课件：宁波蒙迪进出口有限公司管理咨询项目建议书修改后.pptVIP

宁波蒙迪进出口公司 管理咨询项目建议书,重要说明,本诊断报告和项目建议书，是在对宁波蒙迪进出口公司进行初步调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，将随着对宁波蒙迪进出口公司的逐步了解以及对其管理思路、内部管理状况的调研分析，逐步加以完善。 一是：交流、访谈、调研分析的一个小结； 二是：总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节； 三是：在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点。 在后续工作中，律兴咨询会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合宁波蒙迪进出口公司的管理方案。 本报告旨在分析宁波蒙迪进出口公司在内部管理方面的问题，不针对任何个人。,导读,项目背景与目标 项目内容与思路 项目提交的工作成果 项目安排与运作方式 咨询公司、咨询师介绍,宁波蒙迪进出口公司从2001年单独成立公司至今 ，逐步形成以针织成衣出口业务为主的贸易型企业,宁波蒙迪进出口公司的前身是宁波蒙迪针织有限公司的理货部，为了更好地服务新老客户，满足外商对产品更高更新的要求，不断发展外向型业务，于2001年升格注册为宁波蒙迪进出口有限公司，经过多年的发展，目前已发展成为拥有4个贸易部、 30多名员工、一大批国外忠诚客户（特别是被德国某公司评为中国唯一的优秀供应商）、在业内享有较高的声誉的中型服装外贸企业。,宁波蒙迪进出口公司,贸 易 部 一,贸 易 部 四,贸 易 部 三,贸 易 部 二,办 公 室,随着公司的不断发展和业务的多元化，同时面临着新址的搬迁，公司需要对业务重点和组织体系重新规划，管理压力增大,金融危机、订单减少、客户压价 市场观望，前景不明 工厂产能有限、业务受到瓶颈制约，规模难以扩大 工作环境粗放、外贸人才流失 ,外贸行业环境巨变,宁波蒙迪进出口公司,蒙 迪 成 衣 出 口 业 务,其 他 厂 家 成 衣 出 口 业 务,蒙 迪 面 料 出 口 业 务,其 他 厂 家 面 料 出 口 业 务,进 口 业 务,国 内 贸 易 业 务,。 。 。 。 。 。,目前仅开展 此二项业务,宁波蒙迪进出口公司目前仍然肩负着蒙迪针织有限公司理货部的职能，未来公司虽然以蒙迪成衣出口为主业，但公司可能会发展更多的业务，使自己成为名副其实的进出口公司。,对于蒙迪成衣出口业务，蒙迪进出口公司未来仍将作为核心业务,中长期行业前景仍然看好,明年中央政府仍然实行扩大内需和货币宽松的财政政策 欧美各国积极的财政政策，金融危机有所缓解，需求逐步回升 中国在国际上的服装出口大国地位不会改变 原材料、劳动力比较优势依然存在,服装外贸行业特点,行业具有投入小、见效快、收益低的特点，如果订单数量小、服务质量不稳定、成本控制不力，公司将难以发展壮大 金融环境巨变，订单数量减少，销售价格下降，利润空间大幅压缩，要求服装外贸企业控制成本，加大出口量，提高运营效率,蒙迪现状,有一批熟悉成衣出口操作、吃苦耐劳、团队精神好的核心人员，但尚未建立清晰的战略目标和规划计划，导致工作方向不明确，主动性差，不能快速抓住稍纵即逝的发展机遇，使公司难以做大。 通过多年的质量打拼和诚信服务 ，蒙迪品牌地位得到不断提升，被德国某公司评为“优秀供应商”，拥有一大批国外忠诚客户，稳定了公司出口规模。,业务整合、制度改革 流程再造、做大做强,由此蒙迪进出口公司下一步的发展将面对以下几个核心的矛盾：,现 状,发展趋势,现有工厂产能限制，进行业务多元化 选择,专业化成衣出口模式构建、人员配置,多种进出口业务模式的探索,成立进出口公司后并未真正摆脱蒙迪 针织公司理货部的职能，业务量受限,名副其实的外贸型企业运作、迅速扩 大业务量,以产定销的被动出口业务模式,强调以量制胜和以成本优先战略下的 主动进出口业务模式,原有基于蒙迪成衣出口为全部业务 的战略选择,因此，本次咨询项目需要解决的问题一：战略不清晰,表现一：战略决策过度依赖于个人权威和经验，未建立系统的科学决策机制。 表现二：缺乏科学的战略规划与管理体系对战略的执行进行有效监控。 表现三：未能明确各业务与职能部门具体的发展目标，并进行有效的业绩考核。,蒙迪进出口有限公司,服装出口业务,面料出口业务,其他业务,蒙 迪 成 衣 出 口 业 务,其 他 品 牌 成 衣 出 口 业 务,蒙 迪 面 料 出 口 业 务,其 他 品 牌 面 料 出 口 业 务,进 口 业 务,国 内 贸 易 业 务,问题二：监管不到位,明确公司对部门的管控途径、和方式；明晰公司与部门的定位,表现一： 公司对下属业务单元缺乏有效的管理模式，以确保公司各业务发展与公司总体战略相吻合并相互协同。 表现二： 公司对下属单元缺乏明确的授权体系，导致决策效率低。,问题三：组织不合理,表现一：组织模式与战略不匹配，不能为战略发展提供相应支持。 表现二：组织机构臃肿，沟通成本高，部门隔阂严重，导致执行效率低。 表现三：组织机构设置不合理，职能弱化或缺失，未形成良好沟通与协作机制。,宁波蒙迪进出口公司,贸 易 部 一,贸 易 部 四,贸 易 部 三,贸 易 部 二,办 公 室,业 务 部,理 单 员,跟 单 员,理 单 员,跟 单 员,技 术 员,Q C 员,人 力 资 源 部 （兼）,财 务 部 （兼）,问题四：职责不明确,表现一：部门定位不明确，可能存在职能缺失或不健全现象。 表现二：部门职能不清晰，权责不匹配，职责重叠，相互推诿等。 表现三：岗位职责与定位不清晰，角色错位，严重影响员工积极 性。,贸易部门组织结构,四个贸易部并存，理单和跟单人员较多，机构和岗位有重叠之嫌，而负责接单和开发新的供应商的机构和人员又相对薄弱，需要重新规划和布局，进而明确部门的设置和职能,岗位职责,多年来公司一直没有形成正式的岗位说明书，这给管理的规范性和人员选聘标准造成一定的阻碍,问题五：执行力弱,目前的问题： 基本没有书面的制度和工作流程，靠潜规则和主管的调度以及老员工的责任心 来维持 没有明确的薪酬评定和晋升标准以及绩效评估标准和办法，造成部门间相同岗 位、部门内不同岗位的盲目攀比，给各级主管带来管理困惑 公司后备人才不足，制约公司的业务转型和快速发展,解决办法： 建立适合企业新特点的公司运行制度和工作流程，使员工有章可循，工作有制可依 公司对各业务单元设置明确的业绩目标（收入、成本、纯利润、资金回收率等），根据业绩完成情况，核发各部门整体、部门主管的绩效工资/奖金 各部门内部建立与各部门/岗位职责相匹配、可衡量的考核指标体系，建立正常的考核制度，实现公司目标的传递和分解 设计员工的薪资结构和等级，根据市场薪资水平和绩效考核结果核定和调节员工薪资水平，确保员工通过提升业绩结果来获取薪资的提升 根据公司战略目标和绩效考核考核结果，制定人力资源计划，获取与公司发展相适应的人才队伍和后备力量,表现一： 管理制度与流程不能支撑和适应公司发展。 表现二： 未建立科学有效的薪酬激励与绩效管理体系，以确保战略目标的落实。 表现三： 公司人才梯队建设与人员素质跟不上公司的快速发展。,导读,项目背景与目标 项目内容与思路 项目提交的工作成果 项目安排与运作方式,确定公司管控模式,组织结构的梳理和优化,建立职位体系,目标管理(明确、分解、落实),绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定(招聘甄选),战略规划的设计（1-3年）,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,工作分析,蒙迪项目的整体思路：以公司人力资源管理体系建设为切入点，从基础开始重新搭建公司的经营和管理。,绩效管理,薪酬管理,第一期咨询项目：工作分析、绩效管理和薪酬管理,考虑到公司基础层面建设相对急迫，经与公司商议，本次咨询项目分为两期，第一期以微观基础工作为主，第二期以宏观经营战略管控为主 本方案只介绍第一期咨询项目相关内容,一、组织结构的梳理和优化 从公司经营管理业务出发，研究现行组织结构，提出优化方案，明确到部门和岗位,组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排,组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的内部构成，即横向结构,各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织战略目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构的本质是员工的分工协作体系,二、明晰各部门及岗位的主要职责 研究公司工作总量，结合工作流，重新定义部门及岗位职责,一、部门名称： 上级部门： 下级部门： 二、基本职能： 管理工作秩序，传递改进信息，传播企业文化 三、工作职责： 1.筹备并主持召开各类型会议。 2.主持拟定公司程序文件，管理文件和资料档案。 3.管理办公费用，管理后勤事务。 4.负责接待来宾，负责对外联络，负责车辆管理。 5.收发公文，拟定通知、通告和会议纪要，传递改进信息。 6.检查、纠正劳动纪律违规行为，处理员工纠纷及信访事宜。 7.各类申报工作的办理，公司各类证照，证件资料保管。 8.管理集团各类印章，按集团规定使用印签。 9.管理总部安全、卫生及保密工作。 10.督办、落实集团会议精神。 四、兼职职能： 无 五、岗位设置： 共设7个岗位；分别是：主任岗位、接待处处长岗位、秘书处处长岗位、文秘员岗位、驾驶员岗位，接待员岗位、秘书岗位； 六、定员方案： 定员13人；其中：主任、接待处处长、秘书处处长、档案员、文秘员5个岗位各定员1人、驾驶员岗位定员4人、接待员岗位定员2人、秘书岗位定员2人 七、岗位设置图： 略 八、组织关系图： 略,某公司办公室职能描述,明确各部门的岗位设置，提出定员建议（定 员人数需要宁波进出口公司最终确定）,总经理,财务部经理,行政人事部经理,商务部经理,出口部经理,进口部经理,出纳,理单员,文员,跟单员,会计,外销员,外贸员,内贸部经理,销售员,20人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,5人,15人,10人,1人,1人,1人,1人,8人,采购员,5人,从而建立起宁波蒙迪进出口公司层级清晰、权责明确的组织体系。,公司职责,部门职责,岗位职责,三、建立健全公司的营运流程及规章制度体系 基于经营和管理业务，建立和健全有效的业务流程及规章制度，保障公司组织高效运作和经营目标的实现,某公司管理流程,流程图例1,流程图例2,一般情况公司工作流程包括：,顾客管理及满意度测量流程 报价管理流程 交付及服务控制流程 新品开发流程 人员聘用及上岗资质管理流程 考核管理流程 供应商开发和管理流程 采购过程控制流程 物流控制流程 财务报销控制流程 付款及出纳管理流程 过程变更控制流程 生产计划跟踪控制流程 不合格品控制流程 记录控制流程 质量损失控制流程 纠正与预防措施流程 入库、出库工作流程 等等,律兴咨询将对蒙迪目前的规章制度和工作流程 进行收集和梳理，优化或帮助建立符合蒙迪进 出口实际的管理制度,某公司办公室环境、秩序管理制度 1. 适用范围： 本标准适用公司各部门、办、室。 2. 目的： 为加强办公室规范管理，提高办公室整体环境秩序，营造文明办公室文化 3. 办公室环境、秩序管理工作规范： 3.1 公司行政人事部确定办公环境、秩序规范标准，并划分相应区域。 3.2 各部门负责人编制本部门员工值日表。 3.3公司行政人事部定期对各部门进行检查并公布检查结果。 3.4 对办公环境良好的部门应给予表扬，对办公环境较差的部门应适情节严重程度给予批评或相应处罚。 4. 办公室环境、秩序要求： 4.1 办公室环境要保持室内清洁，物品摆放整齐有序。 4.1.1 自觉维护工作区域整洁、条理、安静，保持良好的办公环境。 4.1.2、办公室内桌椅、文件柜、计算机等办公家具和设备须摆放合理、整齐。 4.1.3 办公室内各类设备及办公桌上常用物品的摆放应有固定位置，使用后应及时归回原位，不能随意乱放。 4.1.4 不经常使用的办公用品如资料、宣传品、货物等，应及时放入储物柜中。 4.1.5 随时保持个人办公区（包括办公桌及座椅周围）的清洁、整齐，做到各种办公用品、文件、资料、报刊等码放整齐；桌面、电话、计算机等洁净无尘，无用的文档、物品及时清理。 4.1.6 办公室地面应保持清洁，做到无污渍、无烟头、无其它废弃物。 4.1.7 办公室内的墙面应保持整洁，不能随意粘贴和悬挂各种物品；如确实需要悬挂，应保持悬挂物的完整、清洁、美观、位置合理。 4.1.8 垃圾、污渍、废弃物等，必须放置于规定的场所或容器内，及时通知保洁员清理，不得乱倒，任意堆积。 4.1.9 办公室内的电器设备，应做到各种连线整齐、安全。电器设备的添加，必须由公司专人负责，不允许私自任意拉接电线。 4.1.10 不得在办公场所大声喧哗，工作时间不做与工作无关的事情。 4.1.11 不得在办公区、厂区和厂区外的绿化区等处吸烟。 4.1.12 不得在上班时间利用电脑聊天、进行与工作无关的活动； 4.1.13有事走开或下班离开办公座位时，要收拾好所有的资料和文件，重要文件必须妥善保管，以防泄密。 4.1.14下班离开办公室前，员工需关闭办公位所用设备的电源并将台面的物品归位，锁好个人物品。最后离开者要关闭电灯、门窗，防止火灾及盗窃事件的发生。 5. 本制度主要起草和归口单位为办公室，解释权归办公室。,一般情况公司工作流程包括：,固定资产管理制度 财务管理规范 员工守则 员工评优制度 人员调动、提升、离职管理制度 员工考勤管理制度 员工薪酬及福利制度 环境管理制度 会议室管理制度 商业机密保密制度 文件归档管理制度 合同管理制度 仓库管理制度 等等,达到人人有职责，事事有制度，步步有章法， 做到“例内事务不必请示，例外事务必须请 示”，保障公司组织高效运作和战略目标的实 现。,构建起蒙迪进出口公司的规矩体系,四、绩效与薪酬激励机制的设计 设计公司的业绩监管与薪酬激励机制，推动公司战略目标的实现,高效的绩效管理体系不仅是实现公司战略目标、也是提高员工能力/满意度的重要工具,绩效管理体系的作用,把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准，帮助员工对公司、部门及个人的目标达成共识 使公司的目标层层向下分解，将员工的行为与公司目标紧密相联，引导员工走向公司期望的方向，促进公司目标的实现 用考核指标有效衡量部门和员工的业绩表现，奖优罚劣，增强公平性，提升员工满意度，鼓励持续改进,律兴咨询将结合平衡计分卡思想，为宁波蒙迪进出口公司建立“KPI+工作职责”的绩效考核体系,考虑到宁波蒙迪进出口公司目前管理现状，建议可以先结合工作职责建立考核体系，以工作职责和阶段性重点工作的完成情况和关键指标相结合的方式进行考核，未来随着管理水平的提升再逐步完善,考核指标主要来源于两个方面：公司目标向下分解、岗位说明书向上提取,公司目标分解产生,岗位说明书中最 重要的职责,KPI 的 来 源,根据SMART原则确定KPI指标，同时，尽可能量化,一般从数量、质量、成本和时限等方面寻找指标来衡量相关工作的完成情况,确定关键绩效指标的重要原则，即SMART原则,某进出口公司平衡计分卡KPI组合,某公司员工季度绩效考评表（营销人员） 员工编号： 姓名： 部门： 岗位： 年 季度,律兴咨询还将为宁波蒙迪建立完整的绩效考核循环，确保考核效果，实现员工绩效与组织绩效的共同提升,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效考核：客观公正地评价员工绩效表现 时间：绩效区间结束,绩效反馈：主管人员就评估的结果与员工面谈 时间：绩效区间结束,绩效辅导：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议 时间：整个绩效区间,绩效考核循环,前期,中期,后期,员工发展计划,人事决策,培训,组织问题解决,律兴咨询薪酬体系设计的步骤,第一步 进行岗位评价,第二步 确定薪酬水平,第三步 设计薪酬结构,固定薪酬范围,绩效薪酬范围,绩效工资确定,原则,所需 信息,成果,根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别 岗位描述 评价因素表 建立薪档系统 确定各薪档岗位系数,根据公司员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额 宁波进出口公司薪酬现状 外部薪酬调查 职等与薪档 确定各职等和薪档的薪酬水平 确定岗薪基数,职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距 各薪档的固定薪酬比例 各薪档的岗薪基数 确定各薪档的固定薪酬,不同职等固定和变动薪酬的比例不同 不同职等间有差别 各薪档的绩效薪酬比例 各薪档的岗薪基数 确定各薪档的标准绩效工资,绩效工资与考核挂钩 强调公司、团队和个人业绩 标准绩效工资 考核结果 确定个人的绩效工资,得到 总薪酬,固定薪酬加浮动薪酬 固定薪酬范围 浮动薪酬范围 总薪酬,首先，律兴咨询将通过岗位评价，确定宁波进 出口公司内各岗位间的相对位置,确定岗位评价标准 参照行业标准，采用符合蒙迪实际情况的岗位评价标准，完成对公司所有岗位的价值评价 确定职等系统 根据岗位评价的结果，确定宁波蒙迪进出口公司的职等系统 对于未参与岗位评价岗位的处理 对于未参加岗位评价或新增加的岗位，参照相关岗位的评价结果，确定其在新职等 中的位置；对于副职，参照正职在职等中的位置，下浮1-2个职等。,报关员,业务员,业务部经理,会计员,财务部经理,理单跟单部经理,总经理,文员,跟单员,理单员,通过外部薪酬调研，确定外部参照系数,通过电话调查、资料搜集等方式，获取到宁波地区进出口行业相关薪酬数据： 1、* 2008年薪酬报告：2008年*地区进出口行业年平均工资为5.1万。 *地区进出口企业部分标杆岗位的薪酬水平,再结合历史薪酬，通过测算建立起适应宁波蒙 迪进出口公司的薪酬等级体系,根据员工能力、历史贡献、薪酬现状等因素，确定每位员工的薪酬等级,跟单员基础职档,张三综合评价明显超出岗位要求，王五、赵六