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马明哲忠告年轻人 眼高手要低作者：马明哲 中国平安集团董事长 2010年07月29日 来源：中国企业家中国社会处于快速发展和变迁的过程中，人们渴求进步，向往成功，并对下一代寄予了非常高的期望。独生子女政策的实施，使这种“望子成龙”、“望女成凤”的意愿更加强烈。现在的高等教育中大量引进西方教材、理念和案例，给现代年轻人带来许多新的知识和视角的同时，也引导他们站在管理者甚至是CEO的角度，探讨如何思维、决策和解决问题。在这种特殊的社会背景和教育导向作用下，许多刚从校园里走出来的年轻人，胸怀远大抱负，渴望施展拳脚，可一旦真正进入工作岗位，开始从基层、细微、基础的事情做起的时候，就会觉得自己是大材小用，对前景充满困惑，感到失落，甚至开始不思进取。在与年轻员工，尤其是新进员工的接触和交流中，我发现这个现象在新一代年轻人中非常普遍，特别是受一些急功近利的外部环境影响，更容易使他们失去耐心。对于这些年轻人，我总会提醒，一定要有耐心，做到“高处着眼、低处着手”。一次偶然的机会，我和一位大型跨国金融企业在中国的高管谈论到中西管理文化的区别时，他满是感慨地讲了这样一个故事：他所管辖的是该跨国金融企业在中国的某个金融运营后台，一共有2000多名员工，其中很多是20岁左右的年轻人。由于是后援性质的操作岗位，学历要求不高，绝大部分都是大专学历。他经常与年轻人交流，辅导和帮助他们解决思想和工作方面的问题，但也常遇到一些他无法解答的问题。在一次新员工交流会上，一个小伙子举手说：“我希望用15年时间成为我们公司的全球董事长兼CEO，请问我如何才能实现?”他当时就愣住了，面对眼前这位意气风发的后辈，他知道作为主管应该给员工的是一个正面的答复，鼓励他要好好努力。但他当时却做不到，他能想到的是，自己毕业于香港一流大学，已经在这个公司勤恳地工作了25年，还只是该公司在中国一个单位的主管显然，这个年轻人超越现实的想象力和渴望急速成功的心态是令他震惊的主要原因。但与这些年轻人的成长背景和教育环境联系起来看，有这样的想法也不会觉得奇怪了。如今的年轻人，成长的环境不同了，思维也更活跃，有着更强的想象力和事业冲劲。他们正在为中国企业，甚至为整个中国，源源不断地注入新的想法，增添新的动力。但这种想象力和脚踏实地的工作能否很好地结合起来，则是我最为关心的。因为大部分年轻人都会经历这样一个思想过程，会逐渐认识到现实的情况与想象的理想轨迹存在差距，其中一些人可以调整心态，开始踏实起来，还有一些则依旧喟叹着怀才不遇、社会不公，甚至因此走向沉沦。在每年的招聘中，平安都要吸收很多优秀的年轻人加入公司。他们大都心怀梦想，憧憬未来。其中不乏成绩出类拔萃的，还有不少是国外留学归来或是出身名校。然而在工作几年之后，我发现，他们中只有懂得踏踏实实地从最基层、最普通的事情做起的人，才能真正获得成长。这让我联想起评价年轻人，尤其是刚毕业的大学生，常用的一个词“眼高手低”。这里我们不妨赋予它一种新的含义“高处着眼，低处着手”，这两个词，前者是希望我们的年轻一代，要有理想，有抱负，要有宏观的视野，有高远的追求;后者，则是希望他们能够从最基层的工作做起，从基础，从细节，从底处开始，把每一件小事情做好。中国人讲究“厚积薄发”，实际上也是这个道理。越懂得做好细微的工作，越多地积累底层的经验，就越有可能发展得更高。我希望我们的年轻人都能做到“眼高手低”。要有远大的理想，甚至要敢于做“梦”，这样才有打拼事业的激情，才能有动力投入到每一天辛苦的工作中，才能有勇气品尝人生的甘苦。要想成为董事长，必须先在现有的岗位出类拔萃，长远的理想要通过一个个阶段性目标的达成，一步一个脚印的踏实努力去实现。年轻人要在现有的岗位上努力工作，并且不断在细节上追求完美，这样才能培养出过硬的专业能力和吃苦耐劳的工作精神，才能最终脱颖而出。从这个意义上来讲，“低处着手”比“高处着眼”更重要，更能从中得到收获。公司的优秀员工中流传着这样一句话，叫做“抬头看路，低头拉车”，说的也是这个道理。此外，“眼高”也要高到切合实际，太高的目标会让人失望，应对自己的能力和基础有一个清晰的判断，为自己制定切实可行的目标和发展的方向。“高”的目标和方向清楚了，“手”就要通过努力去培养和锻炼来达到这个目标所要求的技能和素质，以及基础的业绩，这样目标才有可能和日常的实际工作结合起来。总之，“眼高”与“手低”并不矛盾，而且不仅仅适用于刚刚工作的新人，对于我们每个人都是如此。有一年中欧的MBA学员毕业，院长邀我为学员们写几句寄语。思索再三，我只写了十二个字，其中两个很重要的字“耐心”。MBA的课程经常教学员站在CEO立场上进行战略决策。但真正踏上工作岗位后，他们离CEO的位置还很远，这个时候更需要他们耐心地在某个特定的专业岗位或专业领域里做好自己的本职工作，甚至很基础的工作。如果耐心不够，老是这山望着那山高，不脚踏实地工作，不仅不能很好地完成本职工作，影响自己和团队绩效，而且长远来看，反而影响了自己高远目标的实现。马明哲：平安的跨界经营大考作者：马明哲 中国平安集团董事长 2010年06月18日 来源：中国企业家跨界经营能否成功，实质与关键在于是否能有效整合资源，选择合适的人、投入合适的成本，建立合理的体制、机制，营造优秀的文化【中国企业家杂志】在平安投资深发展相关的公告发布之后，我们曾经在网上和网民有过一个交流会。有位网民问了两个问题：“保险是否可以经营好银行?银行和保险区别很大，用保险的文化和方法管理银行合不合适?”我非常理解他为什么会有这些想法?这也确实代表了不少投资者对平安能否成功做综合金融的一些疑虑。过去金融行业有句俗语，说“银行是躺着吃饭，证券是坐着吃饭，保险是跑着吃饭”。银行提供的是需求性的目的产品，选择权在银行;证券提供的是选择性的目的产品，选择权在证券和客户之间;保险提供的是未来需求性的产品，选择权在客户。因此，银行习惯于等客户上门，保险习惯于主动上门，证券则在两者之间。这是人们过去对银行、证券、保险行业的一般看法，是长期以来由其行业特点形成的。因此，在很多人看来，保险、银行和证券的经营模式、管理理念和企业文化完全不相同，不管是让“跑着的人”去“躺着吃饭”，还是让“躺着的人”到处去跑客户，这种跨界经营和文化都是不相通的，不能用保险的方法经营银行或证券，也不能用银行的方法经营保险和证券。但在中国最近的10多年来，由于市场竞争的激烈，服务观念的转变，不同行业的传统经营模式也在快速地发生变化，三个行业之间的差距在逐渐地缩小和接近。在海外，即使历史悠久的老牌金融机构汇丰、花旗银行，也在全球大规模地引进保险的销售模式和经营理念，招聘保险专才，彻底改变他们传统的客户服务观念和经营模式。无论银行、保险、证券业，都一样是服务行业，没有尊卑之分，其经营最大的目的就是要满足客户的需求，方便客户。任何一个行业都有其独特的经营规则，但没有一个行业的经营模式是永久不变的，客户的服务理念和方式最终还是一致的。错误的前提从世界百年来综合金融的成功案例中，我们不难发现，综合金融经营内部不但没有冲突，内部的优势互补和资源共享，反而更加显示出巨大的优势和竞争力。无论是从保险到综合金融的经营或银行到综合金融的经营都是如此。在这里和大家分享一些个人的观点：保险能否经营好银行?首先，保险能否经营银行的问题，假设了一个前提，认为是用经营保险的人来经营银行，用非专业的人去做专业的事情，而“术业有专攻”，所以这种做法显然是不符合现代管理科学的。但实际上，平安在探索综合经营的过程中一直强调专业化发展，不是让保险的专业人员去管理银行业务，而是用最优秀的和经验丰富的银行专家来管理银行。平安银行现在的行长理查德先生，在花旗集团工作超过20年，曾在花旗韩国任总经理;副行长Ali Broker、何思文也均来自花旗银行;常务副行长陈伟是原招商银行的副行长，我们还有来自中信、浦发、华夏以及其它银行的高级专才，形成了集海外、国内其它银行和原来银行各方面人才于一体的管理层架构。除了专业化的人才之外，这些年无论是银行、证券还是信托等，所有的非保险业务我们都秉承专业化经营的理念，按照各自行业的规律，遵循各自行业的规则进行经营，使得这些业务都取得了长足的进步。其次，平安集团并不是一家保险企业。平安采取“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的金融控股集团模式，把金融作为自己的主业，但本身不经营具体业务，只控股保险、银行、证券、信托、资产管理等子公司，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。平安集团重在明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。其三，从实际来看，国际上有许多从保险起家的集团，都可以把银行做得非常优秀。ING集团起步于1845年成立于荷兰海牙的荷兰保险公司，1963年，通过兼并，触角从保险延伸至银行，到1991年与荷兰第三大银行NMB邮政银行集团(NMB Post bank Group)合并后，奠定了银行业布局全球版图的根基。目前来看，ING银行业务经营得十分出色。其四，从我们自身的实践看。平安确实形成了行业内领先的保险业务品牌，并且产险、寿险都做到了行业第二，养老年金市场第一。其实，我们的非保险业务也已经做得很不错了，证券的投行业务做到了行业三甲。我们进入银行的时间虽然不长，但在短短的两三年时间里，将原来一家五类银行做成了二类银行。信用卡在个别城市，一些重要指标也已经做到行业第一第二的位置了。我们毫不怀疑，平安集团进入银行业，平安银行可以分享到平安集团20年来形成的优势资源，可以共享近5000万庞大的个人客户群、超过3000个销售机构网络，超过200万团体客户。我们可以在统一品牌下，以更低的成本获取客户的信任，它将会比任何的银行具有更大的竞争力，这也是平安银行独特的优势。所以，无论从假设前提、平安的实际，还是成功企业的经验等各方面来看，“保险能否经营银行”都是一个“不能称其为问题”的问题，它的实质其实是在探讨跨界经营。管理不分姓“银”姓“保”关于“保险和银行区别很大，保险的文化和方法不适合银行”的疑问，如果我们抛开具体的产品和服务方面，实际上，这个问题关心的是管理的共通性问题。管理方法并没有一定是姓“银”或者姓“保”。在真正的管理专家眼里，不管是经营面包店，还是奢侈品，不管是制造大飞机，还是制造自行车，管理的共性都是相通的。保险与银行，行业特性当然有，但就都属于金融业范畴的本质来说，管理方法是共通的。首先，从平安的发展历史来看，许多管理知识与经验并非来自保险。平安虽然是从保险起家，但是，我们很多的经营和管理方法，都是向汇丰、花旗、摩根士丹利、高盛等金融集团或者投资银行学习而来。其次，更本质地讲，作为社会组织体，不同企业的经营、管理、文化都是互通的，既有本行业的特性，更有经营管理方法上的共性。比如平安在上海张江的后援运营中心，它是平安从全球最好的金融企业汇丰和花旗学习、引进，并改造而形成的。而汇丰、花旗的技术则是来自工业企业的自动化管理、精益管理、六西格玛品质管理等理念。其三，从文化的角度看，平安文化的核心理念是诚信守法，简单务实，团结进取，迎难而上，追求卓越，服务领先，创造价值，回馈社会。这些理念只能说不同的企业会有不同的追求，有不同的侧重点，但不应该给它们打上行业的标签，说这只适合保险公司。实际上，平安的证券、信托等子公司，包括平安信托旗下一些非金融类子公司，他们都执行一样的平安文化。最后，平安今天远不只是保险业务经营上的成功，更重要的是体制、机制、文化的成功。健全的公司治理，矩阵式的管理架构，以价值为导向的绩效考核问责机制，中西合璧、海纳百川的文化等，这些内容不属于任何一个行业。或者说，在任何行业的企业如果能够拥有一个良好体制、机制与文化，那它获得成功就是必然的。所以，从这些方面分析，我们可以说，银行和保险虽然区别很大，但跨界经营能否成功，并不取决于此。能否成功的实质与关键在于是否能有效整合资源，选择合适的人、投入合适的成本，建立合理的体制、机制，营造优秀的文化等。保险并非低水平服务要对以上看法有所认同，还必须进一步厘清社会上对保险的一些认识误区。一般人认为保险就是推销，推销人员层次很低，流动性很大，这是一种误解。如果从产品企划开始，到精算、营销、资金运作、品牌管理等多个环节深入了解保险，就会发现，经营保险并不见得比银行简单。保险与银行的经营相比，共同点很多，难易程度是不分伯仲的。就相同点来说，两者都是对风险的管理。银行的风险管理，主要包含不同行业的行业风险、行业周期风险、信贷风险、定价风险、道德风险等。而保险的风险管理，除了上述风险外，还有自然风险、人身风险、医疗健康风险、投资风险等等。就保险和银行不同点来说，至少有以下几点：首先，最大的区别是银行的风险管理以财务风险、信用风险为主;保险以自然风险和财务风险为主。银行以中短期风险管理为主(3-5年)，保险以中长期的风险管理为主(5-30年)。目前，全世界资本市场中，有41%的资金来自保险，而就其中的债券市场而言，保险企业持有额度甚至超过50%。其次，保险较之银行的经营，拥有更多行业专家。为了应付各种风险，保险拥有一支庞大的专家队伍，如建筑、工程、水利、网络、电子、核电、汽车、医疗、法律、地震、精算、财务、法律、投资等各行业