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动态和静态战略(2012-04-01 07:43:04) 转载标签： 白万纲财经华彩集团管控集团人力资源整体战略杂谈分类： 集团管控 这样一来，构建型战略已经充分地把握住了多拼组利润，但是别忘了，母子之间，只要你是威权的，只要你是计划的，子公司的积极性就有很大的损耗。我们现在解决的问题，是以母公司高革命性，高前瞻性，高攻击力性的战略，来抵销因子公司积极性不足而产生的战略空洞，负战略。但事实上我们发现可能还有更大的空间，那就是动态战略管理，这样一来，就把整个东方、西方的两大战略阵营的关系，应该拎得比较清楚了。而东方式的大开环循环管理，一个就是要产生以夷制夷的靶向战略整合能力，资源、文化、人员、行动、相应的管理技术和制度，迅速整合在一起，按项目为导向，形成一个战略包，来完成一个任务包，每一个任务包对应一个战略包或对应几个战略包，背后是战略平台在起作用，东方企业必须建立这样一个大战略循环，否则基本上拼组式利润是走不到头的。但同时来看，往下发展，我们的这种东方企业，基于人情社会，基于我们的地形地貌所进行的这种属地式多元化，它的积极意义又在于，西方企业以它的专业化，以它的高集中度，以产业资本背后金融家的利益，金融家想要他们合并，想要他们产生最大规模，向我们扑来的时候，东方企业唯一的化解之道，就是我成为产业链，我成为生态链，你经营一个产品，我经营一个生态，你总打不过我，你拍电影，我有影院，我有影迷，我还有影评杂志，以及我还有盗版，实在打不过盗版，那你打不过我。事实上东方西方都开始经营生态链，IBM的智慧地球等等等等，事实上本质上来看的话，这种闭环循环式的战略整合能力，事实上不敢说慢慢已经让位于，至少已经开始一个趋势，就是本身是多点发现战略机会点，就是有无数个战略小优势，构成一个战略大优势，而不是过去一样，一个绝对战略优势，构成下一个战略优势的起点。那么这种点状的，像水波浪一样，多点状控制背后，动态战略管理，它呈现的伟大意义就在于，运营管理发现，第一步确定和肯定性商机的锁定，十大工程锁定中不确定性商机，动态管理方案锁定高不确定性方案，它事实上是针对世界是不确定的这么一个特征。所以最后，东西方两大阵营，一个是以动制静，一个是以多制单。另外一个，就是从未来来看的话，以快制慢，再先进你毕竟是慢的，就像我们的山寨机，虽然我们可以嘲笑它。但本质上，以联发科为导向，和整个的深圳电子业形成的这种生态，是非常蔚为壮观的，这是西方社会没法完成的，它是东方社会特有的一种，基于商帮，基于集群，基于短链供应链，基于资源极大丰富化，基于人口多层次化，金字塔化，而且是胖金字塔，越往底层走人口越多，这种千层饼社会特有的一次重组。随着发展中国家人口急遽膨胀，印度等国也都会呈现千层饼社会，中基层金字塔，他不是金字塔这样，他是像屎一样，最上面就是一个尖尖，下面是很胖的一个底部，这种屎状金字塔，将会成为未来发展的一个非常可怕的现象，而且社会阶层细分到了难以想象，所以房地产商普尔特把他的人口，把他的消费者分为十三类，万科也在学习他，他们本质上是发现了，因为普尔特到墨西哥做生意，他的十三类品类是在墨西哥发明出来的，事实上发现了社会多阶层化，西方那种社会单一阶层化，社会简单，M型社会化认知，事实上是到不了位的。 所以只要有这么庞大的一个东西在，这场东西方的战争，暂时间来看的话，不会那么简单地结束，东方社会抗击西方社会唯一的办法是，西方社会有很多跨国公司已经富可敌国，那么东方社会只有一个办法，国可敌富，以国家资本主义来敌富，你富可敌国，我国可敌富，事实上中国走的是国可敌富路线，一个国家，央企是个子公司，国家是个大公司，所以他们老说我们央企威胁论，最近不是世行出个建议，要求我们肢解央企，因为央企太厉害，打不过，敌人反对的，就是我们要支持的。背后到底走怎么样一个路线，因为西方通过海外掠夺，军事掠夺，发展中国家掠夺，时间掠夺，空间掠夺，资源掠夺，成就了他高积累，绝对壁垒战略优势以后，再来杀到你发展中国家，除了高壁垒战略优势以外，他资源打到也罢了，还有高管理壁垒，高人才壁垒，高资讯壁垒，还有长周期或多周期产业认知壁垒，他利用这几个优势，把你发展中国家杀得片甲不留。所以过去发展中国家老想市场化，这是错的，市场化你是单点的，你说等我们百年了以后再来和你们打，因为东方借不到时间，你没有时间函数可经营，现在只有经营空间函数和系统函数，空间函数就是耍赖，我不让你进来，搞壁垒，以及我搞集权对付你单体公司等等等等，搞空间壁垒，像浙江的小狗经济，就典型的空间壁垒。还有系统壁垒，争取玩国家资本主义，你必须等他肢解到大家拥有的资源一致，那时候再拼管理，管理是个必要因素，在没有绝对因素和充分因素的前提之下，必要因素是没有价值的。当然别人连绝对和充分没有，那必要就是最牛的了，但是我觉得现在是以我之绝对因素和充分因素，抗对方之必要因素。我觉得包括你们的新书，要给我们东方人鼓劲，现在我们一种说法，一个东方人是没落的，就是玩流氓，开放我们的民营资本，用民营资本去竞争西方。事实上民营资本是竞争不过西方的，一定要玩民营资本，那也是商帮组织下的民营资本，它也是一个国家资本主义，只不过它是国家民族资本主义，或者国家沙文民族资本主义，最差也是国家沙文资本主义。这种以我之高组织的以群对付之高强度的蝗虫，或高强度的蜣螂，这个恐怕蚂蚁特工队已经给了我们足够的启示。如果民营企业只好玩蚂蚁经济，组织智商经济，集群也好，联盟也好，联邦也好，还有多个企业组织财团军火式公司也好，乃至于商帮也好，本质上都是玩组织智商经济。国家嘛，那肯定很简单，就是顶层设计经济了。还有被亚洲教父做的总结为钱权交易为依托的卡特尔经济，中国看来，现在打西方就这三大经济了，组织智商经济，顶层设计经济和卡特尔经济。西方你就是这一招鲜，事实上西方的这一招鲜，既起源于整个西方漫长的掠夺式，也起源于它利用原产国印象，源源不断地把产品运向全球以后，所产生的规模效应，它拥有全球市场，我们经常说中国产品不拥有全球市场，如果我们的任何一个产品可以拥有全球市场，比如说我们讲的汉语可以给任何一个公司，国际上的公司去做咨询的话，恐怕我们就没有积极性往云南和贵州跑了，或者现在应该我们最大的战场应该是柬埔寨、越南、印度，搞个发展中国家，去了以后村子里面怎么改革，怎么产生工业园区，我们回忆一下就可以给他做咨询，但我们不拥有全球市场，我们一向把中国搞国际化的认知里面，把三个最核心的认知丢掉了，一个因原产国印象而产生的低销售力，低影响力，低势能，我们是低势能的，如果一定要往高处走，只好用抽水机效应，那就是价格抽水机，事实上我们现在从低势能往高势能走，几乎没有优势，只好靠污染，靠农民，靠血汗，靠国家地方补贴，产生势能，产品价格势能，最后用这个价格势能冲向高势能，这事实上是牺牲很大的，尤其是通过自然资源价格补贴。梅育新说得好，中国每年因自然资源价格补贴流失到外国的财富，至少是三万亿人民币，煤是便宜的，电是便宜的，水是便宜的，不要光看人民劳动是便宜的，自然资源都在补贴外国人。这事实上是一个非常重大的错误，这也就是自然资源补贴非常严重，因为这个自然资源又是国家定价体系。集团管控案例（中石化）事业部制组织应用（一）(2012-04-13 07:53:26) 转载标签： 白万纲财经华彩集团管控集团人力资源内控体系整体战略分类： 集团管控 中石化（1）中石化简介中国石油化工股份有限公司是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。中国石化于2000年10月18、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市。截至2009年底，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，社会公众股占4.81%。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。从一成立开始，中国石化便建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。（2）中石化事业部管理体制构建背景上世纪90年代末期，世界范围的产业结构调整和国际资本重组此起彼伏，国际大公司经济实力越来越强、核心业务越来越突出、整体竞争力越来越强。在经济全球化的趋势下，国内市场的国际化竞争也日趋激烈。中国石化集团经过业务、资产、财务、机构、人员的重组，2000年2月集中主业和优质资产创立中国石化股份公司。同年3月，新星石油公司整体并入石化集团。2000年10月中国石化在香港、纽约、伦敦发行H股，2001年8月又在上海发行A股，成为国内惟一在境内外四地上市的公司，共募集资金404亿元，实现了股权结构多元化，新星公司改组后进入股份公司。随着经营业务的不断扩大和上市的驱动，中石化迫切需要一个更加高效的组织结构保证其经营活动的顺利开展。（3）中石化采用事业部制的主要考虑只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任（4）中石化事业部制管理体制变革过程确立变革原则打造公司高层团队 中石化决定组织结构中最高管理层将由董事会、首席执行官、首席运营官、各事业部的领导和财务总监组成。采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层具体而言，中石化集中管理的组织结构具有如下要点：1）执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示2）各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责3）在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权4）有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行5）在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责6）将严格限制违反政策的行为理清执行委员会职责每一个事业部配置一位执行副总裁负责管理，执行委员会由首席执行官领导，整体负责管理公司的经营和绩效。中石化最终设计出以下详细的组织结构（5）中石化事业部制变革的效果（6）中石化事业部制管理体制的启示在设计事业部制管理体制时，要兼顾总部职能中心与事业部的关系与职责权限公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标 公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进 最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员集团管控案例（中石化）事业部制组织应用（二）(2012-04-14 08:26:06) 转载标签： 白万纲财经华彩集团管控集团人力资源内控体系整体战略分类： 集团管控 总部职能中心公司总部必须对各总部职能进行直接控制事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告，然后向所在的事业部业务领导报告事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担这种管理结构可能存在的风险由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证中石化总部职能中心与传统职能中心的区别：1）在公司总部职能中心内设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作。2）整个上市公司共同的职能都将重新分组，并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理3）改变现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的状况4）尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作。在事业部制组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色.例如，炼油事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油炼油事业部的主要活动：为石化业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原油将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)维护并开发炼油设施开发并优化供应和分销网络将产品销售给批发商、商用和零售客户开发并优化零售网络管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)与传统架构的区别：传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来)交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作在进行事业部组织结构调整过程中（公司上市准备过程中），中石化通过阶段性的实施计划作为体系建立成功的保障-即阶段性的转型1）在第一阶段，对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命，同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。2）第二阶段：将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。3）在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位现在，中石化的经济实力和抗风险能力处于大型公司前列，假如没有一个“合身”的组织结构，中石化要想取得这样的成绩几乎是不可能的。中石化总部职能中心的改革也是其实现组织内的运转效率与各部门间或层级间的沟通更为顺畅的重要保证；采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层，成立执行委员会，负责管理上市公司的经营和绩效；对总部职能中心及事业部进行重新设计，变革后的中石集团战略之三层次(2013-01-26 08:44:05) 转载标签： 白万纲财经华彩咨询集团管控分类： 集团管控 集团战略要驾驭集团整体前行，它是一套以整体价值最大化为导向的系统设计。华彩主张用三层次集团战略法进行设计，即制定集团战略体系要从集团整体战略、总部层面战略、子单元层面业务战略三大层次来完成。集团战略是最高纲领与总体原则，在最高层面上，把各个子单元的核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应。总部层面是指挥与统筹者。总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。各子单元层面是落实与配合者。子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略。产业投资的核心-构建投资管理体系(2012-12-09 08:12:59) 转载标签： 白万纲财经华彩咨询集团管控分类： 集团管控 不能破的投资规律投资管理体系是所有投控型企业管控中关键中的关键，牛中之牛。从最起码的战略规划开始，计划和预算，资源配置，兼并收购，投资评估，投资下来以后的投资报告、沟通、绩效与薪酬，最后金融管理，包括资本运作，包括市值管理，整个一个环节下来都需要用到管控手法。整个过程里面，充分地运用多种手法，提升企业投资的有效性。但是在构建我们的投资管控体系之前，需要我们对一些投资规律和投资组合进行一番探讨，以便做到有的放矢地构建管控体系。我们都知都个人投资和证券投资是必须要遵守一定的投资规律的，这种投资规律也是投资原则，同样作为投控型企业进行产业投资时也必须遵循一定的原则，以保持企业基于长青，如巴菲特，它数十年坚持的原则就是对企业进行价值评估、寻找好的管理者、获得好的收购价格，正是对投资规律和原则的遵守，巴菲特带领下的伯克希尔哈撒韦取得了骄人的成绩，而反观我们的一些企业，往往经不起诱惑，轻易越界，即使短期内获益良多，但长期下来因投资原则的散失，企业最终走向了衰亡。因此，作为一家优秀的、基于长青的投控型企业，有些投资铁律是永远不能去触犯的。第一条，优中选优。优中选优比优中育优要好得多得多，宁可和一千只青蛙接吻以后找到一个王子，也不要在三个丑陋的王子里，试图将其中一个打造成优雅的王子。当然，这句话对某些国有企业集团来说，是一把辛酸泪，因为它的很多资产是被迫接受的，但对很多企业而言意义就非常重大。昨天的理念思维结构、理念思维决定了今天的投资结构，今天的投资结构决定明天的产业结构，因此你的理念思维、投资认识到哪个层面，你的发展就会到达哪个层面。当然，不同的企业对投资有不同的看法。郭广昌认为主要是利用差异性投资，错位，反周期投资，去把握中国的动力。德隆认为，中国有很多强大的低成本企业，把这些企业通过战略整合下来，这些低成本优势是世界上最厉害的优势，而一旦拥有这个优势以后，反向去并购品牌和通路，从而实现整体价值最大化。鲁冠球认为，汽配上面就随便做做，利用他的中国改革常青树的位置，在农业等方面，要一些资产，给伟鼎打造一个良好的发展平台。看得出来，汽配要给他的女婿倪频，所以要给伟鼎打造一个独立的资产性平台。总之，不同的企业对投资的认知以及投资的出发点，就地决定了企业在这条路上走得好不好，能不能走得远。但是说一千、道一万，优中选优开始时候的筛选，远远好过优中培优的过程性管理，就是起手定江山，这个铁律是不能违反。 第二条，极力避免低成本进入，高成本整合。我们必须明白对投资对象，在一开始投资之时，就要把我方的管控理念融入到投资谈判当中去，宁可对方不接受我们的条件，最终一个谈判没有谈成，也不要委曲求全地把一个谈判谈下来以后，低成本投资，或低成本并购，高成本管理，高成本整合，这已经成为业内的一个共识了。极力避免低成本的进入，高成本的整合，宁可是高成本进入，随后低成本整合，这是投资的第二条铁律，坚决不能违反。第三条，做进取型投资者。从整个全球来看，所有投资者回报最高的一种投资者，就是进取型投资者，进取型投资者除了在子公司里拥有一定的股权以外，最主要一点就是有比控股权更大的控制权，除了做到最起码的参股不吃亏、控股占便宜，这是最起码的底限之外，还必须获取更多的剩余控制权，以此实现你投资的价值最大化。控制权的获取，事实上是能够充分表达你的话语权，能充分促进子公司之间的协同效应和内部交易，能够使得子公司把你的战略意图贯彻到它的日常运行中，由此获得集团运行的变形金刚效应，发挥集团优势。第四条，投资组合里不能缺少国家战略的元素。我们研究后发现，实际上一个有效的产业投资组合，往往在不同的国度里面，它是和国家战略结合在一起的，这个现象在亚洲地区尤其明显，像一些发展中国家的最赚钱的公司往往有基础建设，重工这么一些性质，在一些成熟的国家里面，往往有高科技这么一些特点，以色列所有的公司都有这么三个特点：农业、医药、高科技，印度所有的成功的企业都有三个特点：IT、重工、贸易，韩国的所有的企业都有一个共同的特点，就是重型装备、贸易，日本所有的企业有一个共同的特点：贸易，这是整个国家战略经营牢不可分地绑在一起的产业组合的这么一个做法。第五条，产业组合里应有长期持有的业务。投控型企业需要建立一种长期投资的思维模式，之所以强调长期投资，是因为长期投资可以锤炼企业的对要进行资本注入的企业进行深入调查、价值评估的能力，积累长期价值投资的经验、洞悉投资规律、提升敏感度，最终内化为投控型企业的独特竞争优势。综合来看，以上五条是投控型企业的在进行产业投资时需要遵循的一些规律和原则，这些规律和原则构成了投控型企业进行长期投资过程中的基石和前提。复杂系统管理三层次(2013-01-08 07:45:30) 转载标签： 白万纲财经华彩咨询集团管控分类： 集团管控 1,复杂系统管理的三大趋势2,复杂系统的趋势管理3、 基于复杂系统管理系统的蝴蝶效应如何基于复杂系统观，来建立和管理企业系统的集团战略呢？华彩咨询认为把握两点要旨：第一，有力地去抑制内部、外部的负向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。第二，努力地去培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应，虽然蝴蝶效应有很大的放大性，有很大的畸变性，但我们仍然可以去约束它发生的空间，尽可能用人为，用行政，用各种设法去影响它发生的方向。首先讨论抑制内外部负向及不可控蝴蝶效应：1、如何对内抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应。简言之，就是在高内耗、高冲突的集团内部通过战略同构，组织衔接，使命一致，文化包容，价值观同向等手法构筑系统一致性，形成多层次叠套的同心系统，而不是多个间离的系统，去除多元中心，降低生态系统的复杂性，使之相对简单。其最高境界是在集团内部，乃至产业链，生态链中构筑组织智商，除了简单的一元化思考以外，最高境界是组织智商，整个系统是个连在一起的大脑状组织，这时母公司就不会强行地用物理手段来压制各个子公司的创造性，但系统是高度和谐，高智慧运行的。2、如何对外抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应。母公司通过有效的情报研究，以及构筑各种各样的联盟，获取一个自稳定效应，及可管理的友善环境。如果说社会上一个单体公司，像一叶飘萍一样，在风浪当中剧烈地被晃荡、摧毁、颠覆。那么集团就像铁锁连舟一般，把若干小船一样的子公司焊接成一个航母，风险尺度就变得较小，波动就被矮化，风浪就被熨平。尤其是通过广泛的蜘蛛网状联盟和社会关系运作，大幅面地动员社会资源为我所用的链主，它的内稳性非常强。所以从外界来看的话，行业起起落落，周期剧烈地变来变去，但是超大型集团通过它强大的品牌，对供应系统的统治性，对情报的驾驭，对信息的控制，使得波动性尺度变小，稳定性空间变大，时间拉长，可预见，可管理。从而可从容不迫地投资，从容不迫地按照高峰和低谷来进行产业的进退。从容不迫地促进产业的升级换代，使得他对行业的控制力变长。集团管控体系-如何高效运作(2012-12-06 08:00:21) 转载标签： 白万纲财经华彩咨询集团管控分类： 集团管控 基于集团战略，集团管控体系构建出来后，还需要相应的管控机制来保障管控体系运行起来，通过一系列的会议体系和报告体系，使整个集团形成目标管理、偏差分析、控制和评价闭环运作机制，促使集团凝聚成合力，高效运作。集团在战略制定之后，在管控体系构建之后，还需要仰赖于目标管理体系支撑整个集团的高效运作。目标管理的第一步就是要把战略转化为目标，一种可以度量或衡量的目标，目标一般是定性和定量相结合的形式。第二步就是要把战略期内的目标进行分解。把从五年规划细化分解为三年计划，也就是三年的行动计划，然后再分解为年度计划和预算，最终一直细化到月度、周度计划。这里的思维不是先有月度、年度的计划然后层层加总而得到一个五年的目标，而是相反，先用构建型思维制定一个大战略，在大战略中进行目标分解。在战略目标层层分解以后，一直到每周的计划后，把子公司叫来，让他们每周出都要有一个里程碑承诺，这是一种最新的绩效管理观点，母公司对所有子公司现在不是考月绩效，现在每周都有一个里程碑，必须达到的里程碑，但是母公司不考核、不惩罚，只是提醒各个子公司，你这个周的里程碑达到没有，累计达到没有，还差多少，事实上是给子公司上螺丝、上发条的，一旦前三周没达到，第四周达到了，是干这个用的。另外，为保障战略落地和目标的实现，每年从所有子公司战略里面拎出十件最重要的事来管理，这叫十大工程管理，这十大工程是是围绕战略和战略目标精心设计和挑选出来的，只有这样，当十大工程完成后，那么这一阶段的战略任务就算达标和完成了。当然，目标的制定、目标的分解后，集团并没有完成任务，你还必须保证在完成目标的过程中，大家是不是跑偏了，也就是有没有脱轨，因此必须要对运行过程进行跟踪式管理，尤其要注重信息的即时反馈性，这就是偏差分析和经营分析的意义所在。而且这里之所以采用月度偏差分析，就在于年度考核、年度分析时间周期太长，在这一年里，什么事情都已经发生了，有时候要想纠偏都有点来不及了。所以月度偏差分析就提供了一种预警，在事情还没有那么坏的时候，就把问题找到，然后加以解决，以此保证整个集团继续快速行驶在预定的轨道上。季度经营分析的作用亦如此。无论是偏差分析以后，我们出非正式的整改方案，还是季度分析了以后，我们出正式的整改方案，这些整改方案是有时间期限的，有此形成对子公司行为、整体行动的一个纠偏。而且在此过程中，母公司可以通过资源的调配和战略的调整，相互配合，促使控制力的提升，使得在强有力的指挥统筹下，实现高效运作。最后落在战略性绩效管理和经营性绩效管理两个层面，这就是集团的高效运作。本质上讲，在整个集团的目标管理中，会议和报告是两大主要的抓手。比如每月开多少次会每月的月例会有没有，周例会有没有，每个条线的会议有没有，资金分配会有没有，预算管理会有没有，经营分析会有没有。像大到一定程度的集团，说的明了点，就必须像个机器一样规划，即使是老总自己也不能说话算了，秘书告诉他哪一天能出差，哪一天不能出差，他必须听秘书的，如果说等到一个集团的老总有一天说我问我的秘书才能定，那么这个集团就搞好了，而如果现在是秘书问老总能不能定，那就有问题。对于例会，我们所有的人还必须知道本月的例会是解决什么问题。一般来讲，每月第一周的例会就是解决资金问题，第二周的例会就是解决经营的问题，第三周的例会就是人事方面的问题，第四周的例会就是综合性的问题。当然不能说以它为主，其他问题会夹带的，但是所有人都知道，每月的第一周就是财务问题，就是今天例会的重点，所有人都知道每周的例会雷打不动，除非特别通知。把所有的出差、什么都安排进去会议系统，就像人的中枢神经一样，必须固化下来，管理上的批发，用会议，而不是私下会谈，这就是我们的会议或会议体系。除会议之外，我们还要有报告体系，各种财务报告、业务报告，定期报告、不定期报告都要上到总部来，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值报告、事件、汇报也要上来，只有这样，母公司才能对子公司动态了如指掌、才能对子公司的现状很熟悉，才能使集团高效化运作有保障。现在我们已经知道，集团管控体系的高效运作需要以会议体系和报告体系两大机制为抓手，促进集团运行的闭环管理。透视中国产业新格局中国企业如何应对下一步的挑战呢(2012-10-29 06:52:17) 转载标签： 白万纲财经华彩咨询集团管控杂谈分类： 集团管控 我们认为有四个挑战是非常艰难的。1.如何应对过剩经济2.如何用硬身段去玩转柔性，玩转碎片化3.如何进行基因再造4.如何具备反身性理论的思考1，如何应对过剩经济，中国所有的产业都过剩，而且是超严重过剩。全球没有任何一个国家，能够制造出如此的超严重过剩，那么这个超严重过剩，一方面是我们的出口拉动战略决定的，形成一定程度的倾销，短时间里面积累中国的经济实力，来攻坚，来改革，这是我们的一个国家战略决定的。当以美国为核心的西方主体，在控制了，在打败了前苏联，在搞定了中东地区，在降服了欧盟，这么一个大背景下，对中国进行环形包围这是必然的。那么环形包围不光是从军事上控制三岛链，在中国形成若干联盟，对中国箝制，以及北约进行延伸，对中国的西部进行控制，不是这么简单，具体到产业上，就会促使用种种经济壁垒，使得中国的出口降低。正如大家知道的，中国的顺差战略，海量到低价值出口，顺差战略是拉动中国，以经济的脉络，经济的纽带去带动周边的国家，抛弃意识形态之争，与中国保持较好关系的一个重要手段，重要的一种国家战略。如果促使中国的顺差战略消失，中国与各个国家基本上能够实现贸易平衡的话，那中国内地就难以克服意识形态的鸿沟，那么中国魅力就消失了，目前大家已经看到中国魅力进一步消失。如果中国持续10个点的高增长的话，日韩目前不会如此牛逼，日韩慢慢有一种意识，就是中国会陨落，所以短时间里面，承受一点阵痛没什么了不起，最终它会陨落，所以从国家层面上，就有一个国际对我们包围了以后，出口出不去怎么办，大量的产业堆在国内，可能会形成血拼式的这种价格竞争，由红海走向血海。过去中国有一种认知，中国可以通过东南亚，把中国的过剩产业转移到东南亚去，所以当时的北海也好，云南边境也好，变成了一个桥头堡，中国的轻工产业，做袜子，做短裤，衬衫，塑料花这种轻工产业，通过装备转移，在境外做工业园区，飞地策略等手法，希望进行一定的转移。美国早就意识到，我们将会这么做，所以最近所谓的重返亚太，把中国的这个梦打醒了。那中国下一步可能进行资源倾泄的地方就是中亚地区，以喀什为核心，但如果以喀什为核心的这个地方彻底地被封住喉咙的话，甚至有可能动摇我们的国家基础。这就是目前来看，为什么西部之争，变成了全球之争，中国能不能守住西部，和中国模式能不能持续统治，变成了同一个命题。中国的钢铁，已经到了全球的1/2，水泥经过汶川事件以后长足发展也到超过剩境地了。在这样一个大背景下，过剩经济怎么玩转，就变成了关键。全中国下一步的一个很重要的课题是，如何在解决过剩经济的同时，能够拉动内需，且不严重依赖地产行业。 2，如何用很硬的身段，去玩转柔性，玩转碎片化。众所周知，中国企业这种科层制管理，金字塔结构管理，一元领导，魅力型领导管理是我们的特征。但是一方面是我们的身段很硬，另外一方面是市场很柔性化，柔性制造，个性化需求，一下泛起。那么一方面是母公司的中央集权政策，另一方面是市场的多元化，乃至于整个市场，客户分野化，碎片化，不会存在一个大体量的一个企业，用一个产品去满足全部市场，整个市场由各种需求构成。在深圳，山寨机已经在联发科的帮助之下，联发科把手机里所有重要的芯片集中在一个芯片上以后，在深圳开发手机，就变得非常非常容易，只要开模具，只要买一些最基本的电器件，一组装就可以生产出一支手机来，成本非常低，最低的时候，一款手机只要销售过300台，就可以够盈亏平衡点，所以在深圳，最高峰的时候，山寨机有4万多个品种，也就是说你每天使用一个不同的，还很不错的山寨机，你这一生，如果你活得不是很长的话，你都用不完山寨机。这种高度的碎片化，是任何一个大体量，中央集权化的企业不能想象的。3，如何进行基因再造。如果说近30年的顺风顺水的这种野蛮式生长，使得很多企业形成了自我锁定，自我肯定，企业家的意志不断地渗透到基层的这样一种基因的话，那么在当下，如何重新面对新的思考，新的挑战，重新塑造企业发展基因，企业发展的一些最基本的逻辑和思考。4，如何具备反生性理论的思考，反生性理论是大名鼎鼎的索罗斯的一个重要的指导性思考，索罗斯认为，全世界只要是一个人，人就一定会犯非理性的错误，在极少数时刻，全人类会朝着同一个方向进行非理性思考，集体愚蠢。如果作为一个优秀的金融家，如果发现人类集体愚蠢的那个刹那，那个片断，进行对冲式投资，将会获得最大的收益，这就是量子基金的最核心的一个理念，作为全世界具有哲学思考能力的大金融家，索罗斯事实上已经指出来了，在越是过剩，越是竞争激烈，具备反生性思考，越是不可或缺。但是在一个从众的权威性国家，在市场并不普遍，各个地区的市场是混合市场，是由行政加市场加政商关系，加特殊结构，四种力量来此起彼伏的动态形成的这么一种大的背景下，这种混合体制之下，如何具备反生理论，如何具备反生性思考，已经变成了一个关键中的关键，乃至于我们无法超越的一个东西。集团战略导向决定集团管控导向(2012-10-13 08:06:29) 转载标签： 财经白万纲华彩咨询集团管控杂谈分类： 集团管控 集团战略共有五种导向：投机练内功，等机会取舍式发展创造未来垄断一般来说，集团越小的越趋于投机化，越大的越趋于垄断化。当然现在大小企业慢慢地角色越来越定不清楚，有些很小的企业也开始谋求垄断，一些很大的企业也开始谋求投机，混搭风格越来越明显。集团有这么一些导向了以后，管控也得要有一些与之相配套的导向来满足集团的战略的这么一个导向，管控也有五种导向：合规。我的部分上市公司，部分独立的子公司，它只要合规就好了，我在它里面做个出资人就好了，因为它运作实在很透明，而且我实在不懂行，我干预它有可能还会带给它很多风险，所以有些子公司是合规哺育。而有些子公司我需要积攒各种资源，向他注入资源。整合。有些子公司需要用我的力量来对他进行整合，他自己没法整合。比如我下面有个煤炭公司，有个化工公司，我把他们两个合在一起，我来整合，或者在我的帮助下，他的上下游进行并购，这时候只有我认识到，用我的手来帮他整合价值最大化的时候，我才会帮他整合，如果我认为他自己能整合的话，我就不会去干预，当然客观上子公司所搞的整合，往往比我母公司的整合档次要低，因为一般来说，母公司能借助到更多的上层资源，更多的政治资源，更多的人脉资源，更多的信息，除非这个母公司是个二百五。扩张。促使子公司扩张，比如说麦当劳这类公司的管控，你们看看是干什么，把制度输出到子公司里，用一套制度促使子公司戴着镣铐跳舞，母公司拼命搞扩张，子公司虽然高效扩张，但是低风险。价值。还有一种它不要求子公司发展得多快，但是它追求的是价值，追求子公司内含价值的提升。事实上所有母公司对子公司，就是这五种基本导向。当然具体到不同的情况，一定是其中的一个导向为主，另外的导向为辅，不可能单纯只有一种导向，这个就把世界看得太孤立，太静止了。 战略、战术、战技的有效匹配（二）(2012-09-29 14:36:03) 转载标签： 杂谈分类： 集团管控 刚开始说的三个核心问题，实际上班子完全融入你这三个核心问题的思维模式上去，也就是回过头来，我们再看后面的，包括我才去分工，重新分工，重新竞聘，大家会去认同，老是带着怀疑别人的方式来推动，就很麻烦。知识型企业里面，还有一个很坏的毛病，就是他藐视管理，就是技术我都能拿下来，管理有什么了不起的，他不是做不了管理，他是认为，他习惯于公式、函数、方程、原理打交道，这个里面本身就是一个很广大的一个宇宙，管理只不过是与人打交道、说话、办事，他认为这个事不重要。所以在相当长时间里，知识型、技术型企业，为什么行不成强大的市场能力，行不成在管理上有效的体系性，和藐视管理。现在就是从研究所，从现在企业转变中间，很重要的问题就是，管理和技术之间的一种，叫什么呢，就是大家什么叫技术，什么叫管理，实际上管理本身也是一个工程，它同样也是一个技术活，也不是技术活。当代企业的管理，远远超过了技术，技术是怎么样比较好的例子和佐证，来把国际上的知名企业，从这种软化，从知识这种为本，往智能化，往社会效益这种转化，转化成社会效能，他认为我现在只要是创造知识就行，我学习知识就行，实际上这就是小学生教的那套东西。 你我都知道最基本的事实是，贝尔实验室的研发成果，分别启发了微软做出来Windows，和乔布斯做出来了苹果的桌面，以及思科做出来了服务器，但是贝尔实验室还是贝尔实验室，贝尔实验室在全球的地位源远流长。 这个我就是为什么说这个话题，这个不光是中层要上的一堂课，为什么这堂课上完以后，回过头以后，才能把大家思维的重心转移，因为他只相信自己，或者看到的技术，技术和市场，技术和发展，技术和国家，这个关系，他就很难摆正，因为我们老是讲知识就是生产力，知识就是力量，这句话说的深入人心，所有的人从小学开始，只要有知识，我现在开始跟他泼冷水，说我一张盘，保证光盘的知识比你们多得多，但是我这张盘啥都不是，实际上说起来容易，实际上大家根深蒂固，我学的知识越多，好像我的价值越高，怎么样把知识和价值，创造力从中层这个，把大家的想法破了。管控的误区(2012-09-29 07:03:10) 转载标签： 白万纲财经华彩咨询集团管控分类： 集团管控 有很多人认为母公司对子公司管控，就是把一些权利集中上来，进行集分权适度，这个是对管控的一个错误认知，它就是行政干预，就不是什么管控，行政干预，集分权适度，集什么权，分什么权，为什么会出现这样的思考呢？因为中国的管控是从苏联来的，当母公司和子公司全是国有企业的时候，其实就不存在治理，类似于分公司，你真的可以集分权。还有一个，中国少数学者学到的现代管控，前一者集分权管控就是行政和计划经济，还有一种我们向西方学习的管控，我们忽略了，西方绝大部分集团是母公司整体上市，当然母公司的母公司，财团已经隐藏在社会上看不见，他们不直接出头露面，是通过他们的代理人，在社会上大量存在的各种子公司来攫取各种利益，母公司隐藏在背后，利用政治势力等等，放大他们的各种利益的化学反应空间。就像按我们刚才理解的，向子公司注入软实力资本，注入这类资本，使得他超市场化运作，所以我们只看到世界500强很厉害，我们忽略了世界500强背后的财团有多厉害。 这两种研究，都使得我们认为，母子公司最大的真谛就是集分权适度，母公司管什么，子公司管什么，这个严重忽略了现代企业制度，现代企业制度就使得任何一个公司，你的最高权利机构就是你的股东会，谁出资了，然后股东会把权利委托给董事会，董事会再进一步把权利委托给经理班子，形成层层委托，层层负责的一个委托代理机制，这是现代企业制度。在现代企业制度下，所有子公司都是平等的，你出资了以后，你在你所出资公司的股东会、董事会上表达权利去，你对他经理班子是没有权利的，他只听命于他的三会，股东会、董事会、监事会，所以这种传统的集分权认知是错的。 那么一个母公司出资这么多子公司以后，如何使得你在子公司里影响极其微弱，事中完全不对称，你的子公司差异越大，跨地域越广，越与你之间信息不对称，其实信息不对称是集团的常态，也不可能做到信息对称，那怎么办呢？所以现在当代企业解决集团管控问题的一个奋斗方向就是错的，认为信息不对称，认为内部人控制，所以解决内部人控制不了，和信息不对称的问题，其实你必须让内部人控制，你不可能越俎代庖，你必须持续保持信息不对称，如果你信息完全对称，那你就只管一个公司就好了，这样信息最大化对称，全程管控就好了。我们事实上除了资本放大以外，我们也还有管理注意力放大，倍数有多大，就是你是否能够做到只管极少的点，极少的事，而你管控效应最大化，能不能以极少的管理投入，能够获得最大化的管控的回报。它也有个放大倍数，你能不能抓住死穴，只管一个点，从而撬动很多的点被你管住。 用脑力结构来突破发展瓶颈(2012-09-25 09:53:26) 转载标签： 杂谈分类： 集团管控 因为你是研究院所，你必须脑子来寻求发展，用脑力结构，智力结构来寻求发展。不要再两维空间里发展，要在三维、四维、十一维空间里面，乃至于超多维空间里发展，你玩的就是多维度，就是分维度，就是大空间。 这个大家一个思维空间不大，这个也是我们突破的，没有解决好，就是xx所和集团的发展定位和关系问题，原来没这个认识，也是在过程中，后面十年，我们还没转过来，这也是问题，十年对于一个企业来说是够漫长了。 中国知识分子的一种为贤君，为贤主服务，为时代服务的这么一种心理结构决定的，因为我们觉得只要为国家服务就可以了，XX（指母公司）只是国家的一个代言人，我们没有拍XX（指母公司）的马屁，只要我们 XX（指母公司）也是国家的。有益于国家就可以，但是我们现在必须变得更加具像，XX（指母公司）现阶段作为具体的爱国，为国家做，一个很具像的载体，他既然很具像，他就有具像的需求，不像国家需求很抽象，那么我们必须服务于具像的XX（指母公司），把具像的XX（指母公司）服务好，就是更好地服务于国家，把四维的某一个课题和毛病解决掉了，就是四维人更好地服务于民族产业，不能虚妄地服务于民族产业。甚至把SW的食堂管理好了，就是具像地服务于民族产业，这个道理是浅显的。但是又是理解起来很知识分子那种只服君，不服臣，只服道，不服术有冲突，就是中国知识分子从内心里都是庄子，从行为上都像孔子，但是内心都是个庄子，浪漫的，自我管理的，不知庄周梦蝴蝶，还是蝴蝶梦庄周的这么一种心理高度自由状态。所以这种知识分子状态和XX（指母公司）就处理不在一起，包括XX（指母公司）本身也超越不了这种状态。中国这么多政治家科学家企业家共同做电子信息产业，为什么做得一团糟，症结是没有把握对电子信息产业结构的具像把握，老觉得把产业趋势把握住了，电子信息产业作为世界拉动的一个主轴，我干预进去了，随着这个洪流往前走就可以了，没想到被洋鬼子公司的阴谋论控制了，我们是按照产业开放论，人家是按照阴谋聚合论，结果就发现，阳谋打不过阴谋，甚至你连阳谋都没有，有个阳谋也算好，有个正大光明的规划，连个阳谋都没有，无谋被阴谋打败了，应该是这个产业的经验教训之一