三星有哪些绩效考核方法

1 / 18 三星有哪些绩效考核方法 三星有哪些绩效考核方法 三星有哪些绩效考核方法（第一篇） 早在四五十年前，美国的企业界就开始流行年度绩效考评制度，到今天，几乎在世界范围内的企业都在不同程度地实施绩效考评，绩效考评究竟给我们带来了什么好处？谁真正喜欢它或需要它？领导者？管理者？还是员工？ 在三星某公司，每个季度进行一次绩效考评，根据评分结果决定下一季度内每个人的每月的奖金额度，每个年度还要做一次大的综合绩效考评，依据提前设定的考核项目，上级为下属的每个人打分，然后按照得分情况和设定的比例进行职务升迁及年度调薪，而这一时期也是干部员工的离职高峰。很多人，都期望能够得到一个公正的评价，也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。 在担任制造部门主管期间，我注意到一个现象（应该也不止是我一个人注意到），那就是每到季度考评前的一周，各种生产和品质指标都表现得出奇的好，而考评结果出来后的将近两周的时间，品质和生产状况却很糟，作为管理者的我很清楚这一原因，因为我也同样面临着绩效考评这一心理压力。这是否就是舒哈特博士所说的造成品质波动的特殊原因呢？（绩效考评干扰了品质水平的正常表现，考评前，为了得到好 的指标水平，不惜作假瞒报，制造优良绩效，考评后则出现失意者2 / 18 的不良表现） 我们浪费了许多时间来准备绩效考评及相关会议，我们不知疲惫地讨论该如何解决员工失望后的反应。因为员工通常会隐藏他们的不满与痛苦，表面上若无其事，但他们内心的伤害却是不为人知的。好在三星公司有一个不讲原则的原则，那就是绩效考评分数出来后并不是完全对号入座，而是由上级领导统一协调和人为调整，每到这个时候，正是各级领导最为头痛的时候，艰难的取舍之间，我们是在说服自己，是在为自己找一个可以搪塞的理由。这样的痛苦在一波一波地周期性重复着， 谁也无法计算得出由此而造成的损失有多少。作为绩效考评的主管部门，三星公司的人力资源部负责人谈到每一次的绩效考评，也是大伤脑筋： 每个季度中，有整整三周的时间花在一件事上，而年底的综合考评更是要占去将近两个月的时间。在公司内的上上下下，除了老板之外，似乎没有谁喜欢这个绩效考评制度，然而大家也没有谁公开反驳这个制度，或者提出一个更好的方案。 有一位公司主管在谈到绩效考评时说，我讨厌评价他人，也不愿他人评价我。这种评比制度既不公平，且制定规则又很随意。我记得在我的第一个工作季度里，我的业绩很一般。这个结果足足困扰 了我两年之久，使我的自信心受到挫伤，工作热情明显下降，失去对主管的尊敬，最后不得不离开该部门。 去年年底，在为某一家企业进行咨询的时候，公司经3 / 18 理谈到几次到人才市场招不到合适的人，后来才明白，现在是年底，那些优秀的员工在等着年底的考评和年终奖呢，只有最终结果打破了他们的心理平衡，他们才最可能在失意的情况下选择离职，因此春节后是物色人选的最佳时机。我们不能够简单地责怪这些离职的优秀分子不忠诚。很多人表面上是因为金钱的缘故，而实际是内心渴望得到认可的成就感一次次地被绩效考评给了当头一棒。 那么 为什么还是有这么多企业和管理者热衷于绩效考评呢？ 观点一：绩效考评可以奖优罚劣，从而提升员工的表现。 这一论点的假设前提是，员工需要适当的压力，诱之以利他们会表现得更好。实际情况是，员工的表现和结果之间并没有太强的因果关系。被称为美国企业管理之父的戴明博士在他的著作中提到，企业 7大致命绝症之一为实施绩效考核，他在各种场合反对任何形式的绩效评估、考核或年度评比制，认为绩效考核不仅会给公司造成危害，而且是致命的。 因为： X+Y+效结果 其中， X 代表员工的个人表现， Y 代表整个系统的表现，而 表二者的相互作用。员工对事情的影响最多只占 6%，其余的 94%则来自系统，而系统的改变则有赖于管理4 / 18 层。所谓的系统即是由 5 、机、料、法、测、环）组成的作业单位。在这个系统中，管理者的责任是检讨和改进系统作业程序，而不是把提高工作效率的责任放在员工身上。我在三星工作期间，就经常听到这样的论调：你这次超额达成了效率指标，管理者会给你制定更高的目标，下一次怎么办？所以他们宁愿把任何改进都留在心里，缓慢地释放自己的能量。因此，从长期来看，绩效考评不仅不能提升员工的表现，反而起到 了制约作用。 观点二：工作需要目标管理指引，而绩效考评是对目标达成效果的验证。 目标管理（ y 一种重视结果的管理，而结果的好坏是由过程决定的，随着我们对过程的了解越深入，我们也越能够找出对结果（ Y）起主要影响作用的要因（ X），通过对要因 们可以观察到结果 Y 发生好的变化。如果不是这样，而只是简单地对 Y 实施目标管理，则结果好了我们不知道为什么好，坏了不知道为什么坏。整日忙于救火式的管理，始终是治标不治本。我所接触到的不少公司在实施目标管 理和绩效考核时，仅仅是上级给下级制订目标然后考核，至于下级能否达成，用什么方法达成，就不是他关心的重点了，或许是上级相信，人在压力之下有超能力发挥，这种超能力很可能就来自于虚假的数字或者不惜牺牲公司的利益。 因此，戴明博士倡导实施规划管理（ / 18 这是一个注重过程（流程）而非结果的管理模式，不是员工与管理人员针对配额的讨价还价，而是大家一起来参与规划，规划 5的各项因素如何发挥作用才能实现更高的目标。三星公司每年有两次这样的目标展开活动，称之为 6次活动都是选择远离厂区的某会馆场所，全封闭三天，参加者有公司的全体黑带、各级干部、基层主管和工程师，大家在一起共同制定目标，并规划实现目标的方法和需要的资源， 束时会形成各级课题（公司级大课题，黑带课题，绿带课题， 改善课题），用这些课题的完成来确保公司经营目标的实现。 观点三：绩效考评没有错，只是指标设计的不科学才导致出现负面效应。 在一个系统内，各个指标之间都是相互关联的，有时候很难明确的说，这个指标只和某某部门有关，如 果每一个部们为达到各自目标管理的最佳化，而各自为政或关注局部利益，甚至不惜牺牲整体利益，则整个公司将受到伤害。所以，有时候某些部门必须做出让步，以顾全大局。 然而，谁也设计不出一种完美的绩效考评指标，为此才出现了如 360度测评，平衡记分卡等等绩效考评模式。企业是一个整体，存在于这个整体的每个人都在发挥着作用，只有确立了公司的长期目标，大家都一致地为这个目标协同6 / 18 服务，才能实现最好的绩效。 管制者应该是团队的教练，而非裁判。每个员工的表现差异是随机性普遍存在的，对公司整体绩效起作用的是由管理 者决定的作业系统，而非员工个人，对于员工个人表现差异的随机因素进行绩效管理和评价就变成了干预。管理者所应该做的是识别造成员工绩效差异的特殊原因，如缺乏教育训练？没有设备维护？来料不良？识别出来后并加以改进，更进一步的是深入研究流程和改善系统，而不是简单地将绩效考评作为一项赏罚工具。 通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（财富 1998， 1999， 2000）；全球最受尊敬的公司（金融时报 1998， 1999， 2000）；全美最受推崇的公司（财富 1998， 1999， 2000）；美国最大财富创造者（财富 1998， 1999， 2000）；最大 100家公司首位（商业周刊1998， 1999， 2000）；世界超级 100 家公司首位（福布斯1998， 1999， 2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “ 世纪经理人 ” 。 通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通7 / 18 用电气（中国）公司人力资源总监 刘蓉。 通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常的一致。 又 “ 红 ” 又 “ 专 ” 通用（中国）公司的考核内容包括 “ 红 ” 和 “ 专 ” 。“ 专 ” 是工作业绩，硬性的东西； “ 红 ” 是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 通用的年终目标考核共有四张表格。前 三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等 ,确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理 填写的鉴定必须与员工沟8 / 18 通，取得一致意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果 在二维表中的不同区域时的处理： 当员工的综合考核结果是第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人； 综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀 的； 如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走； 如果员工的综合考核结果是在第一区域，9 / 18 即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会在晋升、加薪等发展的机会。 考核的时间：全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现时及给予与其沟通。 成功在于把简单的事情做好 考核能够取得预定的目的，有多方面的因素，在所有这些因素中刘蓉总监认为最重要的不是通用（中国）公司的考核 办法、考核技术、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观： “ 确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员 ” 所要求的。 通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度保证等。 目标与计划的制定：目标计划是全年考核的基础，目标 计划必须符合五个标准 ”， S 是 标必须具体、明确， M 是 标计划必须是可衡量的， A 是 标计划必须是可执行的， R 是标计划必须是可行的， T 是 标计10 / 18 划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好进要及时给予肯定表扬 ，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，不仅有说服力，而且人力资源部的工作出不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 良好的沟通：包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证一个无阻碍畅通的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的：乐于听取各方的意见 致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚 。 确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点；通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方11 / 18 面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个 “E” ，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格 码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。 用事实来考虑软件性因素：价值观等软件因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。 考核的结果与员工 的个人利益职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。 360 度考核 360 度并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、12 / 18 同事、客户，由被考核者自己在这些人中 各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的 机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学）。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。 没有及格和不及格的考评 G 是某企业生产部门的主管 ,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 ,表中的每 一个特征 ,都分为五等 :优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了 S 和 L,大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工 ,他们两人的额外工作量又偏多 ,G 给所有员工的工作量都打了 ” 优秀 ” 。 X 曾经对 G 做出的一个决定表示过不同意见 ,在 ” 合作态度 ” 一栏 ,X 被记为 ” 一般 ”, 因为意见分歧只是工作方式方面的问题 ,所以 G 没有在表格的评价栏上记录。13 / 18 另外 ,他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资 ,把帮助落到实处。此外 ,也就是迄到 及格 ,但为丁避免难堪 ,G 把他的评价提到 ” 一般 ” 。这样 ,员工的评价分布于 ” 优秀 ” 、 ”良好 ” 、 ” 一般 ”, 就没有 ” 反格 ” 和 ” 不及格 ” 了。 G 觉得这样做 ,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满 ;同时 ,上级考评时 ,自己的下级工作做得好 ,对自己的绩效考评 ,成绩也差不了。 三星有哪些绩效考核方法（第二篇） 一、绩效考核的概念 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的 结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“ 双赢 ” 。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。 二、绩效考核方法 14 / 18 公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。 （一）设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。 （二）制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。 （三）完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩 效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级（高于员工二级的分管领导）负责对考核结果进行评估、确定。 （四）考核频次，对员工实行月度考核（个别工作也可以根据工作任务的完成时间作为一个考核周期），季度总结的原则，每月初进行初评，继而进行考核认定。季度结束后的第一个月月初，对员工上一季度的考核情况进行检查评15 / 18 估，得出季度得分，同时，对个别不合适的绩 效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。 （五）考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据，对员工实行 “ 星级 ” 制管理，每季度的绩效得分加总平均作为员工当季度的考核得分，季度考核成绩前 5%者为本单位“ 三星 ” 级员工，考核成绩后 3%者为本单位 “ 一星 ” 级员工，其余为 “ 二星 ” 级员工。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。员工对考核内容和结果如有异议的，员工在提供事实依据的前提下，可以向直接上级进行沟通，沟通未果的，可以向间接上级提出申诉，由间接上级 进行协调，协调后仍有异议的，可向本单位绩效考核监督小组提出申诉，调解仍未果的，可向公司目标管理与绩效考核机制领导小组提出申诉，由公司领导小组作出仲裁。 （六）奖惩机制，员工每月奖金和绩效考核结果挂钩，得分高的奖金高，得分低的奖金低。同时设立绩效考核季度奖，对被评为 “ 三星 ” 级的员工，每人每次奖励 450 元；对于被评为 “ 一星 ” 级的员工，从下一季度起，被列为考核关注对象，单位指定专人带教，帮助其提高工作绩效，如连续三个季度考核为 “ 一星 ” 级员工者，在原单位培训三个月，培训期间执行试用期工资待遇。另外，在涉及 到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。 16 / 18 三、绩效考核中存在的问题 公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。 （一）没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。 （二）组织执行力 度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力，而造成绩效考核执行力下降的主要原因有： 下级沟通机制不完善； 5.“ 对事先对人 ” 的惯性与文化。 （三）绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他 部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。 17 / 18 （四）绩效考核没有反馈，结果没有合理利用，