如何将民营医疗企业做大做强.doc

如何将医院做大做强大家都知道，2009年4月9日，中国卫生部出台了新的“医改”政策。对于厂矿企业等集体性医院的发展提出了要改制走“赢利性医院”的政策。这对于医疗市场来说，赢利性医院将不再仅仅是民营资本投资的民营医院了！对于未来医疗市场的竞争，靠民营资本组建的民营医院，也不再是单一的民营医院市场份额占领多少的竞争，从某种层面上可以说，将是多元化竞争了。因为改制后的“职工医院”也要生存，也要发展作为潍城开发区医院怎样在政府对公立医院改制，加强各种形式“医改”的关键时刻，给自己一个正确的定位，有一个良性健康发展的策略，这就是今天我与大家一起探讨的中心内容。在我们谈医院如何给自己定位？采取怎样的策略经营医院之前，我想让大家一起来看两个案例。案例一：脑白金-吆喝起了中国礼品市场。在中国，如果谁提到今年过节不收礼，随便一个人都好像跟你过不去似地说收礼只收脑白金。这说明，脑白金已经成为中国礼品市场的第一代表。睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有资料统计，国内至少有70%的妇女存在睡眠不足现象，90%的老年人经常睡不好觉，睡眠市场如此之大。脑白金功能定位准确。然而，在红桃K携补血、三株口服液携调理肠胃 概念，创造中国保健品市场高峰之后，在保健品行业信誉跌入谷底之时，脑白金单靠一个睡眠概念不可能迅速崛起。然而，作为单一品种的保健品，脑白金以极短的时间迅速启动市场，并登上中国保健品行业盟主的宝座，引领我国保健品行业长达五年之久。其成功的最主要因素在于找到了送礼的轴心概念。中国是礼仪之邦。有年节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等等几十种送礼行为，礼品市场何其浩大。脑白金的成功，关键在于定位于庞大的礼品市场，而且先入为主地得益于定位第一法则，第一个把自己明确的定位为礼品-以礼品定位引领消费潮流。案例二、采乐去屑，挖掘药品新卖点在漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。后来的舒蕾、风影、夏士莲、力士、花香等等更让诸多的洗发水品牌难以突破。采乐出山之际，国内去屑洗发水市场已相当成熟，从产品的诉求点看，似乎已无缝隙可钻。而西安杨森生产的采乐去头屑特效药，上市之初便顺利切入市场，销售量阶阶上升，一枝独秀。采乐的突破口便是治病。它的成功主要来自于产品创意，把洗发水当药来卖，同时，基于此的别出心裁的营销渠道各大药店有售也是功不可没。去头屑特效药，在药品行业里找不到强大的竞争对手，在洗发水的领域里更如入无人之境！采乐找到了一个极好的市场空白地带，并以独特产品品质，成功地占领了市场。头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上头屑，我们的方法，杀灭头发上的真菌，使用8次，真对根本“。以上独特的产品功能性诉求，有力地抓住了目标消费者的心理需求，使消费者要解决头屑根本时，忘记了其他去屑洗发水，而想起了采乐。由上面两个案例，我们得到的启示是什么呢？那就是所树立的医院，是以何种卖点让市场接受，让顾客认识到你这家医院与其他医院有啥不同！在市场中树立起消费者的品牌意识，打造竞争力，是医疗企业发展的战略。现在，全国医疗市场上，有些民营企业已经打出了自己的品牌，主要包括塑造“低价格品牌”战略、“专科”品牌战略等。也就是大家常说的市场定位，定位不准，各方面衔接如再不到位，怎么去谈发展，去谈市场竞争呢？如果我们的潍城开发区人民医院，是上海复旦大学附属医院，参与医疗诊断的医生。每天都有上海医学专家主诊，有些大型疾病，比如心脑血管疾病需要大手术，放在以前诊治只有到上海、北京可以解决的问题，现在我们潍城区开发区人民医院与上海建立了技术项目合作关系，在潍坊就可以直接接收到上海专家的诊治。对于疑难病诊治大家不用再跑上海，跑北京了。来潍城区医院就可以了。我们潍城区医院在肾病治疗上、肝病治疗上，肿瘤病治疗上，心脑血管疾病治疗上都与上海的三甲医院建立了合作关系，我们医院学科的带头人就是上海的专家，我们潍城区医院，不仅可以治疗潍坊市乃至全省不能治疗了得疾病，心脏手术、微创手术都独树一帜，是潍坊地区最好的疾病康复医疗基地。如果老百姓也都这样认识，潍城开发区医院就是家门口的上海专家医院。我们潍城区医院市场竞争力会是什么样的？可以说，我们可以与任何的医院抗衡！可以与任何医院比技术，比实力！如果我们医院在营销方面，再走“政府路线”，经济效益与社会效益并进。一切围绕着政府的工作计划和任务，开展市场营销。医院技术力量雄厚了，病人都愿意都潍城区医院来诊治。老百姓就不再特别强调我们潍城区医院是姓公还是姓私了。其实，我们走“政府路线”，就是营造担负政府急救、医疗、疾病预防和控制任务的氛围。走“政府路线”市场营销行为。就是将营销融进政府每年对卫生检查督促惯例的工作中去，如爱卫会健康教育活动，老龄委健康摸底调查，各街道、社区对老年病健康预防检查，政府部门在特定时间内开展的各种优抚活动，比如共青团、党活动对特定人群给与政府慰问，参与文明活动和文明单位评比等等都是营销所要参与的时机。USP是英文Unique selling proposition的缩写，意思是独特的销售主张，通俗的说法叫卖点。美国达彼思广告公司达彼思董事长罗瑟先生做的经典阐述就是，USP具有如下特点：1、每个广告都必须向消费者陈述一个主张：购买此产品你会得到这种具体好处。 2、这种主张必须是独特的，是竞争者不会或者不能提出的，既可以是品牌的独特性，也可以是在这一特定的广告领域一般不会有的主张。3、这一主张一定要强有力地打动千百万人，也就是吸引新的顾客使用你的产品。事实证明，USP是营销概念创意的一个有效思考工具，许多营销人由此而创造了不可一世的Big Idea。虽然，20世纪60年代的主张，在现代营销中毕竟显示了它的局限性。然而，在相对发达国家，竞争还不算十分激烈的中国市场上，该理论还是显示了其强大的威力，上面两个案例的营销概念，几乎都来源于USP，充分证明该理论的威力强大。医院为了实现社会效益和经济利益，在特定的医疗市场，应该以满足顾客需求为中心，在医院经营中导入现代营销理念，对日常的经营、服务及公共关系等进行整合而建立的一整套USP应用系统。通过导入医院，整合医院内外部资源，确立医院的战略优势，建立稳定的市场化运作模式，打造医院核心体系化的市场竞争力，以适应现代医疗市场的多元化发展趋势。传统医院营销属于被动营销，以专业技术、口碑或垄断资源吸引顾客。对于民营医院来说，过去的营销属于市场推销，是完成原始资金积累所必需的手段，是民营医院发展的初级阶段，应该说是趋向成熟的雏形。而处于成长期民营医院的现在，这种市场推销的销售办法，已经不适应市场发展的需求，对于处于中国医疗改革的转型时期的医院来说，转变观念，增强市场化意识，建立自己的营销体系，也是立足于市场竞争的必然趋势。医院推销与医院营销由着两种截然不同的目的概念。现在一些公立的医院，仍然还在采取着医院推销的模式。谁经营战略转变的快，谁就先占领市场，谁就是第一个吃螃蟹的人。在经营医院的具体实践中一般有两条路：第一条路是靠大力推销自己的产品和服务，引导病人过度消费，是“笔笔生产都要收成”的小农经济意识。也是被媒体曝光的一些医疗机构不规范的做法：即采取杀鸡取卵，急功近利，宰病人赚钱的方式。刚才说了，这种做法是完成原始资金积累所采取的手段。是医院推销方式，是把医院的医疗技术，药品推销出去（卖），引导病人过度消费。第二条路是靠自身的价值，真心满足病人需求，搞好营销，赢得病人，让病人长久的把钱送来。是医院一种营销办法，这种行为是以病人的需求为起点，开展让病人满意的一系列行为，体现了以病人为中心的思想。这两种不同的经营之路，实际上就是两不同的经营方式，即医院推销与医院营销的区别。（具体请看下表）形态分类推销营销理念上以医疗为中心 以病人为中心先技术产品后组织营销先看需求后设计服务以生产决定销售以销售决定生产标准要求重在服务产品重在病人服务重在医院需要（卖方）重在病人需要（买方）重在销售导向重在利润导向重在今天（眼前）市场销量重在明天（未来）市场增长计划短视性计划长期性地位方面想的是技术策略想的是整体战略不参与产品服务的开发参与产品服务的开发设计只限部门任务全员参与决策只限于第一线人员贯穿医院一切活动之中医疗是医院的主导营销是医院的主导上面讲的是医院营推销与医院营销两种不同的经营形式。作为医院能不能转变理念？能不能够付诸实施？关键在观念，在全员思想的统一。海尔集团的CEO张瑞敏曾说：“我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。在民营医院发展的今天，医院迫切需要的是导入市场观念，也就是全员营销理念，是否每个人都能接受。这种观念不仅仅体现在院长及院领导的工作思想中，更体现在医院医务人员的日常服务中，医院医务人员处在临床与市场沟通的第一线，是他们在与医疗顾客进行最直接的价值沟通。我们经常会听到一些院领导们报怨，“每天都太忙了，忙这头，顾不着那头，真是焦头烂额啊”，说得最多的是：“广告有没有打啊，怎么没有病人，这样下去麻烦了”。他就没有想到：整天忙是不是医院组织结构不合理啊，没有病人是不是经营方式不对啊，医院的医疗质量没有上去啊。多问几个为什么，医院销售的主要手段除了广告。还有什么办法没有等等。相当一部分的民营医院组织结构的设置就照搬照抄公立医院的模式，从来没有考虑过放在民营医院是否合理，是否科学，是否利于医院的经营。现在人家公立医院都在改革了，难道就不能有点儿创新？我看，完全可以。我们提出的医院需求也是医院核心因素：是不断成长的顾客需求。一切都是在为病人着想，这个理念，医院从领导到普通员工是不是能够接受啊，医院领导不仅仅是指挥者，更是服务者；科室主任也是如此，我们提出的服务理念就是放下架子。总结出来四句话就是： 后勤服务为临床，医护临床为病患，行政人员为一线，全员服务围着病人转。通过将现代的企业经营理论，结合医院经营现状，我们建立了效益服务-医疗技能市场信息形象顾客模型。现代医院要以医疗顾客为中心，将现代营销理念展现到医疗顾客所能体验到的各个环节。市场是医院的基础，在现代企业营销中，对企业经营影响最大的营销方式是市场细分，在医院经营中，对市场进行细分同样重要。通过市场分析可以发现经营优势，确立自己的战略位置，更好地满足医疗顾客需求。医疗技能是医院的首要因素，医疗技能受两大方面影响，一是医疗设施，一是医资力量。信息是医院的重要组成部分，信息重在沟通，医院要根据其需要不断向目标市场传递信息，搜集反馈信息，制定计划。转型期的医院人性化服务，尚在起步阶段。而且这种服务仅仅体现在医院内部，外部的所谓服务仅仅是广告信息载体。医院CIS形象体系，也是医院品牌建设体系，是医院市场核心竞争力的综合体现，是未来医院经营的方向之一。效益是医院的责任及最终目标，医院效益体现为两个方面，一是社会效益，一是经济利益。医院共分三个层面：即营销品牌系统，营销顾客系统，营销服务系统。营销品牌系统：市场信息品牌目标（理想层面）营销顾客系统：市场顾客目标（中心层面）营销服务系统：市场医技服务目标（现实层面）现代营销比任何时候都需要想象力，抓住想象力，是成功的关键。通过科学的方法寻出有价值的产品概念，还需要伟大的创意来表现。通过简单而深刻的概念让消费者最直观地认识。乐百氏27层净化、农夫山泉有点甜、金龙鱼1：1：1，农夫果园，喝前摇一摇等，都通过一个具体的概念让人们对品牌产生了一连串的美好联想-什么都不用多说，一句广告词，马上就让人想到这个产品。医院营销，同样也是如此。它分为院内营销和院外营销两种情形。是根据顾客的需求而设计的。请一起看图示1，让我们一起来分析一下医院与患者关系的生命周期。（见图示1）既然医院与患者关系，是如此息息相连的，那么医疗企业要想获利，应该采取如何的策略呢？请让我们先了解医疗服务利润练是如何构成的。（见图示3）通过这个图表，大家了解到企业要想获得利润，是各个层次密切合作，各方面都能够让目标人群顾客满意，才能获得。医疗服务利润链为消费者提供什么样的医疗服务，医院又是通过怎样的渠道才能获得经济效益。这就是我们所要讲的“医疗服务利润链”。“医疗服务利润链”是表明医院利润增长，病人忠诚度，病人满意度，病人获得医疗服务产品和价值，医护员工的工作能力，对医院的满意度，对医院的忠诚度，员工工作效率等要素之间的一种特定的模式。改善医疗服务、应用不同的医院经营方法，对医院利润的增长都有特别大的关系。一、医疗服务利润链的理论要素：（见图1、2、3、4）1、战略服务观:战略，简单的理解是站在未来看现在。从长远的角度、发展的角度来审视、处理眼前的事情。也可以这样来理解：在审视、处理眼前事情的时候，要考虑长远的、未来的因素。古人云：人无远虑必有近忧，运筹帷幄，始于千里之外。所以，没有战略眼光的企业就像没有舵的航船一样，只会在原地转圈，象个无家可归的流浪汉，容易使企业去了她不想去的地方。2、战略服务观四个要素:一是根据心理学和统计学要素选定服务市场。心理学就是人们如何去思考和行动；统计学是有哪些人，住在何处，年龄层次，教育程度如何等。二是根据提供给顾客的最终结果，对服务概念，产品级业务进行的界定，充分考虑目标顾客的需求和竞争对手的产品。三是运营战略，包括组织、控制、运营政策以及过程，是向顾客提供服务的价值超过组织的成本（既符合一般的经济原则：收入-指出0）。四是服务运营系统，包括实物，信息系统，设备等和运营战略有关的补充物。其核心观点是医院危病人创造的医疗服务效用价值，一定要超过病人支付疗服务成本。什么是医疗服务？在一系列医疗活动过程中，包括疾病的预防、诊断、治疗、康复、预后等，医院医务人员以实物和非实物形式满足病人需要的一系列行为。都是医疗服务。医院服务剧场模型：我们把医院比作一场戏剧来设计，医院与医务人员为病人提供的需求由两部分构成的：一是疗效（有形部分），二是服务（无形部分）。病人需要=疗效(有形部分，物质的)+服务（无形部分，精神的）。病人对医院的忠诚度是有三个方面决定的。一是病人的满意度，病人来到医院之前，通过外面看到、听到、了解、直接或间接信息，进医院后的视角、听觉和心理感受，保障病人来医院时，视、听、心都达到满意，即视、听、心三满意。第二个因素是四放心，即进院放心，诊查省心、治疗舒心、离院顺心。第三因素是心、说、做、管理四到位。二是医院为病人提供什么样的医疗服务产品；三是为病人创造的医疗服务效用价值如何。下面是2005年深圳通过社会调查，对病人选择就医单位选择的先后順序。排列顺序依次是：安全-质量-疗效（高消费人群）-服务-价格（低消费人群）-环境。这充分说明，病人选择就医单位，安全是首位，只有安全了，病人才去考虑医疗效果，考虑服务，考虑看病的费用，最后考虑就医环境好与差。医院要向获得病人的认可，希望病人多次光顾，医疗质量非常重要，医疗技术过硬，医疗质量好，疗效就确切，在完成整个医疗服务的活动种，沟通好，解释到位，让病人感觉到整个医疗活动过程开心，也就是说要服务好，就能赢得病人对医院的忠诚。要知道，病人对医院的忠诚度是医院获得高利润和快速增长关键所在。服务价值等式：病人服务价值=（医疗服务效用）+（医疗服务过程质量）（医疗服务价格+病人耗费成本）如安全、时间、精神、体力等成本。医疗服务与其他服务一样，病人购买的不是医疗产品或服务本身，而是医疗服务的最终结果，也就是说：疗效是硬道理。对病人而言，虽然创造这种结果的过程，服务也十分重要，比如：医务人员对待病人的态度，但是医生的微笑，永远也替代不了他的医疗技术质量。所以，医院提供给病人的服务价值与医院创造的医疗服务结果、效用，以及医疗服务过程质量同等重要。同时，与病人购买医疗服务的价格以及耗费的成本也相互关联。下面一组视病人治疗前后关注和反映情况：阶段主要关注其他来院前医院量后的知名度美誉度医院外部形象、质量治疗前服务过程物质层 行为层治疗中服务+质量物质层、行为层、精神层治疗后效果（疗效）病人接受体验服务后正负反映正效应比是1:5:7 负效应比是1：24：250二、医疗服务利润链构成1、病人忠诚度决定医院利润增长有研究表明，当病人忠诚度上升5%时，医院利润的上升幅度将达到25%以上。大家有可能知道，市场营销学中的著名 “二八法则”企业所获得80%的利润来源于20%的忠诚顾客。同样，忠诚的顾客也是医院的金矿。多次光顾的顾客必初次登门的顾客，要为医院多创造20%-85%的利润。对医院而言，保持病人忠诚度比保持医院的市场份额还要重要。因为在此光临的顾客必初次登门的顾客，可谓医院带来25%-85%的利润，而吸引他们再来的因素中，首先是服务质量好坏，其次是服务的本身（无形的），最后才是价格。2、病人满意度决定病人的忠诚度在同样的条件下，病人的忠诚度取决于病人对医院的满意度，竞争对手采取譬如价格相对优惠、比较方便快捷的医疗服务举措，病人的忠诚度也会随之产生波动，促使这些病人转而投向其他医院。医患之间暂时性的忠诚依赖关系便宣告结束。、病人消费分为三个阶段：第一个阶段是理性阶段（价格质量）；第二个阶段为感觉消费阶段（身体满足）第三个阶段是感情消费阶段（心理满足）3、医疗服务价值决定病人满意度：有研究表明，在所有的医疗投诉中，有80%不是因为医生疏忽而导致病人受到伤害引起的，有50%以上病人根本没有受到医疗方面的伤害或产生副作用，而是由于病人对医疗服务的期望价值与医院提供医疗服务的实际价值之间的巨大差距引起的。价值优势：1、卓越的医疗服务结果2、一流的医疗服务过程质量3、合理的医疗服务价格与费用等。（价格制定，要根据竞争法则：你无我有的高，你有我精的偏高，你精我新的偏高，你新我旧的偏低，你有我有的低）4、工作效率决定医疗服务价值优秀的医院往往比同行具有更高的工作效率，每个医护员工的服务能力超过一般水平。值得说明的是：工作效率指标的上升（如诊疗人次、手术台次、床位周转率、平均住院日、床位使用率等），不能以服务质量下降为代价。5、员工忠诚度决定工作效率员工三满意待遇、环境、业余生活。马斯洛层次需要论：生理需要、安全的需要、社交的需要、受人尊敬的需要、自我价值是新的需要。待遇招人，环境宜人，感情暖人，事业养人，机制留人。待遇原则:三比：自身比，同岗位比、同行市场比。用人关键三原则：招进来、留得住、用的好。留人原则：待遇留人是下策，感情留人是中策，机制留人是上策。医护员工频繁跳槽，更迭、将直接导致医疗服务效率的下降。工作失误，差错、事故等的发生率升高。并连带影响病人的忠诚度和工作效率。研究表明：对医院感到满意的员工，一般具有更高地忠诚度和工作效率，他们更加渴望为病人服务。6、医护员工满意度决定员工忠诚度据调查，医护员工跳槽中70%是对组织不满意者，而对现有的组织不满意者中30%打算跳槽。医院要提高医护员工得忠诚度，就要投入大量的时间和资金来提高员工对医院各方面的满意度。如：薪酬、待遇、（吃住条件）环境（工作条件、学习环境、员工培养、培训）职务晋升、晋级、业余文化生活等。7、医院内部环境质量决定医护员工满意度医院内部环境质量包括：管理、硬环境、文化、岗位设计，员工选聘、培训、奖励、激励、机制等。内部质量衡量因素：医护员工的态度（对工作、同事和医院）最重要的是通过为病人提供服务的能力来体现的。内部质量还表现为医护员工的人际关系，以及相互提供服务的方式。因此，医院要特别强调营造员工之间医疗服务团队精神和慎独精神。如擦桌子理论，类似医疗行业提倡的“慎独”。即在没有人监视的环境下，能按上级的布置完成擦桌子的次数和质量。管理者要内部经营员工，外部经营客户。三原则：信誉、忠诚、锁定如何锻造医疗服务利润链病人员工满意镜管理满意镜是描述顾客满意度和医护员工满意度之间发射影响和互动作用的一种模型。当员工满意度提高1%时，员工对顾客承诺旧提高0、5%，顾客满意度就增长0、22%。可见，顾客满意度与员工满意度水平彼此影响， 紧密相连。每一个医院管理者，心中都应该有这样一面满意镜，要随时防止镜子跌破。一方面小心地通过维系员工满意来保持病人满意，另一方面，通过维系病人满意来激励员工满意。满意镜管理作用：管理者要把内顾客努力转化成朋友，医护人员要把外顾客努力变成朋友。即工作时间是合作者，业余时间是朋友，看病时间是服务者，非看病时间是朋友。1）促进病人对优质医疗服务产生前列的亲近感和依附性，与医院建立和保持良好的忠诚度关系。2）促进医院内部医护员工的进步和发展，使员工更加理解医疗服务的意义和要求。3）是医护员工加强团结协作，有助于提高工作效率。4）使医护员工增加对医疗服务需求的认识，更好的适应病人和要求。5）使医护员工深刻认识并共同努力实现医院的工作目标。2、赢得病人整体满意（1）鼓励病人进院投诉。研究表明，在所有对医疗服务不满的病人群体中，大约只有不到1/3的人会向医院投诉，而大于2/3的人则悄悄的转道其他医院就诊或向别人反复传播不满意的经历。另一组研究表明，一个不满意的病人至少会影响它周围的5个人，这5个人在影响他们周围的5个人，也就是说一个不满意的病人至少会造成25个人的对医院不满意。而一个满意的病人，可向周围7个人传播其满意的经历。正效应1：7 负效应1:25。上述现象会对医院的形象和声誉造成可怕的负面影响，甚至会大幅度降低人们对医院提供医疗服务的信任感。过去我们害怕病人投诉，怕影响医院形象的观念是错误的，现在我们要转变观念，鼓励病人把抱怨说出来，试想，如果我们不去鼓励和引导病人对医院的失误提出批评，让全体员工清楚认识到病人对医疗服务每个环节的不满指出，我们就会失去分析和纠正实物的良机，错误也许会一而再、再而三地犯下去。直到所有的病人都不满意流失掉。从另一个方面，可以缓解和避免较大的医疗纠纷向上一级医疗行政机关投诉。鼓励病人抱怨的办法：1、病人问卷2、设置意见箱3网页上有奖征集意见4、聘请病人担任琢木鸟，定期安放医疗服务质量5、在病人中评选最佳建议奖6、定期召开座谈会请病人参加。抓住两极病人。一种对医院医疗服务非常满意的群体，他们容易亲近和信赖医院，并愿意向周围人群宣传，是医院的免费广告渠道，留住他们就能够吸引一大片人。另一种，是那些对医院非常不满意的群体，他们经常通过各种途径发泄不满，直接或间接影响周围的人，医院要想法设法让这些病人恢复满意，尽可能地挽回医院的负面影响。采取的方法如下：1、病人离开医院由专职人员与他们谈话，耐心询问不满指出，并在尽可能短的时间内给予答复和解决。2、在病人离开医院后登门访问，征求意见或记录下这些病人的家庭电话，打致谦电话，电话随诊，寄道歉信。对医院而言，抓住了两极病人就赢得了整体满意。3、优化运营系统，包括：医疗服务信息系统（电话、网络、对讲机等）、医疗服务设施、诊疗环境的布局与装饰、医务人员的行为举止等）。优化信息系统，能使医院进一步加强医疗服务信息的传递和沟通，同时简化医疗服务程序，提高医疗服务效率和效果。可在门诊或病房设立多媒体查询系统，为病人提供导医指南，医疗设备功能及检查项目介绍，常用药品服用指导，健康科普知识等信息，为每未来医院就诊的病人建立健康档案，将他们每次看病、住院的信息资料储存计算集中，供医生调阅和病人查询，建立健全医院网络建设管理，实现网上会诊，远程会诊，随时借阅病案，门诊医生可及时了解病人就诊情况，药房可提前确认处方等。优化环境设施：过去医院在诊疗场所布置上常以管理者或员工的要求和想法作为标准，现在应该从我认为应该怎样，转变为病人认为因该怎样，思考病人是否需求，并人是否感到便利，病人的好恶，病人的希望等。优化形象：（职业形象）,一线医务人员在医疗服务过程中，直接与病人打交道，他们一言一行，一举一动都决定和影响医疗服务质量的优劣，是医疗服务的重要媒介。要真正了解病人心目中，希望医务人员具备的怎样的职业形象。如老年病人需要态度严谨、细致、谦让；女性病人希望医生化妆要着淡妆，语言温柔可亲；年轻病人希望医生动作轻、利索、语言幽默轻松、小病人更希望医生象爸爸妈妈一样和蔼耐心，对疑难病人要负于同情心。服务剧本服务剧场:服务剧场模型，拥有予舞台一样的构成要素：演员、观众、设施、前台、后台、表演。1、一线医务人员的表现，其影响程度丝毫不言语演员的舞台着装与角色扮演。2、设施与后台的支持是前台成功表现的必要条件3、前台与后台的分割：不让观众观看后台。服务机遇模型：是顾客与医院发生的各种杰出的关键时刻，服务机遇是医院获得服务竞争优势的关键也是做到与众不同的基础，这就需要医院认真研究医院与顾客发生的每一个关键时刻，抓住每一个关键时刻，并赢得每一个关键时刻。医院服务圈模型：关键时刻，这个词已经成为服务管理的中心议题。关键时刻就是当顾客光顾你医院的任何部门是发生的那一瞬间，经过这样短暂的接触，顾客已经对你医院的服务质量，甚至潜在地对医疗服务质量也有了了解，必须记住这一点，那就是在关键时刻的行为本身无正确与错误之分。他的正确与否取决于交往过程中顾客的主观感受。不注重关键时刻管理的结果就会影响到服务质量，顾客就会认为医院的服务是二流的，而且往往顾客对服务音像带到技术质量上来认为技术质量也不好。关键时刻是一种很有逻辑性、克制的方式发生的，而做到这一点最好的方式就是学习怎样建立医院的服务圈。医院特定的关键时刻：1、就医或不就医的关键时刻，其中包括前来咨询者，就医者和在就医者，这一刻很大程度受下列一些因素的影响：医疗技术水平、服务质量、就医环境以及大量其他关键时刻，留给病人的印象，病人做出决定的时候，也是一个心理斗争的过程，如果你想吸引和留住就医者，那就必须搞清什么是病人就医或不就医的关键时刻。2、进行价值评判的关键时刻，受服务质量和技术质量的双重影响，顾客的价值判断旧事物有所值，经历愉快。3、决定在就医的关键时刻4、反馈的关键时刻：不满意至少有15%，满意只占6%。5、坏消息的关键时刻，医院传递给顾客的坏消息，6永远重复的关键时刻。相关内容1质量、服务、价格与门诊量和经济效益的关系2、企业竞争要素;价值、质量、服务价格3、要追求胆处方含金量为追求增加收费总额，既注重病人总量的提高莫呢仍加收费总额。4、近期效益与长远效益的关系，前者是生存的基础，后者是发展的条件。5、经济效益与社会效益的关系，前者是后者的基础，后者可促进前者。6、医院的殖民股、梅与度（信誉）与内外顾客的满意度和忠诚度7随访就是索定忠诚度8、忠诚度就是核心竞争力9、一切以病人满意为中心，一切以病人需要为目的的医疗服务理念。10，要把病人当成老板11、让医护人员把时间留给病人，让后勤行政人员把时间留给医务人员。12、员工工资制定参考因素：以往、市场、同岗位，三种职位高、中、低13、医疗价格制定参考因素：高收入：你无我有，中等：你有我精，（你弱我强）低收入：你强我弱（你精我有），总体始低，中合、末高14、抓住服务机遇级抓住服务当中的关键时刻，瞬间。医院在宣传自己的服务水平要明知。要承认自己的服务不是最好，但是追求最好，我们的服务不是最好，但我们会追求更好。目标市场是否选择恰当有效，是关系到医院目标与任务是否能完成首要问题，也是医院市场营销战略制定与实现的重要问题。无论怎样，市场细分作为医院通过营销战略的核心组成部分，是医院寻找市场，建立竞争优势创造了条件，人知、界定、和细分市场的问题是医疗机构营销部门所面临的首要问题。因此，其重要性应该得到医疗机构的高度重视。医院的商机一般是将由没有认识顾客偏好变化的一方转移到认识顾客偏好变化后方，将由没有做出新的医院设计的一方，转移到做出新的医院设计的一方。如何让医院顾客合理的肯花钱，使医院内营销中最关键的要素之一。没有清楚地认识到利润是如何发生的，不知如何进行医院内营销，来赚取这些利润，医院就不可能获利。作为一家营利性医院，唯一最重要的规则就是低成本制胜。对盈利性医院的顾客，应当提出3个基本问题：1、谁是让医院最有钱赚的顾客？2、在这些最有利可图的医院顾客中，那些顾客具有最高的利润增长潜力？3、需要作出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些顾客的需要，是潜在的利润增长成为现实？医疗服务市场份额已经饱和，不要争取数量增长，而是价值增长。常规的方法是一占领市场份额为中心的，必要时候，应根据市场的实际情况，要以客户和利润为中心。利润存在于何处？昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商，今天的回答是：利润正伴随着具有最好的经营模式的供应商。如何赢得顾客忠诚1、提供优质产品，稳定的质量是维系顾客忠诚的根本所在。21世纪，质量的含义不再停留在硬性标准上，而有了更高的指标，既满足顾客的个性化需求。医院的观念从将医疗服务尽可能地推销给更多的顾客转变为向顾客尽可能多地提供所需要的医疗服务。2、价格优惠，目前，由于市场经济的不断完善，信息网络的开放性和主动性，使消费者对价格的敏感性大大加强。因此，医院应充分审视所有消费渠道的价格结构及竞争对手的反应，理性拟定医疗服务价格，以尽可能低的价格向消费者提供医疗服务，以顾客真正感受觉得实惠，得到顾客的价值认同。3、全方位服务，医疗质量高低已成为医院竞争优势的重要组成部分，面对消费者个性化和快捷的服务要求，医院只有建立完善顾客服务系统，创建服务优势，让顾客真正体会到全方位服务。这样才能 留住顾客，从而建立顾客对医院的忠诚。4、感情投资医院提供医疗服务的同时，还应该满足顾客感情山歌需要，通过心理作用，提升医疗服务价值和医院形象，鼓励员工在服务过程终于顾客建立融洽、牢固的关系，并对这种关系的维护进行持续的感情投资，包括对顾客详细数据的了解，建立顾客数据库，以及对顾客进行维护的具体措施，如定期与顾客交流，便利的就医渠道和灵活的付款方式，针对性的营销计划等。留住老顾客：维持关系比建立关系更容易美国管理学会分析：开发一个新顾客是维护老顾客费用的5-6倍，确保老顾客是降低消费成本的最好方法。失去老顾客损失是惨重的，如果不能维持关心老顾客，那么竞争对手可能乘虚而入，关好自己的大门，别让竞争对手挤进来，唯一的方法就是不断地关心老顾客，最终成为忠诚的顾客。有资料显示：回头客每增加5%利润就会增加25%95%。原因是忠诚的顾客会经常性地重复购买，忠诚的顾客可同时附带购买相关产品，忠诚的顾客对竞争对手的促销活动具有免疫力，忠诚的顾客积极向亲朋好友推荐产品，忠诚的顾客通常将愉快的消费经理告知5个人，因此保持较高的顾客忠诚度是每个医院营销的目标。顾客忠诚度是指顾客处于对医院或品牌的偏好，而经常性重复购买其产品的程度。分为行为忠诚、意识忠诚、和情感忠诚。行为忠诚：是顾客实际表现出来的重复购买产品的行为，意识忠诚是顾客在未来可能购买产品的意向，情感产品事故客队医院及其产品的态度，包括积极向周围的人推荐医院产品。全部就医价值;包括产品（服务）价值，精神价值，人员价值，形象价值。全部就医成本：包括货币价格，时间成本，安全成本，精神成本，体力成本。就医者决定选择那些医院往往是从成本（价格），价值，质量、服务、特色和时间的紧迫性六个方面进行考虑的。收入增多或减少的原因1病人服务价值减少顾客不满意服务不好次品换货：（根据处理的好坏结果不同）-免费治疗退货：（根据处理的好坏结果不同）-赔款沉默：-不再购买顾客减少-收入减少2病人服务价值增加-顾客满意-服务好合格品-表示有机会再来反复购买-顾客增加-收入增加医疗质量良好的医疗质量对外产生吸引力，对内产生凝聚力，不仅为医院带来了良好的经济效益和社会效益，同时也是防范医疗纠纷的根本措施。因此提高医疗质量，成为医院生存与发展的必然要求，而提高医疗质量重要手段就是加强对医疗质量监控。要以良好的服务文化贯穿医疗全过程。在经营管理中，好的思想对最终的结果起到了决定性的作用，医疗市场竞争的关键是医务人员素质和医疗质量的竞争。对于民营医院来说，必须走专业化、特色华、精品化的发展模式，培育自己固定的服务目标群体，与公立医院形成错位竞争，共同发展的格局，为医疗服务市场提供多元化和多层次化的医疗服务。在这里根据企业与顾客间的关系，我总结出了如图表所示的医院成长关系。（见图8）医疗市场的竞争关键是员工的素质和医疗质量。医疗质量服务价格初诊率复诊率消费水平近期效果远期效果经营效益选择竞争类型说明佳佳高不定相对高不定相对高高易接受高佳低差佳长短效益质量服务长寿佳佳合理高高均易接受佳佳长短效益质量服务长寿佳佳低高高均易接受佳佳长效益价格质量服务长寿佳差高低低高易接受差差不可取-管理欠缺佳差合理不定相对较高不定均易接受较佳差不可取-管理欠缺佳差低不定相对高不定低易接受较佳差不可取-管理欠缺佳佳高不定相对高低短期易接受高佳低差差短效益自杀型短寿差佳合理不定相对高低低易接受较佳差短效益-短寿差佳低端起可能高低低易接受较佳差不可取-短寿差差高低低不接受差差不可取自杀型短寿差差合理低低不接受差差不可取-短寿差差低低低低易接受差差不可取-短寿下面，让我们一起来看一看“医疗企业经营策略与服务操作体系的关系”。请看图示4。 了解了医疗企业经营策略与服务操作体系，看他与医疗服务利润链有啥关系。请看图示5。影响医院效益的核心内容，需要具备那些条件呢？这就是“医院服务价值链内在逻辑”见图示6。要完成“医院服务价值链内在逻辑”的理论模型应该是什么样的呢？见图示7。既要产生好的经济效益，又要保障病人满意，员工安心，其条件与关系，见图示2和图示9。医院USP系统的经营理念，注重全员营销。上个世纪90年代到新世纪，这十几年是中国大陆营销发展最快的一个阶段，也诞生了很多伟大的营销传播概念，它们或一举成就了一个企业、一个品牌，或一举转变了市场运行规则，下面是经过整理的几个有影响的案例，阐释了营销的概念。这些看似简单而且过时却创造奇迹的营销概念，在大家都在拼体力（如渠道争夺战、价格战、促销战等）的现下，这些本不该被大家忽视却正在被大家忽视的经典案例综合在一起应该会对民营医院正在从事的营销人，甚至整个中国从是营销的人员，一个深刻启发的，也值得新世纪的营销者们再度深思。让我们先看一看：白加黑-治疗感冒，黑白分明有资料这样介绍：1995年，白加黑上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国大陆营销传播史上，堪称奇迹，这一现象被称为白加黑震撼，在营销界产生了强烈的冲击。 一般而言，在同质化市场中，很难发掘出独特的销售主张（USP）。感冒药市场同类药品甚多，层出不穷，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于作出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等大腕凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来居上，关键在于其崭新的产品概念。 白加黑是个了不起的创意。它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂扑尔敏放在黑片中，其他什么也没做；实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。 如今的市场，不在乎你的产品实质怎样（科技的进步使得大家在产品上很容易地高度同质化），关键是消费者认为你的品牌怎样。上个世纪90年代，美国西北大学著名教授DooEoo舒尔茨在其全球第一部整合行销传播（IMC）专著中指出：在同质化的市场中，唯有传播能创造出差异化的品牌竞争优势。而有效的传播必需要一个以消费者欲求为出发点的轴心概念。 美国管理学家彼得圣吉说：未来有竞争力的企业是学习型的企业。而竞争力的大小则取决于学习和创新的速度，企业唯一持久的优势就是有能力比竞争对手学习的更快。彼得圣吉的五项修炼：自我超越、改善心智模式、创建学习型组织、建立共同愿景、系统思考。民营医院的两大优势是两专两特，即专科专病和特定人群与特定的服务。不强行追求大而全的综合性医院，以补充服务为主，拾遗补缺，提供社区卫生服务，院后继续服务、康复服务、特需服务等。 业内专业人士认为：民营医院成功发展的有素有六点：即特色、质量服务、管理、诚心、爱心。具体来说，就是一特色吸引患者，以质量留住患者，以服务感动患者，以管理争的患者，以诚信赢得患者。确切地说是以人为本，以客户为中心。医院会议安排表会议名称主持人参加人员会议主要内容日期时间医院管理委员会会议公司领导召集人院长助理公司领导及副院长以上人员医院重大经营管理工作；医院关键岗位任免或调整；员工奖惩；其他：公司领导或院长临时提交的重要议题。每周星期五16：3017：20院长办公会会议院长召集人院长助理院长、副院长、院长助理议题有院长、副院长、院长助理商定；各职能科室提请院长办公会研究决定的问题，院长办公会研究决定的问题，由分管院长与有关职能科室组织实施，行政认识部负责人协调督促，并及时向院长报告每周星期五14：3016：00院务周会院长助理召集人办公室院长、副院长、部门负责人、临床（医技）科室主任、护士长、各部门科室本周主要工作汇报，存在的问题，改进的措施，有关医院建设的建议，院长安排下周重点工作等（安全、质量、服务、效益）每周星期六16：3017：20科主任例会医护服务部主任召集人：同上各临床医技）