市殡葬管理所关于“一对一”服务及分配制度改革情况的报告.doc

市殡葬管理所关于“一对一”服务及分配制度改革情况的报告作为主城区唯一一家开展遗体接运、悼念、火化及安葬一条龙服务的殡仪服务单位，市殡葬管理所在面对新的形势和挑战时，经过逐步的探索和实践，形成了对内加强管理水平、提升队伍素质；对外提高服务水平、树立良好形象，最终推动殡葬改革和殡葬服务事业又好又快发展的“三步走”战略。在努力实现战略目标的过程中，始终秉承“以人为本”的理念，在管理上下功夫，在服务上做文章，基本上实现了“形象统一”、“服务高效”、“管理精细”、“公开透明”、“便民利民”及“按劳分配”等方面的根本性转变。现就 “服务高效”和“按劳分配”两个方面的情况作如下汇报：一、“服务高效”“一对一”服务首先，市殡葬管理所立足于提高全员素质，通过组织调配、社会招聘大学生，引进了各类人才加入殡葬服务队伍，并坚持采用技能教育、学历教育与岗位培训相结合的措施，使具有大专以上文化程度和取得相应岗位职称的干部职工比例由不到10%提高到50%以上，实现了人才队伍结构的历史性转变，使具有不同特长的各类人才在自己的岗位上发挥聪明才智，为丧户提供高质量、“人性化”的殡仪服务。在此基础上，为进一步提高服务档次和水平，市殡葬管理所还深化了“首问负责制”和“责任追究制”，将其演变为“一对一”服务。所谓的“一对一”服务，就是将遗体接运、业务接洽及服务引导等环节整合，设立“一对一”服务小组，由小组成员对丧户的治丧需求进行全程跟踪式服务，同时对其选定服务项目的执行落实情况负责。其基本工作流程如下：“一对一”服务小组在获悉“死亡信息”后，将在第一时间赶赴现场，在上门抚慰丧户情绪的同时，通过与丧户的交流沟通及对丧户家庭环境的判断，依照丧户提出的治丧需求，拟定初步治丧方案。随后，由该小组中负责业务接洽的组员向丧户介绍各类服务项目并引领丧户实地查看场馆设施情况，最终商定治丧流程。该小组还要督查此次治丧流程中涉及的各个环节、项目的执行落实情况。若丧户在治丧过程中提出新的需求或发现某一环节缺失，该小组要及时协调有关部门和班组予以落实。治丧流程结束后，“一对一”服务小组还将对丧户进行回访，征求丧户对其服务的评价和意见。“一对一”服务的开展，首先实现了服务人员由“要我服务”向“我要服务”理念上的转变。其次，满足了丧户对殡仪服务“人性化”、“个性化”等方面的需求。职工素质的提升、服务质量的提高，使丧户在治办丧事的过程中感受到“贴心、舒心”。二、“按劳分配”分配制度改革市殡葬管理所现有在编干部职工38人，编外人员37人。过去，由于身份的不同，编外人员多数在一线岗位从事较为艰苦的工作，但是只能按照在编人员的50%70%计提绩效奖金。随着改革的不断深入，市殡葬管理所开始在单位内部深化人事制度改革，实行全员竞争上岗，引入竞争机制，让能者“居其位，谋其职”。同时还改革了分配制度，打破平均主义大锅饭的模式，实行奖效挂钩，拉大奖金差距，用激励机制激发职工的潜能。将职工手册中的“每月预发绩效奖”制度改为“当月绩效奖”制度，即：（一）各部门、岗位按照职能分工不同，依据其业务完成情况及产生的效益，按确定的比例计提绩效奖金。（二）按劳分配，多劳多得。绩效奖金不再平均分配，不区分员工的正式工临时工身份，坚持向持续创造效益的员工倾斜，向一线岗位倾斜，对员工创造的效益予以合理的回报；（三）员工绩效奖金与单位效益紧密挂钩。员工既要分享单位收益，同时要承担市场风险和单位业务经营的成本压力，通过增收节支来提高单位整体收益，形成奖金浮动机制；（四）员工绩效奖金按业绩贡献大小分配。绩效奖金与绩效考核紧密联系，充分体现员工业绩贡献差距，发挥正确导向作用，形成竞争机制，以此打破了长久以来“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面。同时，为了增强职工的责任感，市殡葬管理所还实行岗位责任制和末位淘汰制，坚持定期对职工进行业绩考核，做到奖勤罚懒，对表现突出成绩优异的给予相应奖励，对工作不积极或出现工作差错的同志扣发奖金或调离岗位。以上举措的实施，彻底杜绝了过去服务中存在的“生、冷、硬、顶、推”的不文明行为，使职工能自觉按照“三声、四心”（即：“来有应声，问有答声，去有送声