管理班组应注意的关键点.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握班组管理应注意的关键点； 运用“二八定律”进行班组管理； 学会精细化管理； 带领团队有效进行班组建设。班组管理应注意的关键点一、岗位之间的接口处理通常来说，岗位之间的接口处理容易出现问题，且很难找到责任人。这不是员工的问题，而是管理中存在空白点。班长给下级布置任务时，一定要将责任、协办程度划分明确，严格界定清楚。否则，在管理中可能会出现问题。【案例】失火有一家邻居着火了，消防队灭完火后，对失火的人说，“失火是电线老化造成的，你们家没有报修电线吗？”用户说：“我报给供电所了，老师傅正准备修，看见电线旁边有一棵老树，他要求据掉老树再修电线。后来，我找到园林绿化部门，绿化部门的人正准备锯树，看到了旁边的电线，说对不起，老树旁边不能有破电线，麻烦您把这个电线修了，我再来锯树。一边说锯了树再修电线，一边说修了电线再锯树。”案例中的人都没错，他们都是按照自己的操作规定做事，只是两边工作没有衔接好。【案例】摔碎酒瓶客人退了一瓶酒，让男服务生退回到前台。前台是个女服务生，两人交接瓶子时，瓶子掉到地上摔碎了。男服务生埋怨女服务生没有接好，酒瓶才掉到地上；女服务生说，男服务生还没递过来酒瓶，就从他手上滑落了。两人为此相互指责，由于没有摄像监控，也查不清责任人。酒瓶摔碎出现在两人递手的过程中，如果男服务生将酒瓶放到前台上，女服务生再从桌子上拿起酒瓶，职责就分明了。在工作交接时，多一次交接的机会，出现问题的可能性就大一些。有接口的地方，一定要职责明确，互相协作。即使出现问题，也能够找清楚责任人。二、如何执行规章制度班组管理者在执行规章制度时，要做到先严后宽和对事不对人。1.先严后宽先严后宽，通俗地说就是先小人后君子。用到管理中，即凡是想先“君子”的，结果往往事后“小人”；如果开始就严一点，先“小人”，执行时稍微再宽一点，员工就会非常知足。2.对事不对人在工作中，要想让员工养成良好的习惯、规矩，就要通过强化训练，让他意识到这是为他好，是针对事情而言的，不是针对某个人。三、班组长的管理艺术作为基层管理者，班组长还要不断提升管理艺术。1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。他从大量具体事实中发现：社会上20%的人只占80%的社会财富，即财富在人口中的分配是不平衡的。这个现象后来被称为“二八定律”，它是生活当中的黄金定律。帕雷托将“二八定律”用到质量管理上，叫做帕雷托图；用到管理当中，即帕雷托定律。在管理中运用帕雷托定律时，要注意五个方面：第一，在班组里一定要找到可以依赖的少数成员。可依赖的少数成员必须具备的特点是：忠诚能干。这类人的人数不要太多，20%足矣。在管理中，中国人特别讲究一个字势，要维护自己的权威或者组织纪律，这是一门艺术和技巧。第二，利用眼睛的余光，盯住经常出错的人。毛主席用六个字概括了管理的艺术：抓两头、带中间，即抓住先进的，再盯住落后的，中间的就跟着走了。懂得严格管理，该艺术处理的要艺术处理。第三，抓住工作中的薄弱环节。班组长应将注意力放在容易出错、容易影响进度的地方，在管理的过程中，盯住堵塞口。第四，改造、改进最容易引起顾客不满的少数设备和产品。第五，配合销售，产生最大利润的少数客户和市场。以上几点带给管理者的启示就是，在管理中，要善于抓住关键的少数。四、管理者的六项基本功一般来说，管理者的关键问题是要做好六项基本功：第一，明确责任，这是目标机制。要让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标、持证上岗的达标率目标等。第二，让大多数员工愿意达到要求，宣传民主，这是管理机制，同时不要忽略死角。第三，让每个岗位的员工懂得如何达到要求，这是教育机制。教会他怎样做，安全操作当中，提醒、注意、戒备最容易出事故的地方。第四，让每个岗位的员工能够达到要求，这是投入机制，对做到、做好的员工进行有奖正激励。第五，让每个岗位的员工必须达到要求，做不好就惩罚，这是责任机制。第六，完善要求反馈机制零起点哲学。用中国式语言来概括，管理就是两个字： “宽”和“严”，古人说的宽严相济、恩威并用，落到具体做法上，即奖和罚。只要做到这些，管理水平就规范了。然后零起点哲学，再完善，开始新一轮管理。这几点结合起来，类似于PDCA闭环管理，闭环就是一个完整的管理过程。五、精细化管理和6S法1.精细化管理管理水平是在不断循环往复中提升的，通过哲学思想可以提高管理水平，精细化管理是方法之一，它由日本丰田的精益化演化而来。精益化源于中国的一个成语：精益求精，即一定要注意每个细节。实际上精细化或者精益化管理，都是管理思想和管理哲学，它包括以下方面：第一，组织机构专业化，工作方式标准化，管理制度化，员工职业化。第二，精细化管理，体现在管理心理上，就是精心，关心员工、客户的每个细节；体现在管理过程中，就是落实到每个细节，从细节上对现场进行改善。精细化给我们带来了系统思考：第一，制定大家都可以遵守的标准；第二，制定规则，即游戏规则，应当做什么、不应当做什么、如何做明确陈述；第三，正规化，员工已经变成职业人士，管理不再完全是谋生的手段，已经成为一个职业；第四，制度化，只有这样的员工队伍，才能正规化。2.“6S法”“6S”由“5S”发展而来，“5S”源于日本，即大家熟知的整理、整顿、清扫、清洁、素养，“6S”是在“5S”的基础上，加上安全。在使用“6S”时，需要注意：第一，“6S”或“5S”不是大扫除，不要把它误解；第二，“6S”其实并不难，关键是坚持；第三，整理，就是把没用的东西清理掉；整顿，就是定置管理。“5S”或“6S”应该达到的功效是：第一，单位功效得到提高，这是最主要的；第二，工人素养得到提高；第三，现场环境得到改善。六、质量把控的关键点质量不仅是参数，且以满足客户为标准。以客户的满意度为标准，也是管理过程中要抓的质量关键点。一般来说，质量把控的关键点包括以下方面：关键工序；特殊工艺；影响下道工序；事故多发区。七、现场改善通常来说，现场改善是管理者进行小改革、小发明的关键点。1.现场改善的目的现场改善的目的，主要包括：优化工序流程，减少重复性动作、环节、岗位、程序、人员、投资、设备等。2.现场改善的环节一般来说，现场改善包括四个环节（ECRS）：第一，取消（Elimination）。取消一些没必要的岗位，便于管理。第二，合并（Combination）。多一个岗就多一次交接的机会，多一次交接就多一次出现问题的机会，所以能合并的要合并。第三，重组（Rearrangement）。对员工、部门进行适当的重组，有助于管理。第四，简化（Simplification）。该简化的要简化，以提高工效。在企业里，现场改善是通过点点滴滴的改善，由量变达到质变。现场改善的指导思想是减少重复性动作和岗位程序等。要点提示现场改善包括的四个环节： 取消； 合并； 重组； 简化。八、班组建设班组管理和班组建设有一定的关系，但它们是不同的概念。管理指基础，建设则指在基础上建新的东西。图1班组建设体系由图1可知，班组建设是立体的体系，管理基础是每个班组必须有的，班组建设因班组特点与需求不同，强调的方面不同。1.班组管理的个三阶段班组管理的阶段主要是：第一，做好基础管理；第二，创新建设；第三，达标验收。2.班组建设体系班组建设的体系主要是：第一，思想体系，它有一系列的指导思想，班组管理是企业管理最重要的基石；第二，制度体系，是指通过一系列的考核制度、奖惩制度，把班组建设做好；第三，活动体系，可以因地制宜地开展有特色的班组活动。3.组织体系组织体系包括：高层、中层和基层。通常情况下，高层