缺一不可。基于这样一个整体的这种思维，我们怎么样做企业现状的评估，怎么样做企业关键知识，基于企业的战略，识别企业关键的知识和能力领域，战略指引，怎么样对企业战略关键知识领域进行基于业务流程的知识竖立，怎么样通过IT落地，让它能够固化，怎么样通过机制保障，通过知识管理制度建设和文化促成，让知识管理不仅仅成为企业的行为习惯，行为方式也是很重要的。 在这些方面，我们最近也写了一本书叫知识化生存，对个人来讲是非常痛苦，也是非常愉快的知识管理实践，把我们的一些思想和方法沉淀下来，我也希望这些思想和方法，能够给大家有参考，有启发。这是从微观层面的一个企业知识管理应该怎么做。从宏观层面，我们蓝凌作为知识管理这样的专业机构，我们会持续开展中国知识管理标杆研究，我们会做年度调查，以更准确的把握中国知识管理发展的脉搏，我们会做行业的深化，面对不同行业的KM标杆研究和趋势调查报告，我们也会做个案分析，我们本次完成20多家企业KM成熟度的调查，因为我们觉得，只有关注中国自己的知识管理实践，提炼中国自己的知识管理标杆和最佳实践，才是提升中国企业知识管理竞争力的根本所在，我也希望，蓝凌机构和在座的各位能够一起一同向着这个目标去努力，谢谢大家。主持人： 谢谢夏博的精彩发言，通过最原始真实的调查数据给我们带来了深入的剖析。接下来有请前惠普助理总裁、首席知识管，实战派营销及战略专家高健华先生，他给大家分享的主题是：知识管理是学习型组织的最高境界，有请高先生。高建华： 各位下午好，我想用30分钟的时间，给大家介绍一下我们在知识管理方面所做的一些实践。因为我们从2001年的11月开始设置这样一个岗位，开始从事知识管理方面的一些尝试，我们的目的其实很简单，就是为了我们的经营，为了我们的管理，为了配合企业的长远发展，所以我们这个跟学术研究可能是有本质的区别。 对我们来说，知识管理管什么呢？首先我们当时的理解，就是把个人的天赋能够上升到可以分享的知识或者是技能。很多人都是有天赋，但是他没有办法分享，这个人一走了，可能就会把天赋带走了，他的知识没有办法沉淀下来。第二、我们是希望把一些显性的知识能够规范化和流程化，第三、把那些看不到的隐性的知识能够给它显性化，能够档案化，第四、我们希望把个人的技能变成一个组织的技能，这里面就牵扯到了分享和交流，同时我们希望能够把局部的优势变成整体的优势，所以我们开始搞知识管理的前边，其实我们是经历了这样几个阶段。我是做市场营销出身的，到2001初开始做战略管理，做了一段战略管理，同时公司也把质量管理这块也划到我这边，但是做了一段时间以后发现有一些问题，既不是战略管理能解决的，也不是质量管理能解决的，后来才发现，这里边有很多东西可能只有上升到知识管理才能够解决这些问题。因为这里边涉及到了包括组织的智商，优才的管理还有企业文化，只有到达了这样一个境界，才能达到我们老祖宗所说的无为而治的境界，才能让我们企业从优秀到卓越，我们认为知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花，他不能解决企业实践经营管理问题，但是可以让个企业更优秀，更卓越，下面我们就给大家谈一下，我们当时做知识管理的时候都是怎么进行的。 首先我们就谈一个问题，我们为什么要搞知识管理，做任何一件事情，我们先问问为什么，所以当时我们经过一番的讨论，基本上是确立了这样三个宗旨，也就是说我们做这件事情，我们的目的就三个，第一、提高组织智商，也就是让这个企业，让我们的团队变得更聪明，这是一个组织智商的概念，第二、减少重复劳动，很多事情其实已经有人做过了，我们没必要摸着石头过河，也没有必要重头再来，怎么能够减少这种重复劳动，这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆，大家都知道，在国内很多企业技术人员走带走技术，销售人员走带走客户，这种都是导致组织失忆，对过去的事情不了解了，基于这样三个目的，我们开始说一下我们怎么能够做到。 首先我们来看看，组织智商的概念，组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加，大家学过物理，力有大小有方向，两个力大小相同的时候，11等于2，同样的方向11大于1，小于2，所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成，这个矢量是什么呢，大家的想法是否一致，我们谈到4个宏观的原则和4个微观的原则，在宏观上，首先要统一思想，统一认识，统一步调，统一行动，这个当年毛泽东也提过，但是对企业来讲，其实最重要的是右面这四个微观的，统一流程，统一方法，统一工具，统一标准，所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，当他有了流程以后，任何一个新人来了，不需要利用自己的聪明才智，按照流程，我们说按照规定动作去做，所以中国企业其实在管理上，我觉得跟跨国公司很大的分别，尤其在营销领域，我们很多人是喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感，而跨国公司，更多的注重是规定动作，让你做什么你去做什么，这种规则的意识，这种服从的意识以及按部就班的这种意识，而这一切的培养，其实取决于你这个企业有没有标准化的流程，做什么事情都有流程，新员工招聘有流程，面试有流程，入职有流程，离职也有流程，培训也要流程，任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后，其他新人来了，上手就会很快，流程是谁做的，这就是企业里边最聪明的人做的，谁做这件事情最明白，他就要把它上升到流程，我们管理人员很多角色，就是把一些聪明人的思想上升到流程，后人是在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程最后弄得非常的严密，没有任何的漏洞，这就是为什么跨国公司它的腐败相对来说会少很多，就是因为它的流程非常的严格，你即使想腐败你发现没有机会，没有裂缝，所以说你很难做到这一点。第二、是统一方法，比如说我们做战略规划，它的方法整个公司上下，必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，你没有选择，同样是规定动作，所以做事情的方法，做一件事情不能说你想怎么做就怎么做，让你挂一幅画，一般人一下就钉上去了。先量左右离墙多少距离，把所有的坐标量下来以后，画出来以后，再打眼再去挂，做任何事情，都有方法，当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候，特别是统一的方法的时候，你很容易衡量谁做得好与不好。第三、统一工具，我们做任何东西，做计划，做预算，它的表格，它的工具都是全球统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件的用老的工具，就这么简单。第四、统一标准，衡量标准必须，尺度必须是统一的，这样的话你能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境，否则按照这样一个标准说这个人好，按照那个标准说那个人贡献大，最后没有统一的标准，最后员工会发现，这个地方没法待，我没有办法按照他的标准去做，我做的比他好，这是缺乏一个统一的标准。 怎么才能提高组织的智商，我们认为有三个，第一是员工培训，一个人的聪明在很大程度上，还要看在某个具体的岗位上，他是否掌握了他所需要的知识和技能。在学校里大家知道，学的那些东西到企业里用，可能90都用不上，都需要根据这个企业，这个行业的特点重新去学习，尤其是技能，需要通过实战慢慢能够积累，像游泳一样，你在岸上看多少书不管用，只有到里面慢慢的体会找到感觉了，上升到一种技能，你就算学会了。第二要有战略规划，你公司一定要有方向，有目标，做任何事情，不是为了做而做，而一定是为了整个企业的发展。第三、就是知识的共享，刚才看到调查报告上，我们其实是很有同感，他所涉及到的几个问题，其实在我们这边，我觉得我们之所以能够推动几年，基本上都满足他几个条件，第一、推动知识管理是公司第一把手决定的，他认为这很有必要，所以他才能够强力的推动。另外一个就是我们有一套激励员工分享知识的一套体系。因为按照中国的传统理念都是这样，教会徒弟饿死师傅，都是祖传秘方，只有具备一套制度有激励措施的时候，他才愿意这样做，市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平，市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意把他分享，他一定要有回报。我们很多人把这种利益驱动，看成是负面的词，其实你要想理解市场经济，首先要认同这样一个观点，市场经济就是一个利益驱动的经济。 第二个，我们来看看如何才能减少重复劳动，我们说不要重新制造车轮，我们把一些优秀员工的经验、体会给他形成一些文档，能够传宗接代下去，能够让后人看得到。其实这一点，在后端，后端是研发生产，前端是销售服务，跨国公司搞知识管理都是后端开始，我们首先在前端进行尝试，后端相对来说很容易，我们开发产品，任何一个产品我们都会有一本产品定义，这本定义会存在十年二十年，当一个产品成功的时候，后人会拿出当时成功的产品给你看，他为什么成功，他的哪个判断是正确的，当有些产品走向市场以后不成功，同样我们也可以回去看一看，当年他做的产品定义哪儿出了错误，什么方面假设错了，什么方面数据不真实，只有这样我们才能不断的总结经验，不断的提升。标准化的流程也是益于你学习，不需要别人重头来。第三、是检查清单，比如说我们开任何会议，会前三个月着手，两个月，一个月，一周，一天，会议的早晨做什么，中午做什么，下午做什么，只要有一个检查清单，你做任何活动其实都不会失误，我记得1987年承担最大的一个项目，我86年进惠普，在中国搞中国市场的研讨会，像一个展览会一样，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那时候借鉴前人已经有的检查清单，比如说我们提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地我要看什么，因为我们有设备，我看看这个场地，是否有220V的电源，电源够不够支撑我十几套设备用，接下来看我的电源能不能拉到我每一个桌子前边，这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单，从那儿以后，后来人，那些新进来的市场部的人员不需要做什么事情，三个月前的事情做了吗，挨个打勾，只要你不太傻，这个活一定干得很漂亮，除非傻的按照这个画勾都不会画，那就没办法了。另外一个是寻找创新的源泉，刚才谈到，知识管理对创新其实非常的重要，我们说创新的源泉非常简单，一个是你了解了用户，消费了以后，不满意的三个原因是什么，一个是用户不消费的原因是什么，我们积累下来的时候，就会形成无数个非常有用产品组合的一些概念，一些思路。因为只要你一天到晚跑到用户那里去，他会不断的告诉你，我需要什么，我满意什么，我不满意什么。这样后人再做的时候，他就会加快速度，既然你已经做了这个工作，我就拿来主义，不需要重头来，否则你每次做市场调查都重头来。 另外一个减少重复劳动的方法就是建议，把专家请进来，员工走出去，我们原来习惯闷起头来自己研究，你把专家请进来，讲一天课，就了解个大概，我们员工送出去，学习参观，都是一方面，那时候我们为了提高管理人员的知识水平，我们请了很多跟企业界毫不相关的，我们请了徐匡迪，杨会山，王忠军，国内做影视的，也请了王实，请的是各行各业的都有，既有政府的官员，也有娱乐圈的，目的是什么呢，从不同的角度启发我们的员工，让大家知道我们该怎么做。另外怎么协统竞争，怎么联合设计，其实这都可以减少重复劳动，当我们遇到问题的时候，首先要问自己这样一个问题，哪里没有这个问题，他们那里为什么没有这个问题，这对每个管理者来说，可以说是非常重要的问题，当你知道哪儿没有这个问题，他为什么没有，其实你解决问题的答案就已经找到了，所以说我们的建议，与其关起门来思考，不如走出门去交流。 如何避免组织失忆，有文档管理，监控体系，企业文化，像人员离职，你只要拿着公司的任何东西，其实你是走不掉的，我们离职检查清单上，这是一个标准的工具，各个部门都要签字，IT部门的资料交接了吗，你拿公司的门卡交接了吗，每一个完了，你才能办手续，这是标准化的流程，任何人不能例外，内部审计制度也是一样，每年一次。各种事情的审批流程，花钱的，比如说市场部门，采购的这也是，到处买原材料，销售的给人折扣等等，这些其实都有很多的可能带来各种各样问题的一些环节，通过内部审计，其实都可以发明。我们认为知识管理，它是一个三部曲，我们叫先有适合知识管理的文化，这一点我觉得在中国特别重要，因为在中国的传统文化里面，我们是不喜欢分享的，是不喜欢把自己会的东西传授给别人的，这是为什么几千年前，我们曾经非常的领先，而后来落后了，就是因为我们很多前人的知识没有流传下来，没有把它保存，没有把它发扬光大。有了文化以后，我们说再有内容，先做一些内容，你做一些具体的事情，然后我们说才是用IT系统提高它的效率，提高它的检索的速度。 我们理解要建立知识管理体系需要什么样的企业文化做支撑，首先你要有一个明确的价值观，是非标准，分享知识的人在公司是好人，大家都会往这个方向走，因为分享知识得到重用，得到提拔，像我们每个人，我90年当部门经理，我的上级就告诉我，你今后的工作之一就是教课，要把你会的东西教给你的部下，在惠普有很多很多的经理人都能讲课的。不做可以，待在这个位置上，再也起不来，如果你善于做这件事情，你不断的被提拔，这就是做给别人的样子看，经常分享知识的人，得到了重用，得到了提拔。所以知识管理从哪里入手？当然我一开始做知识管理的时候，我最怕先谈IT系统，尽管那时候惠普是IT公司，其实我们完全没有先从IT入手，我们从哪里开始呢，从制定企业和事业部的发展战略入手，那时候我帮惠普的咨询部门和打印机部门制定战略规划，战略规划制完了，这个事业部三到五年的战略思路就理清了，即使这个事业部老总走了，我们毕竟有一套东西留下来，这时候换人不可怕，所以制定了一个整个企业的或者是一个事业部的战略规划，对我们来说是非常重要的。另外我们是从监督机制上去入手，我们当时做这个知识管理，是以解决各个事业部面临的主要问题为目标，我们不是为了搞知识管理，我们当时很重要的通过这种岗位责任书的设计，规范部门与部门之间的握手关系，协调，其实知识管理在很大程度上，能够解决跨部门的东西，部门内部不成问题，他们自己都会自己很好的协调，但是跨部门的很多时候经常就出现麻烦，协调就有问题，所以我们说通过知识管理，通过这种岗位责任书的设计，来规范你必须给他提供什么，他一旦提出了要求，你必须在多长时间内给出响应，把这些东西交叉在一起，我们说形成了很好的握手关系。 再一个我们说避免销售人员带走客户，技术人员带走发明，我们有一套标准化的方法。销售人员有销售漏斗，漏斗交接完了，想把客户带走几乎不可能，科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺业，不许损业，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。我们说什么样的企业适合搞知识管理，我们说是一个从优秀到卓越的过程，已经不错了，如果现在顾不上吃不能搞。另外我们认为白领为主，白领的知识更多是在脑子里，有很多隐性的知识，考勤的意义不大，惠普几十年没有考勤，他来了不干活，和不来没有分别，所以他从来不考勤。另外企业规模大，人员互相不认识，这时候知识管理就能起到桥梁的作用，另外是知识密集型的企业，知识在经营当中占有非常重要的角色。 下面我简单谈一下我们实施知识管理的一些体会。我们怎么提高组织智商，刚才说过，第一我们做战略规划，当时我们的计划，每个事业部都来做战略规划，我来做辅导员协助他们把战略规划做出来，那时候我们组织公司的战略演讲会，让所有的集团，所有的职能部门都讲一遍公司的战略，目的是为让公司上下所有人都知道公司的战略是什么，一天讲了12遍，我是评委之一，我们还请了客户，合作伙伴作为评委，希望大家坐在那儿听12遍公司的战略是什么，有人演小品，无所谓，你愿意用什么方式都可以，只有这样，我们说才能实现这种思想高度的统一。像我们每年都要搞经营准则和职业道德规范的培训，而且这个培训很有特色，这个培训班人数不许超过15个人，你可能超过15个人，你可能说我没听清楚，忘了。我有一次一天讲五六场，完了以后签字，我已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。另外一个就是知识大师计划，就是知识分享，为了鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡献出来，那时候我们特意搞了一个知识大师计划，产品知识大师，技术，行业大师等等，就是挑这个领域最出色的三个人，让他们去整理说，你为什么做得那么出色，你把这个产品，你把这个领域的东西总结归纳出来，写成五到十张的幻灯片，把这个东西分给公司所有人，让他们出去用，我们在公司组织了很多的活动，希望他们有荣誉感，怎么奖励他们呢，包括股票期权，包括晋升，包括薪资的调整，我们都会优先考虑，这些人觉得，我这么做，对公司做出了贡献，自己自然有了回报，像提高组织智商另外一个是组织各类的培训。 我再看一下减少重复劳动，其实战略规划也是减少重复劳动的过程，大师计划也是，各种各样的TQC小组，师傅带徒弟，我们每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门，可以选，他有权利参加你所有的紧密会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业，个人的职业发展提供建议，所以说这种师傅带徒弟，自查清单，各种范本，经理人手册，读书会等等。避免组织失忆，销售漏斗，科研记录本，新产品定义文件，关键岗位的工作流程，关键岗位接班人方案，职业发明与保密条例，都是避免组织是失忆不可缺少的东西。 我们说实施知识管理的关键要素，和刚才讲的有点类似，第一、最高管理层的承诺和以身作则。第二、他有这样一种企业文化，愿意分享知识，第三、对于分享知识的人要有响应的回报，有金钱上的回报，事业上的回报，有精神上的回报。第四、培养认同知识管理价值的员工，让大家都觉得，知识管理对他的工作是有帮助的，他不是负担，而是减少他工作强度，加快学习进度，提高工作效率的一种手段，所以说我们的结论就是先有文化，再有内容，最后是这个IT系统。 好，我想因为时间关系，确实比较赶，就把我们实际做过的经验给大家做一个简单的分享，好，谢谢大家。主持人： 谢谢高建华先生的精彩发言。下一位跟大家分享的专家是北京大学光华管理学院著名知识管理专家董小英教授，董老师一直以来致力于企业信息战略、知识管理方向的研究，主要著作有知识管理的理论与实践、开发知识为基础的客户关系等，今天她给大家演讲的主题是知识管理提升企业创新能力的研究，有请董老师。董小英： 各位来宾，大家下午好，今天非常高兴有机会在这儿和大家一起分享，从前面刚才蓝凌公司和高博士他的介绍，可以看到我们知识管理，无论从研究层面和实践层面，今年的研讨会和去年相比有很大的一个提高，说明在这个领域里的发展速度还是非常快的。我想在这里面也把我们最近的一些研究成果和在座的各位分享一下。 刚才我们听到了一些知识管理，讲到它是一个组织学习的至高境界，我对知识管理的理解，它实际上还是个工具，而这个工具最终还是要为企业的创新做贡献，知识管理不是目的，它只是一个路径，只是一个方法，在这个过程中，为什么知识管理一定要为企业的创新做贡献，前一段我在上海做了一个演讲，就