深刻反思查找漏洞制定措施狠抓整改.doc

深刻反思 查找漏洞 制定措施 狠抓整改xxxx单位根据厂关于进一步强化安全生产工作的实施意见，我有意识地静下心思，围绕管理思路、责任落实、检查深度、相关方管理等问题进行了深刻反思，查找出了存在的问题，制定出了下一步的强化措施。一、存在的主要问题（一）思想上对新的安全理念理解不透彻。行车车间去年获得厂几乎所有荣誉，进入2012年来，多次获得安全醒悟单位，思想上沾沾自喜，觉得自己在处理问题的能力上有了提高，导致管理上有所松懈，存在歇一歇的思想，导致“落实措施是确保安全的生命线”这一安全理念执行上不够深入。如原执行的每天现场检查通报、周三执行的操作标准化检查、周四设备检查通报等管理措施未得到良好的执行。（二）安全管理责任没有真正落实到现场。在处理一些问题上有时存在一些顾虑，说深了怕人家有想法，所以常常点到为止，过分迁就，从某种程度上削弱了自身的管理责任，同时，也助长了一部分人的惰性。在5月初的一次检查中，发现一班组现场管理非常差，表现在行车驾驶室内烟头遍地、驾驶室玻璃模糊不清、现场卫生狼藉不堪。虽然车间对该班班长做出了严格考核，但问题的根本点应该是领导管理上的问题，脱离了现场实际。（三）安全工作不能做到高标准、严要求。深入现场发现问题较少、安全措施落实深度不够，致使现场出现了推着干、跟着干的问题。认为关键环节控制好了，可以松口气，不能从安全工作的实际出发，随时反省，检讨自身的工作，对安全工作没有时刻保持一种高度的敏感性和深入的洞察力。1-4月份，车间多部行车出现突发性故障，严重影响安全运行，九羊铁水包坠落事故不能出，辽宁铁岭事故更不能出。（四）个别班组长工作作风不实。本位主义、好人主义的思想还没杜绝，在从严解决和处理违规问题上力度不大，处理上避重就轻，手段不够强硬。从每月班组上报的员工违规积分考核上可以看出，几乎没有人因违规被考核。不是现场没有违规，而是班组长本身存在着思想放松的行为，深入现场检查作业时明明已经发现违章作业或其它问题，不去严肃处理，或轻描淡写、大事化小，认为职工不容易差不多就行了，为现场安全管理埋下了隐患。（五）部分职工对操作标准化执行不严。导致问题出现的原因一是学习培训不够深入，职工掌握不充分；二是车间对评价标准执行不彻底，评价不严谨，监督检查失去说服力，随意性较强；三是车间缺乏对班组长检查有效性的复查验证，监督约束力较弱；四是部分职工对行车这一特殊岗位的认识不足，还没有设身处地的为地面相对安全弱势的群体着想，这也是淡漠标准化而产生问题的重要原因；其他诸如干面子活、人情活也是产生问题的重要原因之一。经统计分析，近几个月来，标准化执行上存在的问题占被验证标准化总量的4%-5%之间，没有从根本上得到改观。（六）安全基础管理和建设方面深度不够。近期莱钢三起工亡事故教训再次告诫我们，只有高度重视基础管理的极端重要性，才能为安全生产奠定更为坚实的管理基石。对照事故，深刻反思安全管理基本制度，仍然还能找出许多管理缺陷和管理盲区。如对高空坠物、高空抛物的考核，制度上没有明确规定，对现场隐患、卫生的检查整改，没有落实到个人，问题出现后，责任落实模糊不清，跟踪考核不到位。（七）对相关方的管理还没有与车间职工同等对待。表现在操作标准化执行上检查验证较少，在日常违规检查考核上仅仅限于提出口头批评，从而导致122#行车滑轮片撞击变形，121#非专业人员指挥动车操作等问题的发生。二、下一步的强化措施（一）强化落实安全新理念，树立牢固的安全价值观。进一步强化新安全理念的学习、渗透。将安全当做最大的政治、最大的效益、最大的稳定、最大的幸福，根植于心；将“凡是安全问题都是管理不到位的结果”渗透到思想、意识、操控、行为；将新的安全理念真正让职工共知、共享，唤起职工“违章就是事故、事故意味死亡”的意识，在提高安全保证程度的基础上，做到“预测、预知、预警、预报、预防”，真正做到本质安全。（二）强化责任落实，树立“工作在现场，责任在现场”理念。亲身示范抓执行，坚持每天四小时靠在现场，把工作重心放在现场，把精力放在现场的发现问题、研究问题、解决问题上，随时对现场的实际情况作深入的分析，找出工作中的短板，制定出解决问题的办法和预防问题的措施。强化现场跟踪检查、督导，执行“每天三问”（即：每天上班前问一下自己，今天该检查什么？每天下班前问一下自己，今天检查改进了多少问题？下班后问一下自己，明天该检查什么？），做到时时刻刻警示、鞭策自己，做好超前预防工作，确保安全长治久安。（三）强化安全措施落实，提高标准干工作一是持续深入落实好车间“周一班组基础管理综合检查、周二设备隐患专项检查、周三操作标准化检查、每周一专题检查”四位一体机制，形成对各项工作的综合控制；二是进一步提高安全认知能力，真正认识安全管理的严肃性、严厉性，认识安全工作一票否决、否决一切的极端重要性，将安全真正放到政治、效益、稳定、生命的高度去研究、去管理、去落实，时刻保持一种高度的敏感性和深入的洞察力，做到管理上有高度、工作上有标准。（四）强化优秀班组长培训，辐射放大管理的有效性。充分认识班组长工作的重要性，班组长与现场工作结合最紧密，班组长履职能力很大程度就是一个单位履职程度的体现，抓好了班组长这一层面就抓住了现场、抓住了管理、抓住了规范。结合车间年度全员培训规划、“双培”规划，加强对班组长的培养，使班组长层面与车间的管理顺势并道，形成认同，提高管理绩效。扎实开展“班组创优、个人争星”劳动竞赛，每月评选优胜班组、骨干之星表彰奖励，以有效地激励机制提高班组长管理积极性。（五）强化操作标准化执行，深入落实标准化执行年活动。一是在强化培训的基础上，车间以固定化和动态化相结合的方式，增强验证针对性，每天一检查一评价一公示，要求班组实施每人每月一检查一评价机制，将跟踪检查计划细化到每一个人、每一天，做到“人干什么活，就验证什么项目”，确保一个月度内完成对所有职工的一个轮次的检查验证评价，实现操作标准化检查验证到个人检查评价的重点转变；二是严格执行“一令一确认一点动”、“不确认不指挥，不指挥不动车，不确认不操作”要求及行车“九不操作九做到”安全操作规范和“六要六不要”维修规范，唤起职工 “违规就是事故、事故意味死亡”的意识，促进良好习惯的养成。（六）强化安全基础管理，做到无缝隙无漏洞管理。转变传统安全管理“吃一堑，长一智”的处理方式，将安全基础管理重心放到事前预防上来，加强对安全基础管理工作的调研。通过对车间生产作业现场进行调查了解、分析、安全检查、危险源辨识等方法，弄清楚哪些部位、哪些设备、哪些岗位的人员容易出事，哪些原因可能导致事故，再针对这些问题采取切实可行的控制措施，不断进行修改和完善安全管理制度、规范、标准，以制度来指导人，从各个环节预防控制安全风险，做到“不吃一堑，亦长一智”。（七）强化相关方管理，做到“四个同等对待”。一是强化泰东相关方人员管理，将接受标准化培训教育与车间职工同等对待，提高岗位素质。在操作标准化检查、验证、考核上与车间职工同等对待，对出现问题的相关方协调其单位进行考核，增强约束力。