经理的部门文化管理讲师讲义.docx

经理的部门文化管理20111009讲师讲义讲师讲义制作注意事项：（1） 以下为讲义模板，讲师讲义必须包含课程名称、课程目标、目标学员、课程大纲、实施流程。（2） 方框内为课件PPT上的内容，方框下方为该页PPT的讲述关键。（3） 如课程中有学员讨论、角色扮演、案例分析、情景模拟和学员练习时请在实施流程的每一步中备注所需时间。（4） 如用到的案例为视频时，需在讲义中备注案例关键部分（视频的X分X秒）。（5） 实施流程中需表明每一步的具体关键点，特别是总结点评时的要点一定要表示清楚，否则每个讲师的点评都会不一样，偏离课程目标。（6） 如在课程中有用到教学道具的，请在实施流程中表明。课程名称：经理的部门文化管理课程目标：1、掌握部门文化管理的方法 2、提高对企业文化的重视目标学员：储备经理学员 课程大纲：章节知识点授课方式第一节 开展部门经理企业文化培训的必要性两点必要性讲师讲授，学员分组讨论并分享第二节 企业文化概述企业文化内容世界观、价值观、方法论讲师讲授，学员讨论德邦企业文化的内容核心：长远和双赢讲师讲授，举例说明，学员结合实际工作情况分享经验德邦企业文化的方法-定位讲师讲授，举例说明，学员分享德邦企业文化的方法-SWOT分析法讲师讲授，对自身进行SWOT分析。第三节 如何传播企业文化树立理念-什么样行为表现对应什么样的分数讲师讲授，学员分享 言传讲故事，讲故事的方法等内容讲师讲授，学员讨论，学员分享发生在自身身上的企业文化故事身教-潜移默化讲师讲述，学员分享自己的故事第四节 文化管理的案例案例分享讲师讲授，学员分享身边的故事实施流程：开篇（1） 讲师自我介绍（2） 介绍课程目标及课程安排第一节 开展部门经理企业文化培训的必要性（1）引起学员注意（讲师简述）情况一：网点越来越多，经理也越来越多，新经理存在不知道如何更好地管理部门，甚至出现部门上下级之间矛盾激化的现象。情况二：员工不了解经理工作，纷纷上书要换掉经理。 讲述关键：讲师简述以上情况 简单总结：对以上情况大家是否有似曾相识的感觉？我们发现大多数的经理们都非常忙，并且经常加班，虽然身体是与部门员工在一起，但是大家却感觉疏远的很，甚至出现要不换经理要不我们异动的强烈要求。 （2）我们的困惑（讲师讲授，学员讨论）我们的困惑（1）如何让员工感到经理是与之在一起的（2）如何让员工更加明白自身发展的途径等思考：是什么阻碍了员工与经理之间的关系讲述关键：讲师简述学员的困惑，部分数据来源于员工热线。 请学员讨论：是什么阻隔了经理和员工的交流 （2分钟）有形的杀手：硬环境：办公所缺的硬件设备不到位无形的杀手：软文化 ：生活上缺少关怀，发展上缺少关注 请学员分享讨论结果，可每组选一人回答（5分钟） 讲述关键：讲师点评总结 第二节 企业文化的概述 （1）企业文化的基本概念（讲师讲授，学员讨论）p 什么是企业文化p 什么是德邦的企业文化p 什么是德邦的核心文化p 德邦的价值观是通过哪些方法做到的p 重点讲解定位和SWOT分析 讲述关键：定位和SWOT分析这两种方法学员讨论：对自身进行SWOT分析，明白自己的优势、劣势、机会、威胁在哪里，能通过什么方法来发挥优势，避免劣势和威胁，找出机会，突破自己。 讲述关键：根据PPT提示请两组学员演绎，准备时间2分钟，演绎时间5分钟讲师进行点评，点评要结合上述3种每一页PPT的讲述关键点：第一页和第二页讲述必要性（开始讲述前先采用讨论法提问大家为什么要开展此门课程。） 第一页1.公司发展的需要德邦物流的使命是为中国提速，（我们的使命是我们存在的理由，是公司的终极责任），其中员工是德邦长青的保证，是企业价值的创造者，为员工发展提速，是我们的使命，德邦的事业离不开全体员工的共同努力，只有拥有高度敬业的员工，我们才能拥有忠诚的客户，我们为员工搭建发展平台，我们提倡奉献，但决不让雷锋吃亏。如何让大家发展，靠的不仅仅是崔总、文化部的力量更应该靠部门经理来带动、传承。（小公司靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。） 2.自我发展的需要个人发展必须与公司的发展大方向一致，一个不认同德邦企业文化的员工是不能留在公司的，更别说可以在公司得到长远发展。 第二页通过公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究 得出重视企业文化与经营业绩的正比例关系。案例：惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在50-60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%。第三页开始讲述企业文化相关内容第三页企业文化的来源：通过研究日本企业找出企业文化的来源，打破企业文化的神秘感，可适当讲述日本企业凝聚力高的原因：年功序列制和终身雇佣制等第四页讲述企业文化的概念，引出世界观、价值观、方法论等概念并进行简要解释第五页以麦肯锡方法论为例，分七个步骤重点讲解方法论第六页以提问的方式带出公司的五个核心价值观，进一步引出德邦企业文化的核心：长远和双赢第七页知道了什么是公司提倡的价值观，我们该如何做了？这就需要方法论的指导：德邦提倡的是定位第八页给学员看看这样的几张图片，进行预热。第九页通过农夫山泉的成功案例对定位进行讲解：抢先定位和特色定位第十五页总结前述内容得出做定位的方法：分析所处环境、寻找差异的竞争点、坚持自己选择的差异化穿插德邦物流专注零担的例子零担物流服务是一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，以实体网络规模和集约化经营为特点，服务对象以中小企业为主，每票货物重量在50-500kg居多，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。德邦物流一直坚持把自己和华宇、佳吉等物流企业划在一个阵营，那是因为德邦认为这几家企业属于同一个细分市场-公路零担物流，他们同时坚信，自己应该已经是当之无愧的行业老大，当然这仅局限在中国国内的公路零担领域。这就是德邦物流的定位。砍掉大客户德邦物流走上零担之路也经历了一个过程。汽运之路伊始，业务员通过跑客户拉到了很多大客户，一度帮助德邦物流提高了货量。德邦发现大客户定制化要求太多、结款太难，而自己是类似于流水线的标准化操作模式，这样会导致自己非常被动。2004年9月，宝洁公司的某合作商在德邦广州机场路营业部发货四五百万，一天之类装了十几个9.6米车，如此大的货量让德邦尝到了甜头。但接下来的事情可就让德邦吃尽了苦头。这位大客户的结款慢慢地由月结拖成了半年一结，而且还以各种各样的理由，一直拖欠着不还，磨了一年多，最终还是以减免了70多万元的方式才追回了欠款。无独有偶，深圳金立手机、海洋王灯具等德邦大客户虽然货很多，但是个性化要求过多，应收账款很难收回来，德邦物流开始思考是不是砍掉大客户了。谁都想吃肥肉。德邦物流在放弃谁都想抢的肥肉时，也经历了痛苦的思想挣扎，也像很多历史情况一样遭遇了较大范围的讨论和质疑。放弃大客户，德邦靠谁吃饭？德邦物流认为，长远地看，应该将客户锁定在广大的中小零担客户身上。德邦的长尾（解释长尾理论）人们一般只关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的经历和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如：在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，无暇顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效应甚至会超过“头部”。砍掉大客户的同时，德邦开始将目光锁定在广大中小客户，从事“既不算快递，也不属于整车运输”的零担物流。而在那时，零担物流尚属物流市场的一片“蓝海”。而德邦物流就是定位于做物流行业中的一小块，那就是零担物流。德邦把核心货物定位于30公斤-1吨之间，30公斤以下的可能快递公司就更专业，1吨以上的可能是做整车运输的，或者服务大客户的人更专业。德邦把30公斤-1吨之间的这种比较零担的货物运输作为自己的一个专长。做物流，不做国际的，就做国内的。德邦是专注于国内的，为什么的了？德邦认为在跟外资竞争中，如果做国内的话，自己的优势会更加凸显。因为对中国比较了解，对中国的公路、空中运输也比较清楚，可以更专业地为客户提供服务。即使在公路运输的细分领域，今天的德邦物流仍旧只做零担，将自己定位于“零担物流零售商”的角色，即通过服务，以网点为基础吸引客户而非做大客户，而从不涉足整车运输、冷链运输等细分市场。所以如宝洁、科勒找到德邦，德邦也只能婉拒，他们知道自己专注于零担物流领域。可见，德邦物流相比其他公路运输企业定位稍高，吃的是蛋糕顶上的奶油部分，体现在价格上，就是要高15%左右。相应地，德邦运货就讲究时效和可靠。在公路运输业，对客户承诺“3-5天到”和“3天到”绝对是不同的两种产品，德邦提供的就是后面这种相对高端些的“精准物流”。难怪崔维星敢在多个场合，非常大胆地放话:”可以这样说，在零担市场里，我们算是领头羊了。”第十六到第二十一页分析所处环境：用SWOT分析法，谋定而后动。什么是SWOT分析法，目前公司的SWOT分析的结果给我们带来了什么，我们应该明晰自己的优势、劣势，抓住机会，避免威胁，达到自己的成功。第二十二页在讲述中要重点突出定位-创新-专一-长跑的方法论。回到长远与双赢上面要成功，小兔子就应该跑步，小鸭子就该游泳，小松鼠就得爬树，因为在这一方面，他们更专业。 (蜜蜂通常只盯住一类花去采，而不是什么花都采。)（释迦牟尼说致心一处，无事不办） “定位-创新-转移-长跑”的公司案例：卡车航班2001年德邦开始汽运项目，一直到2003年还处在亏本状态，而在2003年因为中国高速公路的组建完善，广大的小公司和个体户纷纷进入物流市场，纷纷打起价格战。面对降价、不降价的大环境当时德邦就走了一条不寻常之路，提价，通过提高服务、做好安全等手段弄了个与众不同。通过专一聚焦做卡车航班，越来越了解卡车航班，并长期坚持，终获成功！第二十三页看完前面的介绍，带来定位的反思，对于个人来说我们应该怎么做？第二十四页到三十七页部门经理既然知道企业文化的重要性，那该怎么办了？1. 树立理念，将员工