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开发商成功的七大核心要素【在房地产开发中，为什么有的人奇迹般崛起，又泡沫般消失？而有的人在偶然中成功，又在必然中越走越稳？为什么有的人昨天还是名不见经传的后起之辈，转眼已是业界举足轻重的选手？而有的人却恰恰相反，正悄悄退出历史的舞台？那么，在这新生与死亡的轮转背后，在成功与失败的交替背后，有没有经验和规律可循呢？】今年3月以来，进入21世纪可谓中国竞争最激烈的一场房地产开发大战在广州城郊拉开了帷幕，竞争的焦点集中在广州番禺区南村附近的一块两万余亩的地块上，由于其位于广州新建设的华南快速干道两侧，业界称之为“华南板块”。作为郊区大盘开发的重地，珠三角最有实力的8家发展商纷纷来此圈地，动辄上千亩，甚至是几千亩。随着新广州的南扩，华南板块作为未来新城市中心的居住生活区，尽管很多公共设施还没有配套，但发展商为了抢占21世纪商战的制高点，都不约而同地会师于此，于是一场前所未有、短兵相接的遭遇战打响了。华南板块之所以受到社会各界的高度关注和争论，不仅在于大盘林立，高手云集，更在于它所面临的两重处境：首先是“民族矛盾”，即华南板块能否从全面竞争的广州楼市中脱颖而出，形成一个超强磁场；其次是“阶级矛盾”，板块内部发展商之间的角逐到底花落谁家。正是背负着这两个解不开的谜，业界资深人士对华南板块的走势莫衷一是，乐观的人不多。因此，当提出“中国楼市看广东，广东楼市看华南”的说法时，在此后相当长一段时间里，华南板块各发展商的一举一动都成了媒体争相报道的话题。4月28日，星河湾打响了华南板块战役的第一枪，结果“五一”期间火爆羊城、万人空巷，大概有十几万人前来参观看楼，创下中国房地产观楼热潮的全国纪录。它的异军突起还给世人留下了一个超级悬念：那就是一个名不见经传的业界后辈小生，如何能在强手如林的巨人对垒中一鸣惊人、占尽先机呢？时隔两个月后，8大巨头之一的南国奥林匹克花园也将粉墨登场，继续演绎房地产与体育以及健康产业嫁接的思路和手段来迎接市场的挑战，并且将融入社区高尔夫环境和文化，以增强项目的内涵和品味。在广东房地产界，奥林匹克花园的快速崛起一再证明了复合概念地产的生命力。透过华南板块的较量可以看到，中国房地产业的竞争发展到今天，已经不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，更是品牌的竞争；不仅是一时一地的某个项目的竞争，更是企业的竞争企业全局性的战略思路与经营模式的竞争，一言以蔽之，今天中国房地产的竞争，归根到底是开发策略和开发模式的竞争。在房地产开发中，我们常常看到这样的现象：有的项目虽然还没有启动，但其实已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就意味着要被淘汰，只能在错误的泥潭里越陷越深。正如孙子兵法一开篇就讲到的，“夫未战而庙算胜者，得算多也。”什么是庙算？对房地产开发来说就是项目的前期策划，尤其是战略和策略层面的把握与设计，在很大程度上决定了项目的成败。纵观中国房地产的市场化进程10余年来，各路英雄如过江之鲫，乱纷纷你方唱罢我登场，开发商从一个板块杀到另一个板块，从城市中心杀到郊区，从地方杀向全国。大江东去，有的人奇迹般崛起，又泡沫般消失；有的人在偶然中成功，又在必然中越走越稳；有的人昨天还是名不见经传的后起之辈，转眼已是业界举足轻重的选手；有的人却恰恰相反，正悄悄退出历史的舞台。市场经济的规律告诉我们：永远有新生，永远有死亡。那么，在这新生与死亡的轮转背后，在成功与失败的交替背后，有没有经验和规律可循呢？核心要素一：生而不凡 战略至上孙子兵法一开篇就讲到，“夫未战而庙算胜者，得算多也。”什么是庙算？对房地产开发来说，就是项目的前期策划，尤其是战略和策略层面的把握与设计，在很大程度上决定了项目的成就。今天的房地产开发早已不是一般意义上的盖房子、卖房子了，逐渐呈现出大盘化、郊区化的发展趋势，这是房地产竞争的必然，也是市场行为与城市化进程的合拍。如果是城市中心区的小盘，说实话只要产品到位，帐算得过来，有一两个新鲜的卖点就够了，策划的意义也显得不那么重要，但如果是像华南板块这样的地方，或者像几年前同属广州番禺但稍偏北一点的洛溪板块，发展商所面临的不仅是图纸和产品的竞争，更要懂得怎么引导市场、创造市场，那么项目的前期策划，可以说就是生死攸关的事情了。有句英格兰谚语说：对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。战略策划是第一位的，它是项目成功运作的源头，是决胜先机之所在。简单地说，就是为项目开发制定出科学的航海图，战略上有了谱，任凭风吹浪打都不会迷失方向。所谓战略，就是要回答项目企业所面临的4个基本问题：我是谁？我从哪里来？我现在在哪里？我要到哪里去？我是谁？古人云：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”企业在项目运做之前必须对自己有一个客观而全面的认识，知己知彼，方能百战不殆。许多开发商忙于项目的实际运营，常常忽略了对自身的分析和把脉。我从哪里来？这个问题是要搞清楚企业的发展历史，以及企业长期积累下来的企业文化和机制，从而使企业能够更好地对自身的优劣因素进行扬弃，轻装前进。同时，了解自身历史，也可以更加清楚地确定自己的核心能力和潜在优势。我现在在哪里？就是企业要对自身的现状和所处的环境有一个准确的分析和认识，从而有的放矢地确立自己的战略方向。我到哪里去？在前3个问题搞清楚之后，就可以来确定企业和项目战略定位的问题了。这也是令许多企业家头疼的问题。这个方向和目标把握不好，就好像把成功的梯子搭在了错误的墙上，注定要陷入困境。中国民营旅游业的第一旗舰杭州宋城集团，在1996年正当全国的主题公园市场一片萧条的时候，以再现清明上河图的宋城一炮而红，很快又兴建了第二个规模更大的主题公园-杭州乐园。这个杭州乐园集旅游、观光、休闲、娱乐、度假为一身，可谓应有尽有。但这种大而全的定位很快带来了问题，不同需求层次的消费者来到乐园里有些眼花缭乱，从某种意义上说，多主题等于无主题，项目发展的下一步往哪里走，当局者迷，宋城集团老总也有些看不清楚了。我们介入咨询以后，很快指出了杭州乐园所面临的“胡子眉毛一把抓、十个手指按跳蚤”的困境，并且根据消费者需求的普遍规律重新梳理了杭州乐园的资源，为宋城集团在战略上指明了方向。在杭州乐园的多主题当中，其实暗含着从旅游到观光、到休闲、到度假、再到居家的一个循序渐进的过程，最后的底牌是房地产，也就是我们提出的泛地产理论。故而，地处郊区的杭州乐园就不仅仅是游乐的概念，不仅仅是一个乐园，而是在泛地产的舞台上不断丰富的一座城市-天城。天城，一座飞进未来的城市。后来的实践证明，宋城集团这种别具一格的景观房产很快引领市场潮流，把杭州城搅得风风火火。在泛地产理论的引导下，宋城集团的发展又上了一个台阶，时至今日，宋城集团在旅游休闲业和房地产业的道路上，已经与当年不可同日而语了。由此可见，战略问题是企业发展过程中关键的一跳，也是一个项目开发前的必修课。但在实际运作中，由于战略通常不是一种连续的行为，常常引不起企业的足够重视。但战术上错了还可以重来，战略上错了就免不了要全军覆没，这也是为什么说有的房地产项目还没开工，其实就已经死了。对于发展商来说，在项目还是一张白纸之前，其战略层面的内涵和意义不可不察；越是大的项目，越需要战略的支撑。旁观者：的确，战略至关重要，只有从战略的高度去把握与设计项目，才能有的放矢，一击中的。然而，战略的设定，不能仅仅停留在明白“我”的层面，不能只站在“我”的角度。发展商以什么样的档次，开发什么样的楼盘，在结合企业自身情况的同时，更应该从市场出发，从消费者的需求出发，否则以“我”为中心的“战略”，只可能是“空中楼阁”。核心要素二：永无止境的理念创新在过剩经济时代，最稀缺的资源是创新，而一切创新中，最根本的还是观念创新、理念创新、方法创新，任何一场房地产革命的背后都必定隐藏着新的理念、新的思维方式。古人云：“问渠哪得清如水，为有源头活水来”，说的正是这个道理。在离杭州宋城集团并不太远的浙江余杭市，我们参与的另一个项目-天都城更是一个典型的例证，是理念创新的绝好体现。与宋城项目不同的是，后者是从一开始就接受了我们的咨询，并且从一个不切实际的项目最终成为了一座实实在在的卫星城，从最初的800亩的项目策划变成了占地8000余亩的区域策划。从某种意义上可以说，是余杭市政府花钱买了一个全新的理念。这个项目坐落于杭州与余杭交界处的黄鹤山南麓，原来的名称叫杭州科学乐园。余杭市自古人杰地灵，为进一步依托紧临杭州的优势带动地方经济，当地政府想搞一个功能齐全、设施一流、现代风格浓郁、经济效益与社会效益俱佳的超大型旅游娱乐和科普教育相结合的旅游胜地。但遗憾的是，项目辗转3年，连科学乐园的影子都没有，800多亩地还是荒着。1999年底，我们在对杭州及其周边旅游市场以及项目本身的可行性反复研究后得出，科学乐园不能上，上就是死路一条，并且提出应该着眼于余杭市未来城市大发展的高度，解决怎么把生地变熟地，麻布变锦缎的问题。也就是说，这个项目的关键不在于科学乐园怎么搞，而在于如何最大限度地发挥地域潜在的价值。突破口在哪里？不难发现，虽然杭州的旅游观光市场不可能辐射到余杭来，但项目地块黄鹤山一带却天然是休闲的好地方，以休闲来带动人气，其实离居家也就只有一步之遥了。于是，按照开发郊区新住宅区的思路，项目的控制用地发展到后来的8000多亩，项目的主题也从原来的科学乐园变成了用市场手段和企业行为来进行小城镇建设-天都城的构想。2000年10月西湖博览会，总投资80亿元的天都城项目由开发商和余杭市政府签约，并作为国家卫星城建设示范上报建设部。同时，在杭州各大媒体刊出天都城宣言和天都城10大承诺，以大气魄的手笔和横空出世的姿态亮相杭州，一改杭州地区楼市风花雪月的传统小资情调。不久后，余杭市撤市划区并入杭州，国务院批准了杭州将发展成为华东地区仅次于上海的大型中心城市的新城市规划，黄鹤山地区顿时炙手可热，历史发展的进程验证了天都城项目的前瞻性和科学性。当然，市场亦给了这个具有科学预见性的策划高达十几亿的回报。天都城案例是一个典型的无中生有的项目。一个好的创意和理念可以救活一个楼盘，更可以牵动区域策划的中枢神经，整合各种地方资源，让项目脱胎换骨，迸发出如原子核裂变的效应来。但应该强调的是，所谓创意和理念不是从天上掉下来的，也不是拍脑袋拍出来的，而是经过长期的实践和探索积累所致。正因为其来之不易，所以在项目的开发中，理念创新最难，也最宝贵。旁观者：创新，似乎所有的开发商都在宣布：“我在创新”。消费者对“创新”好像已经没感觉了，研究如何挽救“创新”也许才是对“创新”的最大贡献。核心要素三：短兵相接 策略制胜战略方向明确了以后，再加上一个好的创意和理念，还需要相应的策略设计，最终跟市场短兵相接的是策略的实施。策略有小大轻重之分，具体到房地产开发来说，根本的策略是开发模式的较量。一个好的开发模式可以充分体现项目差异化竞争的实质，保证项目的唯一性、排他性和权威性。提起开发模式的成功，就不能不谈到奥林匹克花园。1999年，奥林匹克花园以小博大，在广州洛溪桥头的一场龙争虎斗中初战告捷，随即奥园开发模式被国内众多开发商所克隆，房地产加体育加健康的开发套路风行全国，用“革命”一词来形容实不为过。“外行看热闹，内行看门道”，别人学奥园，看到的是体育设施能成卖点，其实奥园的精髓是在“复合”和“如何复合”上。故就在众多克隆者们乐此不疲地加大自己体育设施的投入，并增添各种运动要素以赶时髦的时候，奥林匹克花园的决策者凭其独特的理念和策略又东进上海，北伐首都，同时启动奥园连锁运营，称之为“奥林匹克之龙计划”。回顾奥园的发展，不能不说是房地产界的一个奇迹，但奇迹背后也可以看出必然性，正所谓播下的是龙种，收获自然也就非同一般了。奥园的成功，归根结底是策略制胜的成功，是自选动作的成功，是新理论和新实践相结合的成功。在奥园崭露头角之前，广东房地产业适宜推广的开发模式主要有以下几种：第一种是以“中国第一村”祈福新村、中山雅居乐和番禺丽江花园等为代表的积累完善成熟型，其特点是精耕细作，通过一个项目的成功积累逐渐推广到其它项目上，在项目开发过程中，产品逐渐成熟，配套逐步完善，并渐渐形成自己的项目风格和品牌凝聚力，同时根据市场不断调整开发产品，小步慢走，文火煲汤。第二种是以碧桂园为代表的工业化规模扩张模式。1999年，碧桂园在强势品牌的带动下，以排山倒海式的规模化生产和规模化营销进军广州，先后开发广州碧桂园和华南碧桂园，同时积累了大规模的土地，以纵向一体化的企业运作方式形成整体建设开发的产业链，有效地控制了项目开发成本，实现了跨区域的大规模快速扩张。碧桂园模式的背后是实力和品牌。第三种是以万科、合生创展为代表的专业化品牌连锁型。专业化优势是他们的核心能力，如环境规划、户型设计、营销策划和物业管理等，重视企业运作的规范化、标准化和流程化，同时重视企业文化建设和职业经理人队伍的培养，专业化企业运作，形成稳健的连锁和扩张。那么，后起之秀的奥林匹克花园凭什么能够在竞争日益激烈、门槛越来越高的广东房地产竞争中叫响并走红呢？很明显，奥园走的是跳出地产做地产、完全与众不同的开发路子。应该说，它真正开辟了复合概念地产的先河，创立了房地产跟其它相关产业有机结合的范例，充分体现了整合力也是生产力的奥秘。奥园的竞争策略简单地说，是针对现代人对健康和运动的巨大需求，以运动和健康为诉求点，在中国史无前例地把房地产和体育健康产业嫁接在一起，最早推出时的广告口号是：运动就在家门口。它不仅拥有其它房地产项目所必须具备的诸如户型、环境、位置、装修等方面的优势，而且在有机整合体育产业资源和房地产业的基础上嫁接了健康生活概念，并倾力将之揉造成水乳交融的生活方式，因而使其具备了无法替代的优势，在以后的品牌扩张中屡战屡胜，因为它所整合的资源具有无法克隆的唯一性优势。奥园的成功是复合地产对单一地产的成功，其最大的价值在于，倡导者可以从竞争最为激烈的领域抽身而出，另辟蹊径，开辟一块属于自己的高价值、低风险的利润空间。一种先进的开发模式必然有无穷无尽的生命力。奥林匹克花园正是从这种独家拥有的开发模式中尝到了甜头，并且下一步将在全国各大城市推而广之，由此房地产竞争中策略制胜的进攻性和杀伤力可见一斑。这也是“无形驾驭有形”的又一个鲜明的例证。旁观者：不可否认，策略对于一个楼盘的成功起着指导性作用，但策略并不等于一个点子。毕竟一个点子救活一个楼盘的时代一去不复返了。面对新的竞争形势，发展商到底需要什么样的策略呢？要点子策略？还是可操作性强的策略？核心要素四：市场是做出来的房地产开发有一个规律，即有什么样的消费者，就有什么样的市场；有什么样的市场，就有什么样的开发商；有什么样的开发商，就有什么样的开发模式和产品形态。但通常情况下，消费者的需求有一种惰性，在商业竞争中，市场是检验真理的唯一标准。我一向认为，市场不是调查出来的，也不是寻找出来的，而是创造出来的。很多人对华南板块充满了疑虑，理由很简单，就是一下子8家巨头鏖战，都是占地上千亩的体量，广州市场能不能吃得消，消费者买不买帐？这就涉及到一个怎么看待市场的问题。如果按照一般市场调查公司的做法，我相信得出的结论是绝对不敢问津华南板块的。但事实恰恰相反，所谓无利不起早，对这些江湖大鳄来说，谁打赢这一仗谁就赢得了明天。但是到一般的中小开发商不敢也不愿涉足的华南板块来圈地并不等于成功，只有真正从别人的包围圈里杀出一条血路，赢得市场的追捧，才是最后的赢家。那么怎么做出自己的市场呢？尤其是对星河湾的开发商来说，在房地产界的品牌和经验都比较薄弱，可它为什么竟敢于在这场世纪之战中打头阵，并且一亮相就引来几乎是前所未有的开门红呢？原因很多，除了本身高人一筹的产品，以及其它一些常规的商业竞争手段外，不可忽略的是，在开盘近两个月前就开始进行的造势运动，直到最后火山喷发，星河湾成为板块效应的直接受益者，彻底打消了市场的疑虑。“小老板做事，中老板做市，大老板做势”。早在星河湾开盘两个月前，我们就在当地颇有影响的一些媒体上抛出了对华南板块的整体看法和绝不含糊的观点，其结果是一勺水浇到油锅里，引发了迄今两个多月还未休止的口水大战，华南板块被炒成了最有火药味的焦点中的焦点，其实在无形中已经吸引了市场的好奇心和注意力，人们都想知道华南板块到底是什么样，影响力到底有多大，在这场战役中谁是赢家。所以，当星河湾坐在华南板块的火山口上第一个亮相的时候，加之产品天生丽质，其轰动效应和示范效应也就可想而知了。“好风凭借力，送我上青云”。无论是做事、做市还是做势，都是为了赢得市场的回报。立足点不同，境界不一样，结果自然也不一样。但凡在竞争中笑到最后的开发商，无一不是相信市场是做出来的信徒。其它行业的竞争也是如此。究其原因，大概是中国的国情所致。在西方，经过几百年的工业化进程直到第三次浪潮的到来，已经形成了一套高度发达和规范的市场经济体系，同时市场的空间越来越小，在寻找新的市场空间的过程中，他们往往借助定量的手段，靠数据、模型来得出结果。但这种方法如果照搬到中国来就未免有些刻舟求剑了。在中国判断市场首先是定性的问题，其次才是如何定量；是选择哪一种方法，然后才是方法怎么应用的问题。中国的市场环境与西方恰恰相反，无序、混乱而充满活力，是根本无法用数字来精确的，因为最起码的一点，很多调查来的数据本身都是经不起推敲的。于是在中国的今天，你可以看到很多悖论，传统西方同样的手段应用到中国来，往往会得出南辕北辙的结果来。所以我们更看重这种无序和混乱背后的规律，富有中国特色的规律，研究它，把握它，在此基础上去结合西方一些先进的手段，才能做出正确的选择。另一方面，中国的市场经济才刚刚起步不久，很多产业和行业都即将面临重新洗牌和升级换代，现在所谓的一些市场领先者大多只是利用了先行一步的优势尝到了甜头，随着市场机会的日益均等，应该说真正的较量才刚刚开始。房地产业也是如此。按照有关资料，房地产在中国至少还有30年的黄金时间，大多数人的居住意识和居住水平还有待提高，城市化进程的道路还很长，凡此种种，都给开发商提供了难得的机遇。正可谓海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。从这个意义上我们更有理由说：市场是做出来的。旁观者：市场是做出来的吗？也许这是一个阶段，在这个阶段里的发展商必须是综合素质最高的，他的理念、目标，甚至是职业道德都必须是正确的，然后才能毫无顾虑地引导消费者去接收他的产品，但是万一做出来“陷阱”，那么消费者又该走向何方？发展商又真的不会做错市场吗？ 核心要素五：因时因地因人房地产开发是一项庞大的系统工程，故而其整体项目的前期策划和推进工作极为重要。在此过程中，必须始终贯彻因时、因地、因人制宜的原则，也就是说，任何一种高明的策划方案和策划理论，都必须联系实际，在实事求是的基础上去创新。为什么要因时、因地、因人？根据我们的经验，房地产开发要做到4个字：适度超前。这是一个相对的概念，怎么把握其中的尺度有很大的学问。太超前往往曲高和寡，得不到市场的认可，但纯粹地克隆别人，亦步亦趋的跟风也不会有好的市场效果。前者欲速则不达，后者则难逃同质化竞争的怪圈。如何做到适度超前？首先要因时。何谓因时？时，就是时势、时机。在此我们更加强调对宏观和中观层面的判断和理解，而这些内容有时候靠局部的、经验的市场分析是无法得出结论的。制定战略的前提是对大形势的把握和判断。对大环境、大趋势的认识和研判是策划工作展开的基础。只有在正确的基础上，才能制定出正确的战略。在我们的策划案例中，很多项目的成功首先得益于对宏观经济和行业发展大势的准确把握和认识。例如，当碧桂园面临不可避免的死火时，我们看到房地产业正从炒家阶段开始进入用家阶段，从而在此基础上制定出一套全新的战略思路和策略，化危机为机遇，使碧桂园异军突起；当奥林匹克花跃跃欲试时，我们早就看到房地产将从实物地产过渡到概念地产阶段，从单一地产发展到复合地产阶段，因此奥林匹克花园凭借房产和健康产业的成功嫁接，迅速成为业界一颗耀眼的明星；当星河湾跻身强手如林的华南板块，欲寻觅克敌制胜的竞争之道时，我们审时度势，为其度身定造了一套“化劣势为优势”的领跑策略，终于以快制慢、以动制静，迅速获得了一步到位、一夜成名的效。有了对时势的把握，才谈得上因时。接下来是要因地制宜。其次是因地制宜。房地产的包容性，不仅在于其作为支柱产业所能拉动的数量之多的若干其它行业，更在于对社会的、政治的、文化的等无形资源和要素的整合。俗话说：一方水土养一方人。房地产开发有很强的地域性，由于其既可以满足人们生活的基本需求，同时又寄托着古往今来人们对生活方式、对生存状态的一种理解和追求，因此，尤其不能忽视项目当地的文化背景和社会内涵。只有吃透了不同地域板块背后的文化底蕴和社会结构，深入了解人们的风土人情、生活习惯、审美情趣、思维方式，甚至是一些生活中的细枝末节，才可能更好地引导消费者，引导市场。所以说，在项目开发中，单就项目而论项目有很大的局限性；所谓功夫在诗外，讲的正是这个道理。开发商在向其它先进楼盘和地产学习的时候，一定要知道，技术上、功能上的东西是很容易拿来主义的，但其所潜藏的特有的地域文化内涵不可以简单地移植和照搬，必须与本土的地情相结合，真正做到因地制宜。否则，“桔生淮南为桔，淮北为枳”，这样的例子不胜枚举。所谓因人，是指房地产开发商一定要对自己的优势和劣势，对自身的核心能力和发展潜力有一个全面、清醒的认识，然后运用科学的思路和方法制定出一套量身定造的方案来。量身定造不等于保守，恰恰相反，只有按照适度超前的思路量身定造，才能更好地发挥企业的核心优势，才能保证项目的循序渐进和合理开发，才能更好地凸显出项目和企业的个性化和差异化。而通常情况下，一个负责任的策划方案也必定是量身定造的。因开发商而宜，是项目可操作性的重要前提。那么，怎么从根本上解决好因时、因地、因人制宜的问题呢？关键还在于掌握科学的思维方式和方法论，在于对现实环境的正确判断和理解。世间的事物是普遍联系的，因此我们不能孤立静止地看问题，而是要用开放的而不是封闭的、复合而不是线性的、发散而不是单一的思维方式来发现问题、认识问题、解决问题。这也就是我们所常说的辩证法和唯物论。核心要素六：做项目，更要做企业怎样才算得上成功的开发商？当然首先要有成功的项目，但如果一个开发商仅仅满足于某几个的项目，那么他就注定永远是个体户，永远处于散兵游勇的状态，因为他忽略了企业的发展壮大。这种开发商的特点往往是成也萧何，败也萧何。但凡有远见、有雄心的开发商在运作项目的同时，十分注重锻炼自己的企业能力和队伍建设，也就是我常说的“五出”：出成果，出机制，出人才，出品牌，出网络。通过项目多元效益的收获，使企业在项目开发中强身健体，为以后的发展打好基础。项目和企业的关系就好比蛋和鸡，开发商一开始涉足房地产肯定要先做好蛋，但当蛋做得比较到位了以后，就应该把精力更多地放在怎样做好鸡上。因为只有做好了鸡，才能够从根本上保证每一个蛋的品质。项目品牌和企业品牌的道理也是如此。对想做大的开发商来说，项目的成功只是有形的收获，在这个过程中更宝贵的是无形的收益，是一个企业发展所必须积累的无形的财富。奥林匹克花园为什么能够在北京、上海、广州等无疑是中国房地产竞争最激烈的地方开花结果？根本上是因为它通过在广州附近先后几个项目的成功实现了“五出”，手里有粮，心里自然不慌。在“五出”当中，最要紧的还是出人才，企业有了自己的“黄埔军校”，楚虽三户可以亡秦，在哪里都可以闯出一片天地来。但我们也常常看到一些开发商雷声大雨点小，或者盲目扩张自食其果，究其原因，无一不是受制或输在了自己的企业能力上，输在了人才的储备上。因此，做项目，更要做企业；做开发商，更要做企业家。真正意义上成功的开发商应该是企业家。企业家与一般的开发商的不同在于，前者是吃着碗里的，做项目，同时也盯着锅里的，做企业，而后者则只局限在碗里的，他看不到未来。什么是企业家呢？西方有一个最简单的定义，就是在市场经济中能够“实现新组合”的人。按照我们的理解，就是要在动态的市场环境中，能够看清大势，把握机遇，并且善于整合一切可利用的生产要素和勇于创新的人。企业家不是一种职业，而是一种禀赋。对一个开发商来说，项目的成功不等于企业的成功，二者之间还有很长的距离；正像一个开发商要想成为一个企业家，必将历经一个从蝌蚪到青蛙的漫长的演变过程，而只有完成后者的转换，才可以说是一个真正成功的开发商。核心要素七；善用外脑 房地产开发是一项复杂的系统工程，随着房地产市场竞争的日益激烈,以及竞争门槛的不断抬高,要想在竞争中脱颖而出,项目开发的难度和深度也越来越强,加之众所周知的高投入、高风险、高回报等特征，房地产开发离不开外脑行业的大力支持。一个项目从前期策划到项目建设，再到最后的市场销售、临门一脚，其涉及因素之杂，环境变化之快，开发周期之长，参与人员之多，可以说项目的成功是集体智慧的结晶。尤其是上千亩的大盘开发，好像一部交响乐而不是独奏曲，怎么统一和协调各种弦乐、管乐，以及打击乐等等有很大的学问，乐曲必须有统一的风格和调式，正如项目必须有自己的战略定位和灵魂。应该明确的是，尽管在一场演奏会上，有的人站在指挥台上，有的人则坐在不太起眼的角落，但事实上没有任何一个人能够包打天下，有的只是分工的不同、各自核心能力的不同，彼此并没有高低贵贱之分；其次，项目或企业的最终决策者还是开发商，在开发过程中各种辅助力量与开发商的关系应该是良性互动的，而不是单向的。例如，华南板块新近开盘的星河湾，就充分体现了这一点。这个项目从规划设计、景观、室内装修到后期的物业管理、软件配套，均按国际标准请来既了解中国又具实力的世界一流公司分工协作，通力打造。美国贝尔高林公司担纲社区园林、水景设计，澳大利亚柏涛公司负责室内设计，香港五山公司进行生