企业变革与文化.doc

企业变革与文化余世维1企业变革的基础文化与共识企业的核心竞争力源于连续不断的创新能力连续不断的创新能力源于强大的变革能力强大的变革能力基于强势的企业文化以强势文化推动企业变革做强、做大做久美国GE退休CEO 杰克.韦尔奇给我们的忠告：如果组织的变革速度比外部的环境变化还慢，这个组织就会走向末路社会的变革： 工业社会资讯社会强调组织 个人社会安定 变化在乎地位 工作时候有意义讲求制度 是非对错生产数量 品质占市场份额 创造市场管理导向（领导说了算） 引导导向（领导势教练）金字塔组织 网状组织 2变革的目的提高竞争力核心竞争力：我的产品别人不能替代，我的本事别人不能模仿3竞争力的核心更贴近客户文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为达芙妮企业文化A不要为失败找理由，要为成功找方法B品质、服务、关怀、（知识、创新）核心文化主管的期望，员工的认知，实际的表现完全重合才叫文化文化的分类：A周边文化（一般文化）包括：服务、微笑、诚信、人本B核心文化（主力文化）与产品和行业特性息息相关广告公司核心文化：创新南方都市报核心文化：A我没有那个勇气说真话B我就要有那个道德不说假话A文化与产业或产品特性有关例 医疗/医药健康与关爱便利店 快速与便捷人寿保险 信赖与可靠B文化形成的“积累过程”许多许多的历史一些传统一点点文化陈之藩剑河倒影：许多许多的历史可以培养一点点传统许多许多的传统可以培养一点点文化越南航空广告：好客之道，我们认为传统远胜进步韩国向联合国申请将端午节作为他们的文化遗产C融入思想与行为的“原理”寻找切入点或引爆点不断地强化、坚持扩及各个部门（程序）与功能4文化的三个阶段上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化：A及时与快速说明：决策迅速/反馈迅速/作业迅速，是适应快速变化的环境【例】三星CEO寅宗农的观念：a一个企业最重要的不是适应目前的环境b哪怕比竞争对手只提前一个礼拜也有很大的不同c持续加大对技术的投资d惰性、守旧、形式主义、官僚、自私是大部分公司的五大弊病e一个投资家只要看未来一两年的状况就可以，职业经理人要看未来的五年十年B主动与进取说明：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展Dont ask what the country can do for youJust ask yourself what you can do for the country【毛泽东】一个人有那个本事就改造环境，没有那个本事就适应环境，否则接受淘汰C变通与简化说明：简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息宝洁的文化：Just one piece of paper【例】福特公司有十七层组织丰田公司有五层组织罗马天主教庭有八亿教徒只有五层组织 杰克.韦尔奇的企业文化观：A减少工作，做真正应该做的事B要不断的超越自我C更精简、更迅捷、更自信【福安娜】文化应在哪些地方补强？舒适/高雅/精致塑造或补强福安娜的文化，公司应从哪里开始切入？公司内部的装潢设计/全体员工的穿着、言行/对一切事物都力求完美【总结】两个必须绝对遵守的观念变革工程丢掉原有的规则，改变自己的思维模式 品质第一 一切事情为顾客而做美国新军事变革有三“新” 思想要新 信息不对称，对抗是民族跟民族，思想与思想，人种与人种的对抗，而不是武器同武器 内容要新 作战、管理方式、国家与地方政府间的合作关系，国家与国家间的配合 手段要新 领导方法，武器，同时开打几个战场【例】造船厂总裁韩廷顿：我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好5共同意识和共同责任共识就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与责任”【例】宝马CEO潘克：不怕经济衰退，只怕墨守成规全世界的汽车厂，它的发展模式只有两种选择，第一种向丰田和通用一样的，固守自己的市场份额；第二种是全力以赴，果断投入，争取更大的胜利【百货公司的再造运动】打造社区百货，配合社区的文化跟消费习惯强势品牌，强势品牌占主打主流商品【美国伯利恒钢铁厂的危机】机器一动就全部开钢铁厂的附加值不高钢铁厂的档次不容易升高钢铁厂的设备庞大、占地广钢铁厂用人太多钢铁厂的效益很难达到精美员工通常是第一个知道公司有危机的人【个人总结】五室的问题：在人员培养发面，重视了20的主力军，没有有效地激励70的“人在”的进步，结果导致人才不够，能挑大梁的人员数量没有明显地提升。学习气氛不够，现在是学习型社会，信息爆增，许多人一直停留在吃老本。在社会知识方面还没有认识到危机感，这样的生活将毁掉好大一批精英人才。领导不够强势，没有起到真正的教练、顾问、知己的角色，对室里的发展没有长远的计划。6自动自发从自己开始【张瑞林】OEC：目标要量化在每一年、每一季、每一月、每一周或每个过程里品牌价值的计算：年度收入 年度利润 广告费用和促销活动支出2004年中国最有价值品牌前10名：海尔集团、中央电视台、上海宝钢集团、联想集团、中国中化集团、红塔山、工商银行、铁路工程总公司、中国人寿、移动财富Fortune中国国内八大品牌：宝马、可口可乐、波音、微软、海尔、奔驰、IBM、劳力士【五室的变革】变革从室领导开始，自动自发从自己开始，让五室有自动自发的文化氛围，变革工作绝对不能由下而上，一定要由上而下，室里的每一个人都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个集体的层面，考虑事情的全面性。【CEO】联邦快递 史密斯 宝洁 雷夫里因特尔 贝瑞特 3M 麦克纳里美利顿 科林斯 TCL 李东升【CEO五个头痛的问题】 没有打造出一个精英团队对人力发展没有办法信任，留不住人才不能国际化控制不住自己的情绪没有办法双赢创新靠变革，变革靠文化，保持比竞争对手领先一步，并使经济持续向前，这是每天都必须作的事【打破习惯领域的一些参考做法】流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度在不需要改变的时间，逐步改变，反弹会小，代价也会少尽量减少束缚我们想法、做法、判断能力的限制组织层级可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大(由上而下)要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验。能超越他们的期望，当然更好客户接受是最起码的在客户满意的基础上，出乎他的期望，才叫满意养成“顾客优先”的习惯面对顾客时，业务员具有董事长的权利注意“品德管理”“流程管理”是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition竞争/customer顾客/change变革）的一环7变革的背景竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化8变革的形态被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导变革、制定规格）【三种厂商】follwer追随者，别人改变，跟着改变Survivor生存者，预见市场的一些改变，自己能够活下去leader领导者，能够在市场里面呼风唤雨，创造改变【三星集团的标竿学习】“每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个独特上秩序发展”事业部门 学习对象电子 Sony重工 Toshiba东芝库存 FedEx/Apple联邦快递/苹果电脑客户服务 Nordstom诺斯顿百货生产作业 HP/Philip惠普/菲利普行销 Microsoft/P和G微软/宝洁产品开发 3M物流 Mary Kay玫琳凯四流企业杀价格 三流企业搞服务 二流企业拼品牌 一流企业定规格9变革的启动首先检讨企业本身文化的问题与不足，然后寻找改革的方向、重点与切入点，再按照优先顺序列出时间表【步骤】现检查企业文化的关键特性（差异化）接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需求）然后再开始思索我们的切入点（针对性与聚焦性的内化）10. 变革从领导者开始领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。所谓公司文化，他的核心就是企业领导人的文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是他个人喜爱的最佳体现【可口可乐需要什么样的CEO？】坚定的品牌信念大胆的创新精神杰出的沟通能力优秀的战略远见卓越的全局观念敏锐的危机意识【说明】领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格创始人的哲学是它的开端，影响到这个人的用人政策，经过社会化的催化作用，形成了一个组织文化，不适应的就被淘汰“主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化【问题】本公司的高阶/中阶/低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？粗俗/随便/无所谓/不能坚持SOP的原则【执行的弊病】公司是不是具备了所有企业成功的关键职能公司是不是把战略转换成了明确的责任公司的任务和职责是不是很明确，员工都知道自己该做什么公司对决策的结果有没有负责制，大家可以对决策提出意见领导人的周围有没有人敢对领导人提出意见公司的领导人是不是很重视人才，投入时间去培养、招聘公司的绩效评估和公司的战略是否挂钩，公司的绩效评估跟一个人的表现是否挂钩【补充】主文化（核心价值）包含次文化（包含）国家文化与族群文化组织文化与部门文化强势文化与弱势文化（冲突）不同民族之间的文化冲突不同（联盟）公司之间的文化冲突主次之间的文化冲突【浪琴表文化】：高贵是一种生活态度【杜邦文化】：人命关天【安利文化】：不断冲刺，不断销售11变革的条件领导人的眼光与决心【美国福布斯2004年中国大陆最佳商城】杭州 、宁波、大连改革团队（班子）的组建与权力 【独立董监事】对高层领导决策进行监督、帮助执行的步骤、方法与监督12变革的痛苦（代价）肯定有人反对或不支持肯定将发生内部冲突与摩擦肯定要放弃一些短期利益肯定会让所有的人难受一阵子肯定得重新分配资源13变革的关键领导班子得强势作风与紧盯不懈一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革变革内容得事前沟通、事中观察与事后修正遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，如果是错误，就立马叫停追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）薄弱的地方加把劲，关键的地方要强化注意“打靶原理”与“海豚哲学”“打靶原理”强调变革怎么做，是程序问题，变革不要光嘴上说，一面开枪，一面修正，靶心一定能打到“海豚哲学”强调变革有了进展，如何让它持续下去，海豚动作成功后一定要有奖赏，为了奖赏继续努力根据“海豚哲学”发奖金要每季度或半年发一次，“让员工每个月分红胜过年终奖金”让员工马上就有感觉，对变革有兴趣如何测度变革效果？A留住并增加客户B员工仍然支持变革方案与变革目标14企业文化的功能界定了组织与其它组织有别的角色【citi bank花旗银行】专业 专注 专一传递给组织成员一种身份的感觉促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求提高社会系统的稳定度与言行标准发挥引导与塑造员工态度与行为的机制【问题】本公司有哪些事情或表现看得出来式本公司的企业文化在发挥作用？【企业文化是一种影响力】一个改善自己的专业能力对公司是一倍的效果，一个部门改善流程，会形成10倍的效果，改造公司的文化会有100倍的效果15企业文化的特征【如何观察一个公司的企业文化】个人拥有独立自主权的程度3鼓励员工冒险的容忍程度6设定目标与绩效的期望程度，目标与绩效挂钩，有奖有罚2各部门彼此协调运作的程度3经理人支持部属的程度8规定与管制办法多寡的程度9成员认同整个组织的程度5薪酬给予根据员工绩效的程度2允许员工公开争执与批评的程度5内部沟通收到职权层级限制程度3【大企业病造成变革的困难】只见制度，不见人性与弹性人事成长，而非业务成长事情做好，而