中层管理人员如何进行有效管理

1 / 9 中层管理人员如何进行有效管理 我们从 “ 选人用人育人管人 ” 四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会出现忠诚度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以及针对这两个问题，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。 一、选人 战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现 “ 副作用 ” 。 很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执 行力的问题吗？ 上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的 “ 被动工作 ” 状态，只会让他们做到 “ 及格 ” ，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是 “ 及格 ” 。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。 那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？忠诚的前提又是什么？ 笔者在栖息谷的另外的一篇文章员工对企业不忠2 / 9 诚，根源何在？ 一文中曾经提出过一个观点：员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。公司是实现他们理想与抱负的平台。他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。这一点，对于普通员工同样适用。没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果这家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归 属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。 这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即 “ 目标匹配 ” 。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标， 员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的 “ 被动应3 / 9 付 ” ，转变为实现自己事业理想而努力的 “ 主动进取 ” 。中国有一句古话， “ 道不同，不相与谋 ” 。这个 “ 道 ” ，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫 “ 共同的价值观 ” ；用彼得 圣吉的话说，则叫“ 共同愿景 ” 。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。 人 才选拔的第二个标准，就是 “ 优势匹配 ” 。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都要求具备不同能力的人去做。比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台 服务类工作，同样会打消他的积极性。因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是 “ 木桶理论 ” ），却忽视了人4 / 9 的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。盖洛普公司的调查也证明，发挥人的长处比弥补短处能够带来更大的价值。 所以， “ 选人 ” 是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则 “ 执行力 ” 的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。 二、用人 在 “ 选人 ” 的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用 人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。 作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是卓有成效的管理者，还是管理的实践，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。但我们依然发现：在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下， 员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。 我们不禁要问：大师的管理之 “ 神 ” ，我们真的学到了吗？ 5 / 9 战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。 “ 选人 ” 的最直接目标则是为了正确地 “ 用人 ” ，实现人岗匹配。所以，德鲁克在卓有成效的管理者第 4 章中一开始就指出： “ 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 ”“ 有 效的管理者能使人发挥其长处。 ”“ 充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。 ” 他在管理的实践第 22 章同样强调， “ 所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。 ” 书中 故事，正是说明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适合的位置上。 之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮6 / 9 丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。 很久以来，我们都太过于相信 “ 勤能补拙 ” ，太相信“ 磨杵成针 ” ，太相信 “ 木桶理论 ” ，而对每个人天生 的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？ 这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在 “ 选人 ” 的这一环节之所以强调 “ 优势匹配 ” ，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。 三、育人 通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理 能力和基层综合职业素养的培训。 现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为 “ 业务上的巨人 ” ）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使7 / 9 团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况 下，主管也就披上了 “ 人才杀手 ” 的恶名。 因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则 “ 业务上的巨人 ” 无疑会变成 “ 管理上的矮子 ” 。而 “ 中流砥柱 ”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的 “ 短板 ” 。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。 育人的第二大关键点 则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为 “ 软技能 ” 的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是笔者在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为 “ 软实力 ” 。基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了 1 2 年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生8 / 9 一种失落感。而这种 不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能（教会他们如何 “ 做事 ” ）的培训之外，还应该加上 “ 软技能 ” 的培训（教会他们如何“ 做人 ” ）。只有先学会 “ 做人 ” ，才有可能正确积极地 “ 做事 ” 。因此， “ 软技能 ” 的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种 “ 软实力 ” ，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。 四、管人 对于管理， 有的人说复杂，有的人简单。而对于如何才能进行有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作氛围，还有人说要多进行员工关怀，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，对于管理无疑都是有帮助的。但一个现实的问题是：好的想法如何落地？比如说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足？靠提高待遇造成的运营成本阧然增高，公司是否能够承担和愿意承担？为什么待遇提高之后，该走的员工依然留不住？比如说良好的氛围，那么，什么样的氛围才是正面的、积极的？所有的人际关系都非 常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，9 / 9 这算不算好的氛围？但再比如说良好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口又在哪里？落实到行动上，又该怎么去细化执行？又如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化，到底有没有意义？ 管理的问题，说起来简单，但如果找不到方法，执行起来依然十分困难，且没有效果。根据笔者多家公司的培训经历以及实践经验的检验，同时结合大量的管理理论