徐纪罡-企业推行知识管理的关键.docx

企业推行知识管理的关键讲师：徐纪罡一、获得各层级支持企业推行知识管理离不开老板的支持、各部门经理的支持、员工的支持。1.老板的支持很多企业推动知识管理工作的主要依靠基层知识管理工作者，缺乏老板的参与和支持。事实上，获得老板的认同和支持，不仅有助于减少知识管理过程中的阻力和投入，还有助于省掉知识管理中的人力成本。如何获得老板支持推动知识管理时，想要获得老板的支持，可以通过四种途径：请老板赞赏成果。对于知识管理的成果，知识管理工作者要及时请老板赞赏。比如，请老板为员工教材或培训手册写序，营造老板特别重视知识管理的氛围。请老板表扬先进。在做知识管理过程中，可以在年底开表彰大会时，请老板对先进个人、集体进行颁奖和表彰，营造老板关注知识管理的氛围。请老板参与活动。在举办知识管理讲座、组织培训等活动时，请老板参与并阐明知识管理的重要性，有助于激发员工的参与意愿。请老板批准方案。知识管理工作者要将知识管理要实施的事情写成具有可行性的方案，请老板批准。一旦老板批准，也就变相获得了老板的支持。获得老板支持的禁忌知识管理工作者要想获得老板支持，不能做以下事情：第一，让老板替你做事情。知识管理工作者是知识管理方面的专家，应该在做知识管理前进行策划，并对策划的可行性进行研究、论证后再去找老板批准，而不是在知识管理遭遇阻力时向老板告状，让老板帮忙解决问题。第二，让老板批准大家不支持的方案。做知识管理需要考虑相应的人力、财力投入，如果要做的事情得不到相关部门的认可和配合，就不要把方案拿给老板。第三，打老板的旗号做事。企业有自身的规则，高层管理者很忌讳被别人利用，因此，即使出发点再好，也不要打着老板的旗号做事。第四，用老板压人。良好的沟通有助于达成目的，一味地用老板压人，得到的结果往往是阳奉阴违，阻碍知识管理的进行。概括来说，知识管理工作者想要获得老板的支持，首先要保证自身的专业性，能够策划出可行性强的方案；其次，把要做的事情做成提案户或写到制度里，征得相关部门的同意；最后，请老板批准。2.部门经理的支持在推行知识管理时，各部门经理不支持、不配合，工作也无法进行。知识管理工作者想获得部门经理的支持，要做到两点：创造做知识管理的条件，营造做知识管理的氛围做知识管理要求具备一定的条件，如果条件不成熟，KMer（知识管理工作者）应该首先创造条件，而不是逼迫各部门去执行。知识管理工作者想要为各部门做知识管理创造条件，需要得到老板的批准，把知识管理的工作计划做到整个企业的工作计划中，然后布置给各部门。同时，要在企业中营造一种企业应该做、必须做知识管理的氛围，为各部门做知识管理提供方便，从而获得各部门经理的支持。根据各部门需要做知识管理对于部门经理来讲，知识管理是辅助性的工作，只有具备充分的理由才会配合。所以，知识管理工作者根据各部门的实际需求做知识管理，会更容易获得支持。比如，某部门扩张，员工由原来的5人增加到50人，亟待解决的是新员工培训问题。此时，知识管理工作者根据该部门的需求做培训的知识管理，会更容易获得部门经理的支持。3.员工的支持推行知识管理想要获得员工的支持，需要从两方面着手：为员工提供利益企业推行知识管理，员工最关心的是对自身有什么好处。做知识管理需要参与成本，意味着员工要增加额外工作量，如果没有额外利益，员工就会缺少参与知识管理的动力。员工工作的目的是获得收入，而提高个人能力是获得更高收入的最佳途径。因此，在导入知识管理时，企业如果能够秉承帮助员工把事情做得更好的理念，把前人或者好的做事方法、经验提供给员工，帮助其有效提升能力，通常能够获得员工的支持。将知识管理作为员工的培训课程著名的知识管理专家吴庆海老师提出“知识晶格”理论，如图1所示。图1知识晶格理论“知识晶格”理论的理念是：企业里的每个员工、一个简单的工作小组、一个部门都是一个微单元，即一个微晶格，如果每个晶格、每个微单元都具备知识管理的理念，自发做知识管理，整个企业的知识管理就自然而然地做起来了。“知识晶格”理论强调，只有企业里的每个人都具有知识管理意识，每个人都重视知识管理，才能真正做好知识管理。对此，知识管理工作者可以将知识管理作为一门培训课程，要求员工在入职之初接受知识管理方面的培训。二、给员工植入理念为了让员工配合知识管理工作，自动自发使用知识管理工具和方法，主动开展知识管理活动，企业需要给员工植入必要的理念。之所以用“植入”一词，而不是“导入”，主要有两个原因：第一，某些知识管理无法导入，只有给员工植入相关思想后，员工才能进行一系列思考并得出结论，即先把自己的知识共享出去，才能共享别人的知识，从而配合知识管理行为；第二，企业没有太多时间宣传知识管理理念，在有限的时间内给员工导入知识管理理念非常困难。企业做知识管理的过程中，需要给员工植入以下理念：利用别人的知识做事情；规划自己的知识结构；注重隐性知识的学习；共享知识；巧用知识创新。1.利用别人的知识做事情知识管理工作者要给员工植入“你遇到的问题别人都遇到过，利用别人的知识做事情”的理念，让员工在养成利用别人的知识习惯的同时，能够认同、配合以及宣传知识共享，从而避免重复创新。保存知识不如保存人脉一些人之所以能够在企业中得心应手，是因为其在不断地交朋友、建立关系网，构建属于自己的专家数据库，弥补自身能力的不足。员工想要利用上司、老板的知识做事情，就要在平时注重分析自身和老板的知识结构，发现差距就虚心请教，同时注意把握时机。做好知识管理规划知识管理规划主要包括两方面内容：个人知识管理规划。从大学毕业到成为企业骨干，再到成为某个领域的专家，最后成为一代大家，这是每个人都可能经历的人生历程，也是知识积累的发展方向。想要做好个人知识管理，首先要解决的问题是“目标是什么，是想成为骨干、专家还是一代大师？”，其次要针对目标进行合理规划，做成知识管理计划，明确不同时间要掌握的不同知识，以更容易地实现目标。比如，决定要成为一个专家，就要思考花多长时间成为一个专家，在什么时段要掌握什么知识，等等。企业知识管理规划。做好知识管理规划同样是企业进行知识管理要解决的问题。对企业老板来讲，首先要考虑知识管理的目标，即要培养出多少骨干、专家、大师，其次要考虑企业的人力资本。比如，培养专家、大家的人力成本太高，可以考虑用骨干代替专家，从而降低人力成本。2.规划自己的知识结构很多员工认为自己的知识水平已经足够，一旦实际应用，却发现相差甚远。因此，知识管理工作者有必要给员工植入规划自身知识结构的理念，引导员工思考“我的知识结构能不能让我有安全感，能不能赚到满意的收入？”。个人知识结构的类型员工想要获得安全感、赚取满意的收入，需要打造“T”字型、“”字型两种知识结构。“T”字型知识结构。“T”字型知识结构，要求员工有广博的各领域的基础知识，掌握某一领域的专业知识，并且在创新领域有所造诣，如图2所示。图2“T”字型知识结构“”字型知识结构。“”字型知识结构，要求员工具有两项专业技能或两个领域的专业知识，如图3所示。图3“”字型知识结构“”字型知识结构要求所具备的两项专业跨领域幅度要大一些。比如，丘吉尔是著名的国家领导人，当他错过竞选、丢掉党内职务和国家公职时，就依靠自己擅长的法语为报社翻译文章赚钱养家糊口。案例“打工皇帝”唐骏知识结构的调整唐骏在大学期间获得到日本留学的机会，随后不久又到了美国。到美国之后，他看到律师是一个很赚钱的职业，于是丢掉在日本期间学习的知识转而学习法律，获得律师执照后开始了律师生涯。不久，唐骏发现大律师很赚钱，小律师很难赚到钱，律师事务所的效益也不是很好。当时，美国的IT产业迅速发展起来，于是唐骏学习了软件编程并开办了自己的软件公司。不久，他遇到了与开律师事务所相同的问题小公司不赚钱。考虑到换行业的成本太高，他决定在软件行业深入做下去。于是，他关掉自己的公司，加入微软，成为一名软件工程师。在微软期间，唐骏工作出色，仅仅用了十年时间就从一名技术员做到微软中国区总裁。随着网游行业的兴起及新能源领域的活跃，唐骏看到这些行业背后的商机和发展前景，又相继涉足相关领域，最终成为中国名副其实的“打工皇帝”。唐骏的成功经历表明，只有合理规划自己的知识结构，掌握某个或者某些领域的知识，才能成为这些领域的专家。有效的学习方法随着知识发展加速，每个人都需要终身学习，否则就可能面临被淘汰的危险。对于员工来说，需要利用企业的知识管理系统进一步学习，这就要求企业通过做知识管理帮助员工实现终身学习的目标。知识管理大师田志刚曾说过：“不做知识管理，再大的企业也是小公司！因为每个人只能得到身边几个人的帮助。”“不做知识管理，再久的企业也是新公司！因为所有的事情都需要重新来做。”田志刚的这些话也阐述了企业做知识管理的必要性。员工有效学习的方法主要有以下几种：读经典。读书一定要读好书，如果想成为某个领域的专家，更要多读一些领域的经典著作，从而在短时间内将作者数年研究成果甚至平生所学收为已有。交高朋、访名师。有些知识只看书是不够的，还要学会交高朋、访名师。比如，三国演义中诸葛亮定期出去云游，正是通过交高朋、访名师来达到学习隐性知识的目的。正确的学习心态知识管理者要引导员工培养“三人行必有我师”的正确学习心态。很多企业员工之间不能相互学习、共享知识和数据，因此即使员工的专业水平很高，知识管理也无法进行下去。“三人行必有我师”不仅指出要学习别人的优点，同时还强调：别人身上的缺点，如果自己也存在，就要及时改正；如果没有，则要注意防范，避免重蹈覆辙。3.注重隐性知识的学习企业知识管理系统中的SNS系统，其作用是给员工提供一个交流的平台。知识管理工作者想要员工有效利用SNS系统，就要给大家植入“重视隐性知识学习”的理念。企业的研发报告等文件专业性较强，往往会使用大量专业术语和英文缩写，这就相当于给文件加了密码，导致员工看不懂，虽然有的企业建立了知识库，但是仍然无法解决知识管理上存在的问题。这种知识传递上的壁垒并非人为原因造成的，而是由行业本身的规则性和专业性所决定的，要解决这一问，题就要注重隐性知识的传递。“听君一席话，胜读十年书”运用到知识管理中，可以说成“听君一席话，省读十本书”，即企业想要有效推进知识共享，仅靠读书、看文件是不够的，最好的办法是与看懂书和文件的人直接请教、交流，从而在节约时间、提高学习效率的同时，挖掘到单靠读书所不能获取的隐性知识。4.共享知识共享知识是知识管理的一个重要环节。共享知识的好处案例“一部手册换来一个司令”2006年，美国陆军上将戴维彼得雷乌斯主编出台了美军的平叛战地手册。在书中，他一展平生所学，结合伊拉克战争实践，用简单明了的语言描写了改进陆军战的每个环节，力求促进陆军训练、实战机制高效运转。平叛战地手册的推广，使得美军阵亡人数不断下降，平民误伤也大幅减少。彼得雷乌斯治下地区在伊战后重建中表现出色，成为美军占领后伊拉克混乱局势中少有的“亮点”。彼得雷乌斯由此赢得白宫的认可，一路升到美国中央司令部司令，负责伊拉克和阿富汗战场。有人戏称：“一部手册换来一个司令。”上述案例中，彼得雷乌斯通过编写战地手册共享自己的经验知识，使美军摆脱战场困境，同时获得了知名度和个人的成功，成就了“活着的传奇”。对于员工来讲，共享知识要有以下好处：第一，让人知道你知道。共享知识可以让别人知道你是某领域的专家，以获得知名度。第二，真正掌握知识。知识共享的过程是检验知识是否真正掌握的过程，也是研究成果不断完善的过程。任何研究者想共享一文章，都要以大量的研究为基础，研究成果从最初发表到逐渐成熟经历的是公众不断质疑的过程，也能够帮助作者不断完善理论体系。第三，带来合作机会。通过发博文、写文章、做演讲等方式进行知识共享，能获得知名度，成为某个领域的专家，也会给自己带来相关的合作。第四，结识高质量朋友。知识共享有助于结识高质量的朋友。毛泽东正是通过知识共享在中国传播马克思主义思想，结识了许多良师益友。比如，1918年，毛泽东创办新民学会，聚集了陈毅、聂荣臻、王若飞等精英。第五，建立个人品牌的最简单方式。知识共享是建立个人品牌的最简单方式，也就是所谓的广告效应。第六，让你“不是一个人在战斗”。不断地对知识进行宣讲、共享，就会得到越来越多人的认同和支持，从而得到更多帮助。知识管理通常是一个人在执行，如果无法获得领导和同事的帮助，就只有将知识管理的经验共享出去，引起业内人以及周围人的帮助，最终达到“不是一个人在战斗”的效果。如何共享知识想要做到共享知识，需要掌握四个技巧：第一，用简单的方式。用简单的方式共享知识，可以增加知识共享的难度，使别人看（理解）起来更加容易。也就是说，能通过问答的形式共享的知识，就不要发博客；能通过发博客的形式，就不要写论文；能通过发论文的形式，就不要写书。第二，使用别人听得懂的语言。用别人听得懂的语言使知识共享，才不会阻碍交流。案例“请用我能听得懂的语言”某车主到4S店修车，4S店的师傅对车进行检测之后说：“你的汽车的外倾角和前束出了问题，需要做四轮定位。”车主不明白什么是前束、外倾角以及四轮定位，就要求修车师傅详细地解释一下。在解释的过程中，修车师傅使用了大量的专业术语，导致车主越听越糊涂。无奈之下，车主打断修车师傅的话，指着车上的导航仪说：“这个导航仪使用的是一个液晶显示器，它的解析度是VGA的，你听得懂吗？”修车师傅当然听不懂。接着，车主换了另一种讲法：“显示器的画面是由无数个小点组成的，这些小点也叫做像素，横着有640个点，竖着有480个点，这回你听懂了吗？”师傅回答说：“你这么讲我就听懂了。”车主说：“师傅，你能不能用我能听得懂的话给我讲讲我的车到底出了什么问题？”修车师傅换了一种方式来讲：“同一个车轴上的两个轮子所处的平面是平行的，车才能正常向前滚动，但你的车其中一个轮子歪了，导致两边不平行，车就容易跑偏。”他这样一讲，车主就听明白了。从上述案例可见，要使用别人听得懂的语言与别人交流，才有助于达到共享知识的目的，否则一切都是徒然。第三，不仅讲结论，还要讲过程。在进行知识共享时，不仅要写明结论，还要尽可能把结论的导出过程写清楚，以免产生歧义。比如，西方的哲学书籍基本都很厚，为避免产生歧义，会将问题分解开来逐一讲解，最后得出结论；中国的道德经等哲学著作都很薄，通常只写明结论，虽然很精辟，却不容易读懂，甚至会歪曲作者的本意。第四，不要故弄玄虚。知识共享的目的是让别人听懂，而不是将简单问题复杂化。在讲解中故意使用专业术语、专业名词给别人制造阅读障碍来显示自己的专业水平，只是故弄玄虚的体现。5.巧用知识创新给员工做知识管理，目的是让员工进行知识创新，把知识转化为有价值的产品，为企业赢得利润。个人知识创新的内容创新分原始创新、跟随创新和集成创新，不同类型的创新具有不同的方法和内容。精深的专业知识是原始创新的前提。原始创新对员工的学历、研究能力和研究深度要求比较高，因此员工只有在某个领域研究得很精深，才能做原始创新。深入钻研，经验丰富，才能跟随创新。跟随创新需要员工在目前的领域中深入研究，并且有丰富的经验，不断对现有技术进行优化。企业要更多地吸引员工去做跟随创新。跨领域学习，提升集成创新能力。集成创新涉及不同领域的学习问题，因此企业要鼓励员工进行跨领域学习，多了解其他领域的知识，提升集成创新能力。对于个人来讲，同样需要建立一个知识价值链，把知识转化为价值。比如，把图书馆的知识经过加工变成价值，就是建立知识价值链的结果。企业员工通过知识共享进行创新，为