从海尔组织变革看组织架构的选择.doc

从海尔组织变革看组织架构的选择 企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式进而影响到具体的组织形式与组织架构。 什么才能支撑战略的成功钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现支撑战略的执行需要一个严密的系统 这个严密的系统的表现形式就是组织结构。 钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验证明了战略和组织之间有着密切的关系即战略必须有相应的结构变化跟随。 从组织的成长看一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品服务的发展过程在这个发展过程中企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式进而影响到具体的组织形式组织架构。 海尔组织架构变革的启示 2007年海尔再次大规模调整集团架构 将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。 回顾海尔的发展历程其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段 名牌战略 紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育 很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段 多元化战略在名牌战略实现的基础上 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点 开始进行相关产业多元化的经营 产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品如电脑、手机等关于海尔它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社 而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来84年张瑞敏出任厂长时员工800人亏损147亿元。经过20多年的持续稳定发展 现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下现拥有240多家法人单位并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司 全球员工总数超过五万人 重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团一定有它自己的独到之处“日事日毕日清日高”的“OEC”Overall Every Control and Clear管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式已引起国际管理界高度关注。目标体系日清体系激励体制等管理制度早已深入人心。“你有多大能耐我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引了多少精英人才。但任何事从来都不是一蹴而就的海尔的成长也是一步一个脚印过来的经过多次组织变革才有了如今管理制度成熟的海尔。 20世纪80年代海尔同其他企业一样实行的是“工厂制”。随着企业做大做强业务不断发展“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构“海尔”走过了一条组织创新之路。 下面将详细分析海尔发展的这三个阶段可以和第一篇文章结合看 第一阶段是“直线职能型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构是一种集权式的组织结构形式又称为军队式结构。其特点是组织中各种职位是按垂直系统直接排列的各级行政领导人执行统一指挥和管理职能不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便便于统一指挥、集中管理。直线职能型结构就像一个金字塔最下面是普通员工最上面是厂长、总经理。它的好处是比较容易控制终端。在海尔规模还比较小时由于各部门间的联系长期不发生大的变化使得整个组织系统有较高的稳定性有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能从而强化了专业管理提高了工作效率。这一时期海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。 但随着企业的发展这种模型的劣势也日益凸显就是对市场的反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。第一多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调容易顾此失彼第二在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄导致横向协调比较困难妨碍部门间的信息沟通不能对外部环境的变化及时做出反应适应性较差第三直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。 由此可见企业的组织结构体系对企业的发展十分重要如果组织结构体系不能跟上企业总的发展战略的步伐必将阻碍企业的发展错失良机对企业产生不可挽回的损失。正是基于这些弊端在多元化经营战略下海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部事业本部模式进行转变。 第二阶段是进入产品多元化战略阶段后实行“矩阵型”管理、事业部制管理 矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来加强了职能部门之间的协作与配合有较强的机动性能根据特定需要和环境活动的变化保持高度的适应性把不同部门不同专长的专业人员组织在一起有利于互相启发、集思广益有利于攻克各种复杂的技术难题。 事业部制组织亦称“M型”组织它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。事业部的主要特点是“集中政策分散经营”即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式就是在总公司的领导下按产品或地区分别设立若干事业部每个事业部都是独立核算单位在经营管理上拥有很大的自主权。事业部有其本身的管理部门自行经营其单位的业务从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下能够更加快速积极地回应市场决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分这就带来了清晰的产品责任和联系环节从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展更加有效地实现顾客满意。事业部自身会设立较为完整的相关职能部门在事业部内部这种跨职能的高度协调可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。 海尔1996年开始实行事业部制这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。经过第二阶段的调整海尔集团的组织结构可以描述为集团总部是决策的发源地管辖一些职能中心下边是事业部事业部是一个利润中心是市场竞争的主体。事业部制高度分权对市场销售具有有效刺激。但是在多元化经营环境下随着时代的发展其不可避免的一些缺点也渐渐显露如各事业部自主经营、独立核算考虑问题往往从本部出发忽视整个企业的利益影响事业部间的协作各个事业部都需要设置一套职能结构因而失去了职能部门内部的规模经济效应事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建往往会导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争力和技术专门化产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。 虽然海尔对分权大小有自己的考虑对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位让其随行就市对“朝阳型”的产业则集中人力、财力做大规模确保其竞争力。但在企业发展的大趋势下这些还是给海尔的发展就带来了新的问题即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求 第三阶段是“市场链”管理模式国际化战略下的组织架构 为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中“海尔”主要实现了组织结构的再造变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的quot三零quot目标的实现。 为适应国际化经营并实现资源利用效率的提升07年海尔进行了第二次以子集团形式出现的组织架构调整。 第一次组织结构的调整是以业务流程再造为出发点以顾客满意度为目标以速度为核心。 这种变革主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。 海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的在海尔的市场链流程图上第一个大圈是全球供应商资原通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商分供方也可以去满足客户的需求物流把全集团的资源整合起来找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM第三个大圈是全球用户的资源寻求有价值定单。 在这一战略思路下为了适应国际化发展19 99年8月海尔对企业内部组织机构进行了重大调整成立了物流、商流、资金流三个推进本部的改革。 物流与商流是把原来各事业部的职能部门剥离出来。物流使海尔实现在全球范围内采购零部件和原材料为全球生产线配送物资为销售中心配送成品降低了成本提高了产品的竞争力商流通过整合资源降低费用、提高效益资金流保证资金流转顺畅。海尔本部物流、商流、资金流的建立使整个企业管理与国际接轨。三流推动是海尔创业以来组织结构调整幅度最大的一次。这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。 这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变优化了管理资源和市场资源的配置实现组织结构的扁平化和网络化提高了管理系统的效率和柔性开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。 而07年第二次以子集团形式出现的组织架构调整新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗事实不然尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源但是商流集团仍然保留下来虽然其功能受到削弱但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此这次组织结构的调整是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所说的“目的是以产品运营模式为核心重组现有集团下属的各个事业部以提高运营的效率。” 在以流程型组织架构的管理模式下海尔以物流、商流推进本部进行统管理可能就会过多地考虑统性而不是不同产品运营模式之间的差异性。 另一方面以子集团形式出现的组织架构既吸收事业部制模式的部分优势同时又通过产品线在子集团内部的组合规避了事业部制模式的弊端如重复建制的相类似职能部门。例如以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司帮助进行品牌或者产品推广活动但是新组织架构调整后自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动这样能够节约宣传成本将白电统筹进行宣传也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时在事业部模式下由于各种因素的影响各事业部之间不可避免的会有资源的冲突这时就必须有另一载体集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度而随着同类型产品线划分在同一子集团之下各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。 在论述海尔组织结构的变迁时海尔的领导人强调了“有序的非平衡结构”。整个组织结构的变化源自组织创新的观点就是企业要建立一个有序的非平衡结构。如果一个企业是有序的平衡结构这个企业就是稳定的结构是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡结构这个企业肯定就是混乱的。在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡在非平衡时就要再建立一个平衡。海尔就是在不断的打破旧平衡和创建新平衡中稳定的不断发展。 2010年海尔实施全球化品牌战略进入第五年。很久没有张瑞敏针对管理模式的声音了在过去的中国企业几轮模式变革中海尔一直处于前端是中国企业学习的目标。而今张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖接受考验。在探索新管理模式的过程中海尔结合互联网发展趋势推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式以及业务流程再造等新的管理实践模式。海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。新模式的推行或许显得更加艰难。经理人杂志对海尔的这一大胆尝试表示赞同。并称“零度创新”是一套适应中国企业发展新阶段并且可持续的创新哲学和创新方法是中国企业未来持续成长的“金钥匙”。 总之希望海尔继续努力打造满足用户动态需求的体系一如既往地为用户不断创新创出中华民族自己的世界名牌 2007年海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门以执行其全球化品牌战略。 一、海尔组织变革的背景和意义 1、变革的外因与内因 1正以勃勃雄心进军海外的海尔发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新提高整体运行效率整合物流系统提高员工能力。 2中国的家电产业正处在一个高速发展期没有适时的组织结构与支撑只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分新技术仅仅提供了生产率的潜力但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。 2、变革的意义 现在的竞争是国际化的竞争海尔不仅要在本土市场与对手竞争在全球范围内都有一场又一场硬仗要打国际化竞争越来越强调解决方案的概念不是简单地卖出一件产品就完事而要为客户提供一整套的服务才能真正赢得客户海尔这样调整增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。 二、海尔组织变革从开始到结束的过程分析 1、组织变革的过程 海尔多年来一直按照产品品类成立事业部集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。 而此次调整根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同重新划分为六个子集团其中包括白电运营集团冰箱、洗衣机、空调、黑电运营集团彩电、AV产品等、数码及个人产品运营中心电脑、mp3等、全球运营中心海外推进本部即海外市场部、创新市场运营中心即国内市场、金融运营中心。同时关闭微波炉等一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线。还有部分小家电产品采取为国美代工的方式以求提高运营效率。 2、不同阶段实施变革过程 1人事震荡。海尔内部这次组织架构调整首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。所有的中高层领导岗位都实施重新竞聘全国大概有60的岗位发生变动。同样伴随组织架构调整的还有裁员。以白电运营集团为例原来冰箱、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队三者并入一起销售和宣传的资源必然会有所重合这些重合部分的人员就会被裁撤。 2资金流的走向也发生了变化。以前都是各个事业部独立核算此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。 3统一品牌形象宣传。以前海尔的冰箱、空调、洗衣机都各自有公关公司帮助进行品牌或者产品推广活动但新组织架构调整后将只有白电运营集团外宣部重新选择某一家公关公司帮助对其所有白电进行市场推广活动这样能够节约宣传成本将白电统筹进行宣传也更有助于海尔整体品牌形象的提升。 3、组织变革实施中的关键问题以及对策 关键问题 1海尔历史上的前几次大调整都用了两个月以上这次牵涉到数千亿资产和50000名员工的重组给出的时间表过于仓促: 调整从5月初开始计划7月份结束。 2要发挥巨大的协同效应不仅是组织上的调整更需要强大的后台数据系统。但以海尔目前的数据系统这种协同作用的控制力能否真正得到加强尚属未知数。 3以前都是各个事业部独立核算此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。海尔内部的数据库是否能够支撑这样庞大的数据处理系统尚不可得知。 对策 1调整时间延期几个月。 2优化管理资源和市场资源的配置实现组织结构的扁平化和网络化提高了管理系统的效率和柔性。 3启用以证券、财务见长的管理团队彻底取代海尔原来的产业精英团队并开展一系列的资产运作。 三、海尔组织变革在不同阶段中遇到哪些变革阻力和障碍 1、在不同阶段中遇到的变革阻力和障碍 在海尔的历史上这已经是海尔的第四次组织架构大调整但是这次调整是海尔有史以来涉及资产最庞大、人员最多的一次。 这种大规模的变革一方面会引起公司业务一定时期内的起伏另一方面也必然会引起公司内部的人事调整而对于变革前景认识上的歧见或者对于职务变动上的权利纠纷都非常容易引起管理层的动荡。 2008年4月17日青岛海尔发布公告宣布多名高管提请辞职由于这几名高管多为海尔创业元老并享受公司的管理层股权激励方案辞职意味着放弃数额不菲的股权激励收益外界认为海尔管理层的异动可能意味着海尔经营业务存在巨大隐患在公告发布之后海尔股价出现连续暴跌。而此后海尔发布的年报也显示海尔的业绩没有达到预期。 2、阻力或障碍如何影响变革 海尔过去按照产品品类设置的事业部有其合理性的一面。这种合理性就是根据各类产品的不同特性进行经营分工符合当代社会分工细密的发展趋势如果要说其不合理性那就是原来每个部门都设有公共关系、销售、研发等部门这就有重复设置、机构臃肿之嫌。 但海尔毕竟是一家国际化的超大企业。从某种意义上讲海尔正在逐渐淡化其单纯生产型企业的形象转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营和其他多产业为一体的综合性大企业过去那种以单一生产经营型企业的组织架构显然不能再适应这种综合企业的运营需要。更重要的是在和跨国公司的应战中海尔需要也必须