人事招聘的步骤

1 / 12 人事招聘的步骤 人力资源招聘一定要遵守招聘的黄金法则：人岗匹配(人职匹配 )。以下就是针对人岗匹配设计的招聘流程。希望可以给广大 一、人力资源需求分析 (一 )公司发展战略规划、年度资源计划 (二 )用人部门根据发展需要进行人力资源需求分析 (三 )上交公司领导审核 二、岗位分析 (一 )岗位内涵分析 1、名称分析 2、任务分析 所谓的任务分析，就是分析任务的性质、任务的内容、实现任务的形式和执行 任务的步骤等。通过岗位任务的分析，可以实现任务的一体化和体现任务的意义。如果某些任务的设计缺乏一体化，员工不能参与完整的工作他们就几乎不会有责任感和缺少对成果的满足感，完成本职工作以后就不会有成就感。如果岗位设计能使员工感到自己作出了贡献，工作的积极性就会大大增加，也就能给企业带来较好的经济效益。 岗位任务的定量分析表 3、岗位职责、权限分析 2 / 12 职责是职务和责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任的大小、重要程度的分析。 为确保工作的 的正常展开，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作相配套，权限过大汇导致权利滥用 ;权利过小，不能起到应有监督和制约作用。正确的权限制定，应该是责任权利的完全统一，权利之间相互制约、相互协调。 4、岗位关系分析 一个岗位和另一个岗位有何种协作关系 ;协作的内容是什么 ;它是受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁 ;这个岗位上下左右的关系如何 ;本岗位的职工升降、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的的主要内容。为了深入进行岗位关系的分析研究，可采用科学的制定方法，将性质、特点和要求相同或是相似 的岗位划到同一个 “ 工作族 ” 内。实践证明，在同一个工作族内的进行人员调配的成功率，大大高于不同工作族内的人员调配。 5、劳动强度分析 劳动强度指在作业时间内人体做功的多少，能量消耗量的大小。劳动强度主要包括劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势和工作班制等指标。劳动紧张程度的定性分析主要是指对员工在劳动过程中脑、眼、耳和四肢的协调性、感知和处理信息的速度、注意力的集中程度、反应的3 / 12 快慢等进行分析，根据作业时间、作业持续时间和动作频数等判断劳动紧张度 ;劳动负荷的定性分析即根据员工在工作中 采用的推、拉、走、跑等动作来分析员工做工的大小和能量消耗的多少 ;工时利用率定性分析也就是对员工的工时利用情况进行分析，计算工时利用率等相关指标 ;劳动姿势的定性分析即对作业时必须采用的坐、站、跑、蹲、攀、踢、踏、俯卧、仰视、蹲伏、弯腰和倒悬等姿势进行分析 ;工作制的分析也就是对各种班制，如常白班、三班倒、二班倒、四班三运转、四六班制、四八班制、大三班等进行分析，以确定工作班制对员工身心健康是否有影响。 6、劳动条件和环境分析 劳动条件和环境主要包括以下因素：工作环境有无噪音污染、温度、适度、 空气中含尘量、工作环境的危险性等。对劳动条件和环境的分析也就是对上述要素进行分析。关于上述因素的定性、定量分析应结合国家主管各行业公布的各项标准进行。 7、劳动资料和劳动对象的分析即对资金、设备、仪器仪表、工具器具、原材料等的保管、使用进行分析。 (二 )人员素质要求分析 人员素质要求分析又称员工规格要求分析，即对员工的知识水平、工作经历、道德水平、身体素食要求及绩效考核进行分析。 4 / 12 一、知识水平分析 在岗位调查之后，应对各种岗位所需的知识水平进行分析，认真研究 胜任每一岗位所需要的基本知识与作业知识，以便更好地实现人职匹配。当然，岗位所需的知识水平不仅指正规学校教育，也包括通过岗位培训获得知识与技能。通常，它由以下六方面组成： (1)文化程度。胜任本岗位工作所应具有的最低学历或同等学力。 (2)专门知识。胜任本岗位工作所应具有的专业基础知识与实际工作经验。 (3)政策法律知识。即应具备的政策、法律、规章或条例方面的知识。 (4)管理知识。应具有的管理科学知识或业务管理知识。 (5)外语水平。因专业、技术或业务工作需要，对一种或两种外语应掌握的程度。 (6)相关知识。本岗位主题 专业知识以外的其他知识。知识要求可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解 6 级表示法。 二、工作经历要求分析 由每个岗位规格不同，岗位对员工的要求也就不同，它不仅仅表现在知识方法上，还表现在需要本岗位人员具备一定的感知判断力和领悟力，这些能力的取得必须依靠工作经历的之类，这也就构成了工作经历分析的任务。通过对工作经历要求的分析，来决定工作岗位所要求的员工工作经历指标。 三、职业道德分析 5 / 12 通过职业道德水平的分析，以提高全体员工的职业道德水准，形成一种团结向上、爱岗敬业、优 质生产、服务规范、积极向上的企业文化。 四、能力要求分析 所谓能力要求分析据是对胜任本岗位工作所应具有的主观条件进行分析，它主要包括下列七项内容： (1)理解判断能力分析。对有关方针、政策、文件指令、科学理论、目标任务的认识领会程度，对本职工作中各种抽象或具体问题的分析、综合与判断能力。 (2)组织协调能力分析组织本部门人员开展工作以及协同有关部门人员的工作的能力。 (3)决策能力分析。从系统的整体能力处分，对方向性、全局性的重大问题进行决断的能力。 (4)开拓能力分析。对某一学科、业务或工作领 域进行研究、开发、创新、改革的能力。(5)社会活动能力分析。为了开展工作，在社会交往、人际关系方面应具有的活动能力。 (6)语言文字能力分析。在撰写论著、文章，起草文件、报告、编写计划方案、情况说明、业务记录，以及在讲学、演说等方面，应具有的文字和口头语言表达能力。 (7)业务实施能力分析。在具体贯彻执行计划任务的过程中，处理工作业务、解决时间问题的能力。 五、身体素质要求分析 (一 )身体素质包含的内容 身体素质要求分析，又称心理品质要求分析。根据心6 / 12 理学家的研究，与工作岗位有关的心 里品质有以下 11项： 1、智力 (G)。一般学校能力，理解工作指令和原理的能力，退了与判断能力。 2、语言能力 (V)。理解词义的能力，运用语言的能力，理解语句、段落和文章中心思想的能力。 3、数字能力 (N)。迅速、准确地进行算术运算的能力。 4、空间理解力 (S)。亦即图形视觉思考能力。理解空间形状、平面和立体课题之间关系的能力，具有对二维 、三维空间客体作出视觉判断的能力 (如阅读蓝图、解决几何问题等 )。 5、形状视觉 (P)。对客体、图纸、表格的细微部分的感知能力，对形状、长度差异作出视觉比较和辨认的能力。 6、书面材料知觉 (Q)。对语言、表格材料细节的感知能力，对复印文件差异的观察能力，校对文字、数字材料和防止计算差错的能力。 7、运动协调能力 (K)。迅速、准确地协调眼、手、手指并作出准确动作的能力。 8、手指灵巧 (F)。迅速、准确地移动手指，操作小件物体的能力。 9、手的技巧 (M)。轻巧、熟 练的进行手工操作，安放和转动运动物体的能力。 10、眼、手、足协调能力 (E)。根据视觉刺激，手足7 / 12 配合活动的能力。 11、颜色分辨能力 (C)。观察识别相似或不同色彩的能力，相同色彩在阴影中或其他明暗效果不同情况下的分辨能力。 心里品质分析最常用的方法，即五点量法，以简洁的文字说明 5 个级别： “5” 为最重要的，最优的，即对某种品质、能力的需要为最高程度，它是较高界别之上的最高级别 ;“4” 为较重要的、良好的，即对某种品质、能力的需要为中上等程度，它为一般之上的较高级别 ;“3” 为中等重要的、一般的、即对某种品质、能力的需要为中等程度它为一般级别 ;“2” 为次等重要的、差的，即对某种品质、能力的需要程度很低，在一般级别之下 ;“1” 为不重要的最差的。 (二 )心理品质分析 进行心理品质分析主要解决两个方面的问题： 1、岗位之间区别的分析 运用五点量法，对上述各项能力指标按岗位要求的重要程度评级，便可显示各岗位的异同。 2、员工素食与岗位要求的分析 假定岗位要求的心理品质各要素五点指标分别为：G=3、 V=5、 N=2、 S=4、 P=1、 Q=1、 K=3、 F=5、 M=4、 E=2、 C=3，假定本岗位员工的各项心理品质指标分别为： G=2、 V=1、 N=4、S=1、 P=5、 Q=1、 K=2、 F=2、 M=3、 E=1、 C=3，则员工心理品8 / 12 质的差距如表所示。从表中的对比结果，可以得出岗位要求与员工素质之间的差距，可借此判断员工是否符合岗位要求，也可以间接地反映出员工培训的目标和重点。 (三 )制定工作 (职务 )说明书的内容 工作说明书主要包括以下几项内容： 1、基本资料 岗位基本资料主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、 直接上级和分析日期六个方面的内容。 2、工作职责 工作职责是工作职务和工作责任的统一。在工作说明书中工作职责这一项包含两部分内容： (1)概述。用精炼的语言，高度概括岗位所应承担的责任。 (2)工作职责。根据岗位任务具体进行描述。 3、额外职责 在规定工作职责范围外，完成上级领导和主管部门交办的临时工作和其他工作。 4、岗位关系 本部分包含两个方面的内容，即岗位之间横向与纵向的联系。岗位说明书中，首先必须清楚指出本岗位上下监督的关系，即所受的监督和所施 的监督 ;其次，应说明与其他岗位关系，即内部岗位之间的横向联系。通过横向和纵向的描述，可以清楚地看出本岗位在组织系统中的确切位置。 9 / 12 5、工作内容及要求 工作内容为工作职责的具体化，即岗位所要从事的工作任务。本岗位应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，内容力求具体，易操作。工作要求即对每项工作应达到的标准和规格作出的规定，这是绩效考核的依据之一。 6、工作权限 为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作相配套，权限过大，会导致权力被滥 用，如权限过小，就起不到应有的监督和制约作用。正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约，相互协调。 7、工作环境和条件 工作条件和环境主要包含以下因素：工作环境有无噪音污染，温度、湿度如何，空气中含尘量多少，工作环境的危险性等。本部分就是通过现场观察上述因素并进行系统的描述。 8、工作时间 工作时间的内容包含班制设计和工作时间长度界定两个方面，常见的班制有长白班，三班倒、两班倒、四班三运转、四六班制和四八班制等，工作时间长度有周标准工时、月标准工时和年标 准工时等指标。 10 / 12 9、资历 资历由工作经验和学历条件两个方面构成。需要有工作经验的岗位，必须通过观察、调查和验证，然后作出科学判断。工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等。学历条件结合本岗位技术 要求和工作特点作出判断，具体的指标有高中毕业、中专 (中技 )、大专和本科等。 10、身体条件 结合工作的性质、任务对员工的身体条件作出规定，如搬运工就必须要求身体健康，力气大，能适应过重体力劳动 ;而普通的办公室文员，对身体的健康状况要求就不宜过高 ;某些岗位残疾人也可胜任 。这样，身体条件要求就应作出相应的变化。 11、心理品质和能力要求 心理品质的考核指标在本章第五节中有具体的分析，在此不再赘述。同别的项目一样，能力要求也应结合岗位进行。 12、所需知识和技能 本部分包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容，上岗前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面。担任本岗位职务应具备的专业知识和技能，即胜任本职工作应具备的基本要求，如达不到标准即为不合格，也就是不可胜任本岗位工作，招聘本岗位员11 / 12 工应考核的内容，即胜任本岗 位应具备综合素质的最低要求，这一点与担任本岗位职务应具备的专业知识和技能的区别是，前者可以适当减少岗位具体环境的特殊要求，这部分差距由上岗前培训完成。上岗后继续教育和上岗前应接受的培训更近一层，即在担任本岗位职务应具备的专业知识和技能的基础上，处于对企业和员工双方发展的需要应补充新的知识，以便更好的胜任工作。 13、绩效管理 所谓绩效管理就是从德、能、勤、绩四个方面对员工进行的考核。考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合，三者评价结果的权重，