kpi绩效考核管理制度

1 / 11 效考核管理制度 关键绩效指标（ 系管理办法 1目的 的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 2关键绩效指标（ 理思想诠释 键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 键绩效指标是对组织以及组织行为的 方向指引和结果评价的标杆。 键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 2 / 11 3 关键结果领域（ 关键绩效指标（ 念解释 键结果领域（ 是 2 对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 键绩效指标（ 是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 键绩效指标（ 制定原则、使用方法及体系运行机制。 司关键绩效指标（ 系维护与管理。 公司以及各部门、各职位的 修正、更改。 5设计关键绩效指标（ 遵循的原则 略目标性原则： 系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此， 计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标， 终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 3 / 11 键性原则： 是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标 上，一般指标数量不能超过 15个。 统平衡性原则： 公司 内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。 果逻辑性原则： 系必须体现 “ 目标 行为 结果 ” 之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向 公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。 致性原则： 系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准， 指向是一致的。 值性原则： 4 / 11 现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。 6关键绩效指标（ 系运行流程图 的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 体的 a d 7关键绩效指标（ 理团队 管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部、企管部等部门共同承担日常工作，形成具体的 理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 改、调整 责 统的正常运作以及负责对 统运作状况实施监控和考核 5 / 11 责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 据处理、调整 疑工作 理团队的权限： 改 系组织实施、监控权 解释权 行结果的报告权 8关键绩效指标（ 其目标的设定 司级 选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。 系分为企业级 门级 位级们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。 同层级 关系：下级 上级 关键输入信息，下级层次的 因 ” ，上级层次 果 ” ，企业的 于其内6 / 11 在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。 系中，无论是高端（公司级） 是低端（职位级） 确定其具体目标时应遵循 则： 关键绩效指标（ 系的应用 实施战略管理和价值管理的工具。 略地图和 一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的 系通过 略地图和 全面地诠释企业的使命 /愿景、战略目标，并采用 科学的方法将之具体化和可度量， 系具体表现了如下战略管理意义： 使命、战略目标 7 / 11 n 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 促进组织的学习与成长 n 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。 系在组织的管理运用中深刻的揭示了 “ 目标 行为 结果 ” 的关系，这也是运用 目标 =指标 +时间 +程度 一般来说，指标关注 全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 8 / 11 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 立相应的绩效评价体系（另参见绩效管理办法），以 组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见绩效管理办法和相关薪酬管理办法）。 系的自检性监控与绩效评估 对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部 /部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的 制相应的 统运行检测记分卡，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。 综合各个 标的实际绩效，得到对责任中心 /部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心 /部门的组织绩效，可作为责任中心 /部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心 /部门的组织绩效9 / 11 考核结 果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见方太绩效管理制度。 系的正常运行必须反映在分析与改进上 企业必须定期编写关键绩效指标分析报告，企业必须建立绩效分析报告体系，每月 /季度、半年、年度可根据 下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的 系的构成是由企业目标、公司级 业部或部门级 位 成，相应的层级对其 于关键结果领域、公司级 业部或部门级 改和审视。职位级 由绩效管理委员会的 改和审视。 运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次 /季度），审视点周期为 7 个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上 行修改、调整，其幅度在 20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个 月，可对 40% 60%以内的施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 11 应符合当前的战略需要和环境的变化。 门以上级 指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的 的业务单元以及职位级 目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整可由部门内部掌握 。 于 系的绩效考核周期为：参见方太绩效管理制度和高管述职报告管理办法。 于 系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见公司薪酬体系及工资管理制度、方太绩效管理制度。 10关键绩