一个营销经理的工作日记--钢铁是怎样炼成的.doc

人才是企业竞争之本。新人加入，就像新车上路，必须有一个磨合期。细腻的督导、绵密的规划、公正的考核，是把璞玉雕琢成器的必要条件。编者四川/2003年3月5日，星期三，晴主题：招聘新同事踏上返程的汽车，离开“人间瑶池”黄龙的时候，晚霞已洒满这片童话般的世界了。由于陪同香港公司的Susan，才得以览此胜景。坐在汽车里，随着蜿蜒山路的起伏跌宕，那些美丽得无以复加的迷幻山水更显得摇曳多姿。“世之奇伟、瑰丽、非常之观，常在险远。”这是大自然的哲理，又何尝不是人生与事业的哲理呢？抵达成都，已是下午。Susan到生产基地去了，我也马不停蹄地赶往公司小会议室。在那里有HR的杨经理等着我面试三位人员，他们申请的职位是市场深度开发助理，这次是复试。幸好在路上睡了一觉，面试新员工时我的精力状态还不错。市场深度开发助理是一个新设立的岗位，旨在从渠道、促销和客户这三个角度对现有市场状况和业务流程进行恰当的衡量分析，寻求到最佳的市场开发途径和资源配置计划，力求实现投入产出比的动态优化，促进各期销售目标的顺利达成。该岗位直接对我负责。三人之中，小何给我留下了非常深刻的印象。小何本科毕业两年，市场营销专业，逻辑严密、表述流畅、思想新颖、反应敏捷，有着良好的思维特质；同时，热情沉稳、坚韧果断，具有极佳的性格特质。久违了的那种眼前一亮的感觉，这次面试时终于再现了。其实，从发展的眼光来看，优秀的人才，不在于业已掌握了多少外在的方法与技能，而在于他具备何种内在的思维特质和性格特质。这两种特质是成长进步的基石，将决定着他能在何种程度上以何种效率掌握和运用外在的方法与技能。我立即和杨经理确定下来，录用小何！6号上午报到，7号参加新员工入职培训，我也随即通知了重点客户部主任王东，用一周的时间帮助小何熟悉销售业务工作。明天一早我要飞往西安，还得准备一下！2003年3月14日，星期五，阴主题：工作上的疏漏与修正从西安返回到公司，已经上午11点了。当我穿过办公区时，看见小何安静地坐着，捧着员工手册，眉头紧锁。几天不见，怎么和面试时那激情四射的精神面貌判若两人呢？我没多想，先赶紧处理几天来案头上堆积的许多重要事情。午餐后回到办公室，用了15分钟时间，我找小何详细地了解了他进入公司以来的工作情况。原来，8号王东带领小何认识了各部门同事，然后领了些资料给他阅读，比如员工手册、产品目录等。但由于王东自己的业绩压力很大，每天许多事情让他东奔西跑，办公区里的同事也是从早忙到晚，个个都没能闲得下来，对于小何，也就没人理会了。他有时也主动给同事搭搭话或走访一下市场，可受到冷落之后，情绪自然就一天天低落了。我顿感自己失职了，对小何的关心不够。从进入公司的第一天起，新同事都满怀憧憬与热情，他们会通过自己在新环境里的所见所闻所感，一遍又一遍地计算着自己加盟新公司的选择有多大程度的正确性，他们会很在乎自己在周围同事中受欢迎受关注的程度。此时接受到的各种信息，都会造成他在希望与失望的两极内心世界里游弋徘徊。如果失望超过了可承受的心理极限，他们会在试用期内选择离开。因此，把新同事当成客户，为其提供必要的关心和服务，帮助其迅速地适应新的环境和新的岗位，应是团队领导者必须倡导、团队成员应该配合的工作内容。我很忙！他很忙！大家伙儿都很忙！可这决不能成为冷落和忽视他内心感受的理由或借口！应尽快弥补这个失误！我立即向小何详细地讲述了市场深度开发助理的工作职责、日常工作内容和工作流程，让其明确地知道了该岗位在公司营销部的角色定位，以及和销售部、市场部之间的职能联系，郑重地指出了他的角色所起到的至关重要的作用，我对他也寄予了很大的期望。当明白了工作内容和重要性之后，小何兴奋起来。随后，我安排了重点客户组、批发组和小店组这三个渠道的负责人，分别亲自利用两天时间，带领小何跟线，熟悉各渠道各主要客户相关的业务活动，并且要求他们做好三方面工作：做出跟线计划和行程安排，开展相关的OJT（在岗培训），完成跟线效果评估。这些结果要在跟线活动结束后全部报给我。当这些安排妥当之后，小何很高兴地从办公室出去了。有谁不希望自己的工作被人期待、受人重视呢？又有谁不期待通过演绎这种重要性来实现自身价值，从而收获其中的快乐呢？双因素理论告诉我们，不要指望通过诸如工作条件、工资福利等外在的“保健”因素来寻求激励，因为这些因素只能安抚员工和消除他们的不满意，而真正能够长期影响人的因素，是来自工作本身的“激励”因素，比如个人的努力获得认可、工作成就感和责任感等。作为团队的带头人，我如果能够将同事内在的工作冲动激发出来，那就成功一大半了。2003年3月21日，星期五，晴间多云主题：我没看走眼 今天下午陪同李总巡察市场，家乐福、好又多等共察看了四家KAC，我们的新产品卖势相当火爆，也就地解决了执行中的一些细节问题。回到公司已快6点，正准备收拾物品下班时，小何进到办公室来。他刚从市场上跟线回来，精神很好。我突然想起来，他的跟线活动今天结束，来这儿是向我汇报心得体会。 从小何的汇报中我了解到，他对公司市场现状有了比较全面清楚的认识，对行业中竞争对手的优势和劣势也能够比较准确地评判，三位渠道负责人提交的跟线评估报告，也对小何做出了较高评价。“这小伙子学习能力、适应能力和观察能力真是很强！”我心里暗自这样想着，“看来当初面试时还真没看走眼。”我鼓励他从明天开始独立开展工作。小伙子该放单飞了！2003年4月21日，星期一，小雨主题：绩效考核一定要及时跟进从昨夜到今天，一直阴雨连绵。成都的小雨，跟成都的女孩儿一样，丽影婀娜，既有江南的婉约，又有西部的纯净。今天上午收到小何的一封邮件。小何独立开展工作一个月以来，深入地了解和思考了公司市场运作的各方面具体情况，发现并分析了目前的一些问题，向我提交了一份建议。说实在的，建议的可操作性还是比较强的。同时小何也提出一个要求：可否给出一个评价其工作业绩的标准，他很想看到自己的努力在什么程度上是达标或是优秀，还说可否定期地知道公司对他绩效的反馈和评价，以此来获得工作上持续前进的方向与动力。应该立即给市场深度开发助理这一新岗位订立月度目标和相应的绩效评估体系。用下午零散的时间，我共列了5项KPI（关键业绩指标），准备这几天和HR的杨经理讨论一下，从5月份开始对小何进行绩效评估。5项KPI分别是：1.协助销售部达成当月销售指标；2.提供丰富翔实、客观准确的市场一线调查资料两份；3.根据市场实际情况创造性地提供四项有效的市场开发方案；4.审查各项广告和促销活动，分析投入产出比，提供合理化建议两条；5.与个人成长相关的指标（如协调力、谈判力等）。突然之间，我产生了一个有关成本问题的新认识。企业作为营利性组织，终极目的是追求利润的最大化。而营销作为企业职能链条中重要的一环，对最大利润的追求责无旁贷。由此看来，凡是无助于实现最大化目标的管理活动，从某种意义上讲，都是一种对资源的浪费。营销成本的控制，不光体现在结构的优化、流程的疏导、物料的节省等这些显性成本上，而更大部分的隐性成本，在于对营销人力资源最大程度地配置好、激励好、控制好。否则，小则浪费人力资源，大则因角色和人际带来的长期破坏性冲突，可能导致企业文化整体衰落，进而导致企业资源整合的能力下降，并带来各团队执行力的普遍下降。我想，或许“以人为本”也可以从这个角度来进行解释吧！2003年9月5日，星期五，晴主题：标准促成长今天，小何6个月的试用期届满。这半年以来，对小何强烈的工作热情，大家有目共睹。我呢，一方面，用Smart（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）原则逐渐地提高他的绩效目标，配合适当的指导，以激励为核心展开对他的领导；另一方面，通过每个月对他KPI的逐步调整，有意识地以绩效评估为导向，调整他的工作重心和努力方向，充分锻炼和发挥他的良好个人特质，并以定期的绩效反馈和绩效面谈的方式，不断弥补他在某些技能上的短板。我希望公司每一位新老同事，都能够获得最充分的培养和最快速的成长。这半年来，公司业绩以80%的速度增长，比半年前的增幅高出20个百分点。销售部与市场部之间的配合也比以前流畅了许多，工作效率大为提高，客户满意度也有了明显的提升。这些无不与小何的努力有着千丝万缕的联系。以前曾想，一个合格的CEO同时也应该是一个CHO，一个合格的营销经理同时也应该是一个人力资源经理，应该兼具业务技能和HR技能，善于从HR的视角来审视组织、配置资源和激发团队。在实际工作中曾多次证明，事实的确如此。下午我通知人力资源部与小何签订了正式劳动合同。又到周末了，该找个风光优美的地方休息休息！ 2003年12月18日，星期四，阴有小雨主题：是压担子的时候了快到年底了，这几天都在忙着准备年度营销总结报告，在阅读2003年度销售报表时，我为今年取得极佳的业绩感到由衷的欣慰。要知道，比李总订立的年度销售目标和利润目标都超出了25%，这可是公司迄今为止破天荒的记录！仔细想来，新产品成功上市和年初区域市场的正确调整，这两个因素都很关键；还有，小何在公司扮演的角色，也为公司业绩的大幅增长，起到了推波助澜的作用。从多方面反馈的信息来看，小何的业绩表现和目前日趋成熟的技能，足以担当更大的责任。这是我一个月来都在酝酿的一个想法。今天上午我决定了，将小何转岗进入销售部，派驻湖南市场，全面负责全省的市场开发管理工作，同时晋升他为业务主办。公司产品进入湖南仅一年时间，从收集到的信息来看，市场应该还可以开发得更好，让小何前去接管，旨在充分发挥他现有才能，更加有效地开发湖南；也想提供更大的平台，起到“压担子、促成长”的激励效果。2004年1月30日，星期五，晴主题：新的高度、新的问题、新的辅导今天是过完春节后上班的第二天。早上一进办公室，桌上就摆放着本月销售报表。仔细看了看，湖南省的销量比上月还明显下滑了。上午，各地办事处负责人齐集会议室，举行月度销售总结会议。会议结束后，我找小何单独谈话。他说升任办事处负责人以来，在管理团队问题上感觉力不从心，同时在处理纷繁复杂的全省业务问题时，感觉效率低下。听小何“诉苦”完毕，我告诉他，这两个问题都是新任营销主管最容易碰到的问题，可以从三方面来分析：一是角色定位不当：现在肩负团队管理职能，就应该主要通过团队成员的努力来实现团队业绩，而不能再像以前那样单打独斗。因此，要合理分工，明确权责，授以资源，善加指导；要计划领先，控制适度，激励有力，协调得当，一定要借用团队的力量来达成组织的目标。二是沟通不力：作为团队管理人员，有两个70%要十分重视：营销管理有70%的工作在于沟通，营销工作有70%的问题来自沟通不力。沟通的方式与