xx公司的员工激励制度

1 / 8 人力资源是现代企业的战略性资源 ,也是企业发展的最关键的因素 ,激励是人力资源的重要内容 ,它是心理学的一个术语 ,指激发人的行为的心理过程。因此 ,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机 ,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要 ,增加其满意度 ,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。 1 激励的方式 质激励 :物质激励是指通过物质刺激的手段 ,鼓励职工工作。 它的主要表现形式有正激励 ,如发放工资、奖金、津贴、福利等 ;负激励 ,如罚款等。物质需要是人类的第一需要 ,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以 ,物质激励是激励的主要模式 ,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。 神激励 :精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素 ,能满足个人自我实现需要的因素 ,包括 :成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任 ,以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了 ,就能对人们产生更大的激励。 质激励与精神激励相结合 :随着我国改革开放2 / 8 的深入发展和市场经济的逐步确立 ,“ 金钱是万能的 ” 思想在相当一部分人的头脑中滋长起来 ,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但实践预期的目的往往并未达到。企业单用物质激励不一定能起作用 ,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 2 影响激励的因素 一个员工的绩效如何 ,是由许多复杂因素综合作用的结果 ,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。 首先 ,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。如果绩效考核的标准不客观 ,绩效考核的结果不公 平 ,会出现某些员工绩效低 ,但通过与主管的关系取得较高的考核结果 ,而某些员工绩效高 ,但考核结果不高的现象 ,员工会觉得不管自己的努力程度如何 ,在绩效评价上都不会得到高分 ,打击了他工作的积极性 ,降低了其工作绩效。这些现象表明 ,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次 ,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为 ,绩效与报酬之间没有太大关系 ,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。例如 ,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度 ,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系 ,因而很难受到 激励。因此 ,企业需要建立科学的、公正3 / 8 的绩效评估制度和体系 ,并进行宣传贯彻 ,让全体员工了解。 最后 ,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作 ,希望得到晋升 ,结果得到的是加薪 ;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作 ,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下 ,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明 ,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是 ,很多管理者错误地认为 ,所有的员工有着相同的需求 ,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此 ,企业对不同需求的员工 ,需要采取个性化的激励 手段。 很多员工在工作中没有受到激励 ,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系 ,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工 ,就必须强化这三者之间的关系。 3 激励体系的建立 定精确、公平的激励机制 :激励制度首先体现公平的原则 ,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度 ,并且把这个制度公布出来 ,在激励中严格按制度执行并长期坚持 ;其次要和考核制度结合起来 ,这样能激发员工的竞争意识 ,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力 ,充分发挥人的潜能 ;最后是在制定制度是要体现科学性 ,也就是做到工作细化 ,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息 ,全面了解员工的需求和工作4 / 8 质量的好坏 ,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 立合理公平的薪酬体系 :美国哈佛大学教授威廉 ?詹姆士研究发现 ,科学有效的激励机制能够让员工把另外 7080%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制 ,将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用 ,就可以达到企业与员工 “ 双赢 ” 的目的。事实上 ,薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿 ,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中 ,薪酬不仅仅是自己的劳动所得 ,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同 ,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以 ,薪酬激励不单单是金钱激励 ,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式 ,隐含着成就激励、地位激励等。 因此 ,薪酬体系设计上应达到三个目的 :第一是提供具有市场竞争力的薪酬 ,以吸引有才能的人 ;第二是确定组织内部的公平 ,合理确定企业内部各岗位的相对价值 ;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩 ,激励员工的工作动机 ,奖励 优秀的工作业绩 ,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业薪酬设计应遵循 “ 公平与公正 ” 原则 ,特别是对内公平 ,不同部门之间或同一个部门不同人之间 ,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小 ,也就是薪酬差别必须合理。 企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在5 / 8 差异 ,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构 ,才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比 ,较好发挥薪酬的激励作用。 种激励机制的综合运用 :企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制 ,例如可以运用工作激励 ,尽量把员工放在他所适合的位置上 ,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感 ,从而赋予工作以更大的挑战性 ,培养员工对工作的热情和积极性 ;其次可以运用参与激励 ,通过 “ 职代会 ” 的方式参与 ,形成员工对企业归属感、认同感 ,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。此外 ,荣誉激励也是一种比较有效的方法。例如美国 司有一个 “ 百分之百俱乐部 ”, 当公司员工完成他的年度任务 ,他就被批准为 “ 百分之百俱乐部 ” 成员 ,他和他的家 人被邀请参加隆重的集会。结果 ,公司的雇员都将获得 “ 百分之百俱乐部 ” 会员资格作为第一目标 ,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求 ,取得了良好的激励效果。另外 ,负面激励 ,奖惩并用 ,引入末位淘汰机制 ,同样能够起到很好的效果。可以想像 ,人们在降低收入、失去工作等威胁面前 ,定会发奋工作。 事实上激励的方式多种多样 ,主要是采用适合本企业背景和特色的方式 ,并且制定出相应的制度 ,创建合理的企业文化 ,这样综合运用不同种类的激励方式 ,就一定可以激6 / 8 发出员工的积极性和创造性 ,使企业得到进一步的发展。 分考虑员工的个体差异 ,实行差别激励的原则 :企业要根据不同的类型和特点制定激励制度 ,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异 :例如女性员工相对而言对报酬更为看重 ,而男性则更注重企业和自身的发展 ;在年龄方面也有差异 ;在文化方面 ,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现 ,既包括物质利益方面的 ,但他们更看重的是精神方面的满足 ;在职务方面 ,管理人员和一般员工之间的需求也有不同 ,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异 ,这样才能收到最大的激励效力。 4 有效激励的方法和技巧 效激励的方法 (1)经济激励法 ,可通过激励要点 ;重奖重罚 ;向脏、累、苦、难等岗位倾斜激励的方法体系重点、难点工作的劳动价值。 (2)任务激励法 ,将单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合 ,使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。 (3)纪律激励法 ,就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作乾的行为的激励方法。这是一种负激励方法 ,表现为只罚不奖 ,因为遵守纪律是理所当然的 ,而不遵守纪律7 / 8 则当然应该受到制裁与处罚。 (4)情绪激励法 ,通过在集 团内部建立起亲密、融洽、和 工的婚丧嫁娶 ,经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问 ,为职工的生日举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种做法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。 (5)尊重激励法 ,通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性 ,并促使他们向先进者学习的一种激励方法。 (6)行为激励法 ,用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。 效激励的技巧 (1)先教后用激励技巧。在施以激励之前 ,必须先对人员进行启发、教育 ,使他们明白要求和规则 ,这样在采用激励方法时 ,他们才不至于感到突然 ,尤其是对于处罚不感到冤枉。 (2)公平激励技巧。不唯亲、不唯上、不唯己 ,只唯实 ,公平相待 ,充分利用激励制度调动企业职工的积极性 ,才能保证企业各项工作的顺利进行。 (3)注重现实表现激励技巧。只注重激励对象的现实表现 ,将现实表现同过去的情况分开来看 ,当奖则奖 ,该罚就罚。 8 / 8 (4)适时激励技巧。行为和肯定性激励的适时性表现为 “ 赏不逾时 ” 的及时性 ,这们做至少 有两个好处 :一是当事人的行为受到肯定后 ,有利于他继续重复所希望出现的行为 ;二是使其他人看到 ,只要按制度要求去做 ,就可以立刻受奖 ,这说明制度和领导是可信赖的 ,因而大家就会争相努力 ,以获得肯定性的奖赏。 (5)适度激励技巧。激励标准有个适度性问题 ,保持了这个度 ,就能使激励对象乐此不疲地努力。反之 ,如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限 ,那么 ,这套激励方法就会使激励对象失去兴趣 ,达不到激励的目的。 “ 赏罚不中则众不威 ”