乔布斯与韦尔奇易被忽略的两句话.doc

中国黄金 龙年需要反思的自我管理之道乔布斯无疑是一位经营大师，但他恐怕算不上成色十足的管理大师。按照“现代管理学之父”彼得杜拉克的分析，管理首先是自我管理，其次才是组织管理。显然，曾被自己缔造的公司开除，以及英年患癌而过早离世，都说明乔布斯的自我管理有明显硬伤。这方面，杰克韦尔奇更值得我们职业经理人学习。韦尔奇的两张脸如今，骂体制的人太多了，以致几乎成了“思维进步”的标志。刚刚结束的两会期间，有多少场内外的朋友在愤懑不平，也包括我在内。但作为企业经理人却一定要冷静，为了我们的未来，轻易不要趟一个连韦尔奇都绕着走的雷区！当你上面只有一个老板或董事会时，身为经理人的你在想些什么？很多人对此讳莫如深，其实你的位置决定了你只能有一个想法，那就是担任第一把手！ 只是绝不能说而已。因为在中国的文化里，直言“扶正”既是“犯上造反”的确凿罪证，也是“品行不端”的绝好材料。正所谓，表露得越直白，成功的可能越渺 茫尽管，这其实是一种水到渠成的人生追求与事业追求。那么，除了对自己的“职业目标”要三缄其口之外，高层经理人还需注意什么？在韦尔奇自传中，这位全世界的楷模花了很多笔墨讲述自己脱颖而出的经过。其中，第48页有一段很短的文字，非常不起眼儿，但它却对我们经理人极其重要：“官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评特别是不针对那些位高权重的人。为了实现我的梦想，我就不能让运转中的风车发生倾斜。”接着，韦尔奇说道：“如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。”这是我们印象中那位雷厉风行、敢想敢干、不惜背负中子弹骂名的韦尔奇吗？！我至今都还记得13年前韦尔奇出席上海财富论坛时，是如何慷慨激 昂地表达着自己对官僚主义的“刻骨仇恨”，甚至咬着后槽牙挥舞着拳头说：“我们要踢它！打它！”看上去就跟文革小将批斗走资派似的。在其自传里，“换 人”、“走人”等令人不寒而栗的字眼儿也是频频闪现但同样是韦尔奇，有时却变得很胆小。忽而谨小慎微，忽而横冲直撞，我们该如何解释世界第一经理人这截然不同的两张脸？先拥抱，再打倒其实只要稍加留意我们就会发现，韦尔奇的“变化”是从一个瞬间完成的：就任美国通用电气公司董事长兼首席执行官，也就是担任一把手！其实韦尔奇 早在1970年代初，就已开始考虑运作整个GE了，以致当选时他直言自己“迫不及待要行动”。但是，在梦想成真之前，韦尔奇却选择了“回避”。连在我们看 来浑身是胆的韦尔奇都选择了“回避”！这说明什么？毫无疑问，我们大刀阔斧进行改革的冲动，总是与深切感受到当前企业机制之弊紧密相连的。但我们有多少人是在冷静地观察，缜密地思考，谨慎地为未 来打下基础？而我们又有多少人在看到组织弊端之后总是高声地抱怨，无忌地指责，在因此碰得头破血流之后又心灰意冷哀叹怀才不遇？后者我们见得太多了。要知道，你成功的基础，就是你所批判的机制！因此你在革旧体制的命之前，必须首先为这个体制所包容。在它接受你之前，它是不会允许你去改动它 的！然而，这正是很多经理人的共同盲点！过早暴露自己的锋芒，过早将过于强大的群体树为敌人，最终换来的只会是过早“被拿下”的人生刺痛最近国内外的重大变化，都再次说明：在你还没有登到最高峰之前，要学会尊重现有体制，才能最终赢得一个去改革现有体制、实现自己人生价值的机会。“不确定性”已经成为自近年金融危机以来，形容经济环境最常见的关键词，时至今日它甚至已经成为一种市场常态。可以预见的是，在未来很多年里，全球企业都无法逃脱这样的环境。与此同时，中国本土企业正在越来越多地走向海外市场，跨国公司则在中国越来越本土化，这无疑加剧了全球高管人才的竞争，对企业提出了更多的挑 战。年度/长期激励计划作为整体薪酬的重要组成部分，在贯彻企业的关键目标、倡导企业所需的行为规范、吸引和保留关键员工等方面发挥着重要作用。那么在经济持续不确定的背景下，企业该如何做好年度/长期激励计划呢？韬睿惠悦2011年在亚洲展开了激励计划设计调研，该调研覆盖亚洲10个 市场和261家公司，其中中国大陆有117家公司参与调研。让人欣喜的是，中国企业尤其是民营企业在年度/长期激励计划的设计上较之以往有了明显的进步， “比如在业绩衡量指标方面更加多元化，选择进入年度/长期激励计划的人选上更注重与公司文化相匹配等。”方晔，韬睿惠悦合伙人及首席顾问、中国区高管薪酬 业务总经理说。那么还有哪些方面中国企业需要注意和改进，海外市场的哪些最佳实践值得学习，新兴行业该如何应对高管套现，未来年度/长期激励计划的趋势又是什么呢？韬睿惠悦全球高管薪酬咨询业务总经理Doug Friske和方晔做了进一步解答。激励计划更多元中外管理：总体来看，在经济持续不确定的背景下，中国企业年度/长期激励计划有哪些显著变化？晔：我们先谈年度奖金计划。首先在设计指标上变化还是很明显的，这跟经济环境变化有直接关系。当中国经济快速成长，全球经济也很繁荣的时方 候，我们会看到收入的高增长、利润的高增长是年度奖金非常重要的指标。但在不确定的经济环境下，企业内要求增长的指标还在，但转向相对性。也就是说企业一 方面跟往年业绩相比，一方面也是跟同行业绩相比，这增进了指标的合理性。比如，在经济环境好的时候企业的收入增长是30%50%，而在去年企业增长了15%，但全行业只增长10%的话，说明企业的管理者做得还是不错的。这种指标考量过去在中国企业中很少见。第二点，在不确定的经济环境下，股东从过去单纯关注财务指标的评价，转向非财务或者财务与非财务指标的结合上。调研显示：中国公司会更多地使用 非财务指标来衡量高管业绩，跟其他亚洲国家相比较，客户满意度、内部创新、中长期战略等在他们的年度奖金当中，使用的频率更高。第三点：在当前，公司会把寻找新的增长点或者机会也列入指标考核中。也就是说企业在看待一个高管的业绩时，能从短期和长期结合的角度来考察。这一点是非常积极的。Doug Friske：从全球来看，主要的变化是企业更看重裁量权而非一个公式。也就是说，在以往企业一般会用一个公式来算出来CEO的年度收入、奖金。但由于经 济环境的不确定性，这个公式可能就不那么合理，很多不确定因素没有完全考虑到这个公式当中。这时CEO做了很多努力，但未必是一个直接的财务结果。所以奖 金指标中加入裁量权，也就是把一些主观的意见应用到奖金的确定中。而中国公司在奖金指标中跟行业水平比较的趋势，并没有体现在年度奖金制定中，相反这个相对的业绩比较更多地体现在长期激励计划当中。中外管理：前面我们分析了年度奖金，在长期激励上，变化是否更加明显？我们知道由于过去的高增长，导致中国企业对长期激励并不那么重视。晔：确实如此，我们看到在中国，越来越多的公司在高管薪酬中引入长期激励计划越是在不确定的环境中，企业越需要有一个长期的视角。方调查显示：更多的公司在采用长期激励时，也更关注指标多元化。过去企业总是谈增长和激励，但现在我们看到大家更关注平衡，也就是在谈激励的同时也谈保留。比如，之前企业一提到长期激励就会提到期权，但是只有期权员工并不买账，因为期权有缩水的问题， 同时企业也要承担成本，很多时候没有起到理想的激励作用。现在很多公司还会有限制性股票的计划、业绩单元的计划，呈现出一个多元化的趋势。Doug Friske：有意思的是，欧美公司在长期激励上体现出不同的视角。大家会觉得在不确定的经济条件下长期业绩很难确定，反而更关注年度激励。因此限制性股 票没有下降，当然这也跟欧美公司的限制性股票与中国公司不同有关。欧美公司的限制性股票是只要高管在公司待够年限就能拿到，而中国公司的限制性股票跟业绩 相关。中外管理：两种方案孰优孰劣呢？Doug Friske：很难说孰优孰劣，由于每个国家的企业使用长期激励的历史不同，企业发展阶段和规模也不一样。欧美公司一直都关注长期激励，而中国公司是正在越来越重视长期激励，这是造成差别的原因之一。中外管理：那么，中国企业在使用长期激励上是否存在误区？晔：一个较为普遍的问题是，中国企业的长期激励计划严重同质化，不管目的是什么，企业处在什么阶段、规模，别人做什么，我也不加思考地跟着方 做。另外一点是对授予的范围也区分不大。比如很多企业没有注意到：并非所有的员工都适合股权激励，但企业只用这一种方法来激励所有需要激励的员工。第三点是用历史判断未来。比如，有些A股公司的激励方案是作废的。之所以作废，是因为有些公司是用历史的发展速度去判断未来的发展速度，来制定业绩指标。那么在外部环境发生变化的时候，这种业绩指标是很难达到的，激励方案也就很难兑现。Doug Friske：欧美公司的一个误区跟中国公司几乎正相反。中国公司的长期激励计划可能是太简单了，欧美公司是太复杂了。复杂到被授予者都不太明白这个激励计划是怎么计算的。很多欧美公司正考虑简化他们的长期激励方案。中国企业日趋成熟中外管理：跟其他亚洲国家特别是新兴市场国家的企业相比，中国公司在年度/长期激励计划设计的成熟度上表现如何？晔：我们确实发现中国公司跟其他国家不一样的做法，特别是在年度奖金方面。主要表现有三点：第一，中国公司在年度奖金中使用的指标相对来说比较多，有34%的公司使用7个以上的指标，使用4至6个衡量指标的公司占到39%。方第二，在指标当中，中国、印度、中国香港比其他国家和地区比较多地运用了战略指标。第三，与其他国家相比，中国公司在使用指标决定奖金的时候，更多使用相乘的关系，而非相加的关系。也就是说，如果一个公司有A、B两个衡量业绩 的指标，权重各占50%，那么在其它国家的公司，会把A指标X50%+B指标X50%得出最后的业绩结果。但在中国两个指标是相乘的关系，最终会是互相放 大的结果。我们接触的中国企业会认为，这种相乘的关系对指标的显性影响会看起来更直观。在相加的模式中如果某一个指标做得不好，不论是对激励还是惩罚的影响都不那么明显，而如果相乘关系的话，结果被放大或者缩小都会更明显。这表明中国目前的公司文化，更倾向于让奖励和惩罚的效果更明显。Doug Friske：我们对20多个国家的高管薪酬做了比较，我们发现同样规模公司的CEO，高管的薪酬水平越高，奖金部分的比重越小。但是中国恰恰相反，管理 同样规模的公司，中国公司的CEO 的薪酬要远低于欧美国家，但同时，他的奖金占得比重又大。也就是说薪酬水平相对低，而其中变动比例又大。不过中国公司高管薪酬增长的速度是要快过欧美公司 的。中外管理：近年来我们看到越来越多的公司在谈到激励和保留员工时，更强调文化和价值观。在调查中，是否有文化和价值观体现在年度/长期激励计划中呢？晔：在中国的公司里，我们会发现公司在选择进入激励计划的人选上，会越来越多地考虑文化和价值观跟公司一致的人。特别是民营公司，甚至在年度奖金，这样比较短期的激励计划上，价值观也会是他们考虑人选的重要因素。方这是一个非常积极的行为。因为企业在快速成长时，有老人有新人，大家来自不同的文化背景。在快速增长的过程中，考虑文化和价值观这个因素对保留、激励核心员工就有非常积极的帮助作用。新兴行业，做好接班人计划中外管理：由于互联网业的兴盛，在全球都出现了很多新兴公司，也造成这一行业的人员浮躁现象，新创公司该如何解决普遍存在的高管套现等问题呢？晔：这是全球新兴行业普遍存在的问题，它们在激励方案中有几个方面都要改进。方第一是授予频率。我们能发现很多公司在上市之前，为了吸引人才会有一到两次的大量授予，这是值得商榷的。作为长期激励计划应该是每年进行授予， 但很多公司是一次性授予，授予一大笔，只授予当时的创业人群。这样的后果是，第一会造成过度激励，第二会造成后来员工的不平衡。我们的建议是：伴随着业务规划，要有一个人员规划，以及激励规划。有的公司从股东的角度就跟员工宣传我们要制造多少百万富翁、千万富翁，但这样的激励背后会给公司带来长期的风险。第二是股权解锁和生效的安排。很多公司在上市之前就把股权解锁了，那在上市之后，如果是一个巨额财富增加就很容易造成套现离职的现象。第三是没有接班人计划。有些人在公司的某个发展阶段是被需要的，比如有些人就是来帮公司上市的，成功之后他们自然会离开。但很多公司没有为此做好准备，造成高管断档。Doug Friske：接班人计划非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因为获得意想不到的巨额财富，让一些人没有动力再为公司服务下去。这都需要公司事先 预见到，事先准备好新的继任者。当然，整个公司的薪酬也需要进行转型，上市之前的激励和上市之后应该是不同的。比如上市前如果关注的是财富的积累，那么上 市之后就应该关注职业生涯发展等。对于高管套现的问题，欧美公司的一个做法是，要求高管有一定的持股数量。也就是说只要在公司的高管位置上，就必须要持有这个公司的股票。那么对 于公司的发展有信心的人当然就不会轻易抛售。这是目前比较好的一个实践，值得中国企业借鉴。不过需要说明的是，在持有年限和比例上还没有数据说明哪种搭配 是最有效的。不孕不育的症状 ww