五维绩效管理法.doc

“五维绩效管理法”的成功背景 M公司是一家IT业生产厂商，主要产品为电脑、电信设备等，成立于1992年，民营企业，现有员工750人。属于比较典型的IT业高科技企业。人力资源部门根据企业的实际情况，从员工实际的工作内容出发，经过反复分析、制定、修正，最终确立了“五维绩效管理法”。所谓“五维绩效管理法”是把企业的所有岗位划分为五类，分别从不同的角度进行绩效管理，也就是从五个维度对整个企业进行划分和管理。 “五维绩效管理法”操作方法：首先我们将本企业中的岗位划分为五类(见表1)，然后分别针对这五类岗位进行绩效体系设计。这也就是“五维绩效管理法”的核心含义。表1类别所涉岗位其他行业类似岗位工作内容特点工作内容量化可能性计件类操作员、检验员、司机等装配工、钳工、车工、纺织机工机对单调、重复、对准确性要求高几乎完全可量化销售类客户经理、渠道经理销售代表、市场代表灵活机动、对个人职业素质要求高几乎完全可量化行政类人事专员、行政助理、销售管理、秘书、出纳、会计等人事专员、行政助理、销售管理、秘书、出纳、会计等琐碎、无规律，要求人员认真，有耐心多数工作无法量化研发类高级软件（硬）件工程师高级工程师、各类设计师要求有较高的创造性可适当量化管理类总经理、副总经理、主管总经理、副总经理、主管工作复杂、无规律，同人打交道较多，对分析与解决问题的能力要求较高多数工作无法量化 第一类计件类 第一步：统计。将员工如下每项工作的完成情况分别加以统计，并赋予一定的权重(见表2)，其中每项指标都有明确的评定说明。工作内容任务完成情况合格品率合理化建议工作记录填写合计权重03504015011 第二步：分析与排名。将各指标的统计结果进行大排名，再套用下文的公式或者根据其他计算方法得出得分。举例(见表3)说明，以下是甲、乙、丙、丁、戊五位员工某月的绩效结果。姓名工作内容甲乙丙丁戊得分排名得分排名得分排名得分排名得分排名任务完成情况142175103551053074合格品率04508416221123合理化建议0500020工作记录填写015015020202总排名、总分245327221543451215说明：1、（“任务完成情况”、“合格品率”得分=（总人数-排名）+1X权重，可以并列2、“合理化建议”。每提一条加0.1分,每采纳一条再加0.5分。3、“工作记录填写”基础分为0.2分，不按规定填写一次扣0.05分、字迹不清一次扣0.05分、迟交一次扣0.05分、错填一项扣0.1分，扣完为止。 第三步：结果公示。将最易量化的三项指标(“任务完成情况”、“合格品率”、“总分”)分别做成图表后公示。“合理化建议”与“工作记录填写”两项指标通常只对表现突出者在例会上进行讲评或表扬。 第四步：奖优罚劣。根据相关公式计算员工本月应得绩效工资的比例系数 (1)比例系数=(员工个人总分最高总分)100 例如上例丙员工总分为215，最高分丁员工为345，则丙员工比例系数为(2.153.45)i00=62(2)排名前25位的员工按一定比例计发奖金。 具体操作是由公司根据总体生产任务完成情况从本月营业收入中计提一定金额，作为本月一线生产岗位的奖金，其中第一名得总奖金的7，第二名为675，第三名为65，依此类推(每人依次递减025)。 第二类销售类 同计件类方法相似，这里作对比说明。 第一步：统计。统计指标分为两部分，其中之一我们称为“大指标”，即“销售额”、“毛利”及“任务完成情况”，这三项直接同员工的奖金(提成)挂钩，单独计算，按月计提。 另一部分我们称为“小指标”，即“毛利率”、“销售费用”、“新客户数”、“新客户销售额”、“平均每定单销售额”、“同客户交流次数”、“平均每次交流完成的定单数”、“发出项目建议书份数”。这几项同员工的绩效工资(通常占基本工资的50)挂钩。统计方法同计件类基本相同，也是先将各指标赋予权重，再套用公式或按规定进行计算。 第二步：分析与排名，方法基本相同，只是大小指标分别计算，其中“大指标”不汇总。 第三步：结果公示通常把以下指标绘成图表公示： “销售额”、“完成销售任务情况”、“毛利率”、“销售费用”、“总分”。而其他指标则进行不定期公示，并经常对表现突出者进行例会或书面表扬。第四步：奖优罚劣。用同计件类相似的公式计算应得绩效工资比例系数，所不同的是加了20的“调节分”，计算公式如下： 比例系数=(员工个人总分最高总分)100+20第三类行政类正如前面所述，这类人员的工作内容极难量化，但不对其进行量化，又无法使绩效管理的结果令人信服，也无法起到激励的作用。 可以尝试使用相对量化的方法。 首先，众所周知行政类岗位的工作是按照一定的制度和流程进行的，工作结果的好坏同两个因素有关：制度和流程制定的好坏以及是否能严格执行。 所以公司规定，由各部门负责人在定期的例会上对行政类部门或岗位提出投诉、建议，在例会上分析其中的原因，如果是“制定”完善与否的问题，或者根本就没有制定，那么就将“制定”或者“改进”立为一个项目，有了项目就有项目完成的时间和标准(都在会议上讨论通过)，这样，这些部门及员工的工作就被相对量化了。当项目时间截止时将结果予以公示即可。 如果结论并非“制定”而是“执行”的问题，就将它记录下来，同样公之于众，并要求问题的出现者公开承诺不再出现类似问题，如出现将自愿接受怎样的处罚。 奖惩措施的规定：按照本月项目完成情况平均分的相应比例发放绩效工资，其中： (1)项目的改进必须有向全体员工或相关部门征求意见的过程。否则分数最高只能打60分。 (2)如果由于对改进的制度宣传不够而导致执行中出现纰漏，分数最高只能打70分。 (3)如有问题按规定扣减相应分数，无问题则打满分。第四类研发类 由于服装设计师、建筑设计师、高级软件工程师等岗位的工作安排及完成控制通常由该企业的高层管理者直接负责，有时甚至由高层管理者直接担当，这样的工作项目轮廓清晰，考核标准明确。最好的管理办法就是实施项目管理。 本企业使用项目管理的“三步法”，即目标任务划分、过程监控、实施考核。 以通信设备制造公司研发部A项目组的项目管理为例，其项目任务书如下。 项目任务书项目内容： X型2.5代综合网络交换机的研发完成时间：设计方案： 年 月 日前 各组分项目调试： 年 月 日前组网联合调试： 年 月 日前 通过信息产业部检测正式投产： 年 月 日前 设计要求： 开发基于现有电信网络，能够灵活地提供业务接入、功能扩展及差异化服务，并可平滑过渡到下一代网络的综合交换平台。项目总监：副总监：第五类管理类 此类岗位的工作特点类似于行政类岗位，考核思路也相似，所不同的是由于部门间工作性质的不同而导致被考核人之间的结果缺乏可比性，所以这类员工的考核更趋向于纵向而非横向。比如，本次任务完成情况同上次的比较，又如本月业绩与去年同期的比较等。 总而言之，对这类员工的考核应更加强调对预期完成目标任务的管理。