人事员年底总结

1 / 16 人事员年底总结 人事员年底总结 在已过去的一年中 ,颠末销售系统全体员工的起劲 ,并在总部有关部分的大力支持配合下 ,取得了长足的进步。这里我代表公司销售总部向战斗在销售熬头线的业务职员、售后办事职员、销售内勤助理、分公司经理、办事处主任暗示发自内 5你们辛苦了 !同时也向赐与我们销售系统大力支持配合的生产总部、技术部、财务部、企划部、人事部等暗示发自内心的感谢。 回顾 2000 年 ,我们致力于销售系统内部管理关系上挖潜增效 ,踊跃创建以效益为中间的驻外营销机构 ,时期 ,我们取得 最大的成就就是销售系统从内 11外办事处主任大都踊跃主动 ,有责任心的经营 1 个个驻外营销机构 ,并取得了总体程度较好的成绩。 一、 2000 年销售业绩状况 见各地生产进度报表 (略 )。此中福建、南京、重庆、太原都取得了较长足的进步。 二、总部与各驻外机构交流状况 一、市场部接待情况 ,详见市场部年关生产进度报表。 ;共接待客户 270 批 ;为此市场部的三位成员降服了常人难于想象的坚苦 ,在各类压力下 ,较好的完成为了本职工作 ,为东方事业的发展 ,作出了重要孝敬 。 2、售后办事部于今年 8 月份正式移交到销售总部 ,2 / 16 具体计数情况尚不完整 ,但本来公司售后办事体系的不规范性是有目共睹的。例如 :给水装备调试。目前首要调试工作仍是总部派人 ,但有些驻外机构在还未有具体调试前提时 ,就要求总部派人去 ,成果白白华侈了许多人的劳力和费用。从今年下半年开始销售总部接手此部分后已逐步开始形成一套合适市场要求的售后办事管理体系。目前已在总部赵相平的主持下 ,开始整理售后办事职员手册及售后办事职员培养训练资料 ,希望在 2001 年 ,让它发挥成为东方打败竞争对手的 1 个重要 “ 法宝 ”, 并为终极占 领市场 ,扩大市场份额提供 1 个坚实的根蒂根基。 三、业务部首要为各驻外机构提供售前办事 ,将相干业务分解给各个驻外单位 ,并完成各类标书、报价书 173份 ,为各驻外机构业务工作的正常开展提供了很大的帮忙。在此根蒂根基上 ,业务部还完成为了销售产值 200 万。目前业务部在工作上碰到的最大疑难题目在于售后疑难题目 ,驻外机构在处理业务部售后办事时 ,往往将其滞后摆设 ,售后办事到位不实时 ,严重影响了公司声誉 ,今后希望各人思量到业务部售后办事的特殊要求 ,一律按熬头时间摆设售后办事工作。 这个之外标书建造工作 ,各人也看见了一年的建造总量。而我们目前参与标书建造的职员很少 ,而且时间性要求很严 ,请各驻外机构尽可能草拟好选型方案及报价方案 ,3 / 16 以提高标书建造的快捷性及准确性。 4、对销售系统内部管理关系的建设工作中 ,商务部历年来都是孜孜不倦地工作其实不断地创作出合适我们内部管理的商务关系 ,真正起到了总部与分部之间联接枢纽的作用 ,为销售总部及公司决策提供了大量的计数数据及管理意见。今年 8 月份 ,我们推出了总部与各驻外机构的 “ 商务关系 ” 分解 ,基本上解决了总部各职能部分与各驻外机构的商务关系 ,提高了公司内部的办事效率 以及为下一步以岗亭责任为首要考查对象的公司内部考核打下了较好的根蒂根基。目前这一分内部商务关系正在完善中 ,随公司内部机构调整竣事后 ,这套商务关系到时推出。 费用考核是办事处管理的健全 ,健康发展的焦点。今年就如何举行 “ 费用考核 ” 疑难题目 ,我们走了一段弯路。因上半年的较差的约束性 ,对办事处效益及公司的好处带来了负面影响。颠末 7 月 1 日的主任会议 ,我们在费用支出上明确要求并确定了新的报销轨制 ,提高了费用支出的合理性和科学性 ,颠末下半年的运行起到了较好的效果。但是由于我们整体管理程度还不高 ,费用支出疑难题 目还达不到我们预想的目的。比如 ,如何解决因超支费用而要求增补备用金的疑难题目等也一直在围困并搅扰着我们。来岁 ,我们对费用核销轨制筹办一下 ,具体内部实质意义已增补到办事处管理细则中。 4 / 16 5、人事关系疑难题目上 ,对已离职的业务职员 ,我们管理细则一直要求办理正常的离职移交手续 ,并申报人事部分 ,这一直没有做起来。从 2001 年开始 ,我们要求无论是何种理由的离职 ,离职报告必需报到销售总部 ,由销售总部交到人事部。同时 ,办事处必需详尽拟出一份离职职员的订单情况、应收款情况及相干的处理意见寄交公司总部商务部存案。 三、目前销售工作中存在的首要疑难题目 一、销售费用整体程度依旧较高。 我们分析造成这种情况的原因有以下几条 : A、目标客户流动性大。目前建筑行业用泵量仍占据公司产品市场的主导。该目标客户流动性大 ,产品采办行为特征是 :对业主采购往往是一次性行为 ,几乎不可能形成固定的长期供货关系 ;对承建方的采购行为 ,由于风险系数高 ,再加之价格低 ,今年放弃的订单是较多的 ;可以或许形成供货关系的 ,相对公司的总订单量 ,照旧较少的。也就是说 ,由于承接方的单位性子、合同质量、业骨干预等因 素的影响 ,承建方成为我公司的主体性客户的可能性半大。 B、对同样的目标客户 ,竞争日趋猛烈 ,一批小型企业步入 ;由于其经营成本低 ,相对而言 ,在销售费用上投入是高的 ,这对我公司销售费用程度较高的影响是不容轻忽的。 C、产品的特色性不足以吸引客户。各人都很清楚 ,5 / 16 产品的特色性强、针对性强、没有疑问可以或许在竞争过程中占据有帮助职位地方。由于产品特色性的不足 ,没有疑问会增大销售费用 ,尤其对双轮、凯泉、广一如许范围比我们大的竞争对手。 D、销售主管在项目投入上缺乏计划性。我们不少销售主 管对项目的投入上 ,缺少前一阶段须要的分析判断以及过程中各个环节的把握 ,往往进展到项目后期 ,发觉不少的合同质量疑难题目 ,如不执行 ,则费用没有办法分担费用 ,造成如许一种骑虎难下的局面。而有些真正需要投入的项目反而缺乏资金投入。对业务费用支出的把握上 ,我们当然不可能很是准确 ,但是至少要颠末较全面的思量 ,再作出决定。 E、主管技术进修不扎实 ,过度以来产品本身质量。我们许多业务主管 ,包孕一些主任级别的业务主管 ,对水泵使用前提不了解 ,妄加套用公司的产品。我们售后办事孕育发生的附加费用由于不合理的选择或使用不 妥酿成的 ,占到30%以上。办事处只重签单 ,不重售后的疑难题目存在傲然很严重。这里不是说对公司产品的质量无要求。而是说 ,作为我们驻外的营销机构一定认清恁地一点儿 ,对任何产品来说 ,售后办事的质量将会延伸公司产品的质量。 F、现存产品的行业跨距小。对云云庞大的直销步队而言不克不及不说是一种华侈。也就是说 ,公司生产系统的供货能力 ,即供货品种和能力及供货速率能力 ,跟不上销6 / 16 售的需要。造成不少交际费用没有办法分担费用 ,这应是公司目前存在的 1 个首要抵牾。 G、产品本身质量疑难题目造成销售费用额外支出 ,这是个须生常谈的疑难题目。在这里 ,我们希望看见公司生产系统 ,质量系统来岁会有一些真正见效的措施解决这些个常常提及的疑难题目。这里 ,我个人对销售系统提两点要求 :一、对产品质量革新要有信心 ,就售后办事工作中发明的疑难题目踊跃反馈给公司。二、对水泵类产品的妨碍疑难题目 ,要先调查分析后发言。 2、营销工作会议得不到重视 ,以至于项目的人的劳力、物力、财力投入具备较大的盲目性。表现为 : A、主管与下属缺乏沟通 ,公司决策意图难于为广大员工充分理解 ,员工对公司的坚苦 ,办事处的坚苦估计不足 ,造成管理 错位。 B、严重缺乏项目的过程管理。有些办事处到现在还未能完成最最少的项目登录及分类。项目投入上透明度大 ,引起下属员工的不满 ,以及员工之间的抵牾。我们要求各地对项目做到过程管理 ,没有疑问是给公司内部的员工创造 1个公平合理的工作环境 ,以及制止不须要的业务流掉 ,同时也促推业务员个人素质的提高 ,这些个意图在许多驻外机构得不到体现。 C、对掉败项目未做深入总结 ,1 个业务员犯了错误 ,7 / 16 在另 1 个业务员身上反复犯错误。体现不出办事处的团队作用。 D、对竞争对手的分析不多 ,局限于个别项目 ,个别业务员的反映。 三、不合理的区域划分 ,业务员单兵作战。对 1 个区域的业务研发过度依赖于 1 个业务员的能力。也就是说 1个业务员的业务程度就是 1 个区域的市场研发程度。形成不了市场研发的强势局面。 4、回款意识较去年有所提高 ,但是依旧比力单薄。对过期贷款 ,尤其对职员流掉酿成的应收款处理缺乏措施。 5、驻外机构的培养训练意识单薄 ,未能形成良好的进修氛围 ,主任的技术程度代表了办事处的技术程度。 6、优秀业务职员流掉 ,雇用工作坚苦大 ,影响了驻外机构的业绩不改变性别。 7、公司现存的体制 ,造成驻外机构好处底线意识过强。销售系统与生产系统形成不了统一的长线意识。生意场上 ,有的项目亏本 ,有的持平 ,有的赢利 ,终极目的是为了赢利。公司表里的销售底线意识影响了我们对研发新业务口、样板工程、渠道销售的力度。这一点儿上 ,我们几乎都犯了业务研发的 “ 短视 ” 错误。我们应该认识到业务工作的长期性。认识到市场份额及渠道销售 ,对我们今后工作的影响。 八、与生产系统的关系 ,一直围困并搅扰着销售工8 / 16 作。 产品的质量 ,我们这里不想再谈太多 ,以销售工作思量 ,我们更看更生产系统 中可以或许在体系建设上 ,可以或许合适销售工作的开展。至于职员的本身质量更是我们要看重的。去年 ,今年反映出的混混乱的局面面已经很是多了。比如 :质量意见答复石沉大海 ;技术革新要求石沉大海 ;生产发货周期要求石沉大海 ;机封配置混乱 ;检验测定标准缺七少八 ;明知厂内有质量疑难题目 ,不上报 ,草草发货 ; 云云种种 ,我希望来岁在管理质量上多下劲夫 ,先是有责任心 ,有质量的职员结构 ,才会出良好的产品质量。 9、对大项目的操作经验不足 ,公司整体的资源没有充分发挥出来。两年来 ,我们 60 万以上成功操作的单子微乎其微。 我今天把这些个围困并搅扰销售工作的疑难题目提出来 ,是不都雅。我在这里不是想攻讦哪个人。而是颠着末这两年来 ,我们在履历了切身痛苦后 ,以踏踏实实干事的办法寻求我们未来的发展道路。 四、来岁及至今后的计划及社团实施的措施。 来岁即 2001 年公司销售业绩指标如下所示 (略 )。来岁指标 ,来岁保本指标 。 指标是提出来了 ,各人会感觉高 ,但这是市场形式所迫。市场竞争的惨烈已经把我们逼到这一步 ,要到达一两9 / 16 年前的利润点 ,唯有走范围化经营的途径上来 ,必需充分发挥品牌与销售步队的上风 ,以总量的提高 ,市场份额的扩大来维持或提高公司销售系统的利润程度。为此 ,来岁公司经营的中间使命当是 :调整公司的各类资源结构为销售办事。 过去我们的公司好比一架马车 ,各类资源好比拉车的马 ,马车上的重量其实不太重 ,但拉车的马却为眼前的一点儿点好处 ,朝各个标的目的拉。成果车子 只能缓缓地朝 1个标的目的走走 ,又朝 1 个标的目的走走 ,走半天 ,可没前进多少。今天 ,我们面对云云猛烈的竞争环境 ,要做的事没有疑问是明确马车的标的目的 ,将每匹马朝 1 个标的目的赶 ,同时合理的加载加量 ,让马车轻快地跑起来。 在新百年的熬头年 ,我们没关系给自己定出个三年计划 :“ 磨刀不误砍柴工 ”, 熬头年以调整为根蒂根基 ,改善公司内部管理环境 ,围绕 “ 销、产、供 ”, 理顺不配套的环环节节 ,以 “ 整顿、整理 ” 为首要工作 ,理顺管理关系 ,摆设一批有责任心 ,有一定业务能力的干部充分到中层管理岗亭上 ,代替一些私心重、业务能力差 、没有管理经验的干部实行公司内部的干部责任制。经验告诉我们 ,企业具备真实的焦点竞争力 ,在于社团中的人 ,而不在于技术或产品 ;在公司内部培养一种进修与长进的氛围 ;完善不变公司现存产品的质量 ;公司销售产值总体稳中有升 ,递增量保持 20%左右。 第二年充分发挥熬头年培养出来的中层带领的作10 / 16 用 ,从管理中求效益 ,加强与外生产与供应的协作关系 ,提高生产效益与供货能力 ,降低传统产品的生产成本 ;使成为事实传统产品从 “ 知名品牌 ” 到 “ 名牌 ” 的转换 ,提高公司的品牌效益 ;扩大经营范围 ,大幅度扩大市场份额 ;投入较大的精力与资金 ,研发具备东方特色、适应市场需求的新型产品 ,开始体现公司已研发上风 ,走出一条范围经营与特色经营相结合的途径来 ;销售产值大幅度提高 ;递增量在 50%以上 ,与行业领头羊差距大幅度缩小。 第三年主体工作保持传统产品销售量不变增长的前提下 ,起劲推广新产品 ,让其成为新的经济增长点 ,并调整其 “ 销、产、供 ” 配套各个环节。让新型产品销量占据销量较合理的比例。公司产品年销售总量基本与行业领头羊位置持平 ,销售产值较 2000 年翻一番。 为保证 2001年销售计划的完成 ,我们将做好以下几个计谋 : 一 、加强销售步队建设 ,打造一批具备东方特色的业务精英。 A、完善销售总部的管理职能 ,加大销售总部的奖惩考核力度。 、加大销售总部与驻外办的整体考核力度。提高销售总部员工办事的踊跃性与责任心 ,体现销售步队的团结互助精力。 11 / 16 、调整销售总部的社团机构。 设立技术咨询部分、售后办事部及发货管理中间调整职员配制 ,充分体现总部的办事效率及责任心。 技术咨询部分 ,将直接参与一些大型项目的技术支持工作 ,为公司承接大型项目提供快速并足够的技术办事。 原 思量发货管理中间 ,归为销售总部 ,将直接解决对系统内部不克不及解决的老大难疑难题目。直接起到督促产品交货时间和交货质量作用 ,将进一步印证生产部分、质量部分的责任关系 ;杜绝运输单位不互助的倾向性。后思量生产系统的一些实际坚苦 ,但对发货、生产周期、销售总部仍要起到监视、协调作用。 迎合销售发展需求 ,从业务部设立 “ 收集销售 ” 。 增加商务部分成本核计及计数职能 ,加强对驻外机构业务费用的考核、监视。定期按季度对各驻外机构经营状况提供分析判定胜负报告。 B、加强办事处规范性管理 ,全面 提高办事处主任的综合管理素质 ,对一些管理混乱的驻外机构 ,将限时令其整顿。如到时无明显改变的 ,办事处主任无前提撤换 ;这个之外 ,不克不及完善驻外机构日常管理工作的主任 ,公司在须要时举行整顿。 C、调整驻外办的薪资结构 ,以提高士气 ,并吸引优秀人材到公司。新的薪资结构将充分体现业务能力强的业务12 / 16 职员的收入程度。具体考核要领见驻外办管理细则。各驻外办主任在会后根据公司文件精力 ,在 1 月份根据业务员2000 年的业绩情况 ,完成业务员职级升降考核。 D、加强新老业务职员的培养训练工作 ,尤其是售后办事 职员的培养训练工作。以提高售后办事职员综合解决疑难题目的能力 ,建立一套合适公司发展的售后办事体系。 2、加强销售工作会议的作用。 销售工作会议是各驻外办主任鼓动勉励业务职员的好时机 ,也是各驻外办主任表现其带领能力 ,运用营销战术的最佳场合。由于这是诱导业务职员走向你所希望标的目的的最佳时机 ,因此 ,望各驻外办主任切实把握好这次时机。我们倡导营销会议 ,主如果认识到它能有效地提升业务员的归属感 ,可以增强参与者的士气 ,有助于建立团队精力 ,1 个部分的业务员相聚在一起 ,可以或许培养团队意识 ,并提高团队的凝聚力。在来岁各驻外办主任在社团销售会议时 ,就销售计划安插、业务活动摆设、销售技法培养训练、业务员动向把握、销售义务会商、销售业绩总结等内部实质意义细致筹划每一次会议 ,争取在部分内形成良好的团队协作氛围。要充分认识 1 个有协作精力的、有作战力的销售步队是我们完成销售计划的前提根蒂根基。 这个之外 ,每周六上午的常会轨制 ,必需坚持 ,我们以便能实时解决业务过程中发生的疑难题目 ,保证业务工作13 / 16 的顺利举行。 三、完善区域内市场分布 ,点面结合以范围化的营销体式格局 ,形成区域内的销售强势。 为何 我们来岁的销售计谋定为 “ 规范化销售 ” 呢 ?通过对 2000年订单生产进度报表的分析 ,我们基本泵型的销售量占据销售总量的 90%。这意味着公司特色型的产品还达不到足以吸引顾客的效果 ,这里我们暂且不去分析 ,是价位原因呢 ?质量原因呢 ?照旧销售体式格局孕育发生的原因 ?但是至少我们可以看出东方品牌效应 ,以及壮大的销售力量、这两者发挥出的作用应是最首要的。如何更有效的发挥销售收集的力量和提高东方品牌效应 ,是我们来岁业绩总量更上 1 个台阶 ,顺利完成销售计划的要害。范围化销售其实不是单方面的 ,通过简略的人次增加或区域增加到达的 ,而 是通过有机的把握市场、品牌、职员和数量、质量捏合在一起 ,形成销售强势到达的。 要到达这一效果 ,首先我们必需解决前面提到的业务员单兵作战的疑难题目。业务员单兵作战 ,对我们二级市场的研发影响很大。业务员单兵作战就等于社团涣散 ,其成果是不同能力之间的业务员缺乏配合 ,不克不及充分哄骗各有所长的业务员的能力。不同市场间的业务员缺乏协调配合 ,使市场被报酬的分割 ,难于形成统一的大市场。同时 ,也极可能因为好处方面的原因 ,导致相临市场间的摩擦 ,当市场一旦被紧紧打上业务员个人印讫时 ,它的潜在力量将会以业务14 / 16 员能力为限 。单兵作战的另一风险是突出业务员个人作用 ,淡化业务员群体作用。个人的力量总是有限的 ,如果我们不克不及够将业务员社团起来作为 1 个群体发生作用 ,那就意味着从业务工作中缺乏爆发力 ,形成不了销售强势 ,对我们能否长期占领市场影响很大。所以在来岁的市场分解 ,我们希望是有机的分解 ,充分思量到不同市场的互相配合以及业务员之间的互相配合 ,尤其对二级市场的研发 ,办事处主任必需起到有效的社团、协调作用 ,让办事处高速有效的运营起来 ,充分发挥 “1 12” 的作用。 其次 ,加强过程管理。业务工作中的过程管理 ,我们多数办事处 基本具备了一定的根蒂根基。我们为加强业务的过程管理给各驻外办提供了各类考核生产进度报表 ,诸如业务员工作日志、项目计数生产进度报表、项目跟踪记载、预先规定成交项目生产进度报表等等。但是 ,这一项工作我们进展的怎么样 ,到现在应该说很不抱负 ,有些办事处做是做了 ,但大部分仅仅完成表面工作 ,而有些办事处三令五申仍无明显动作。我们办事处的过程管理照旧严重缺乏的 ,业务员的行动基本上处于自由放任状态 ,很多业务员没有行动计划和行动方案 ,业务员在市场上各行其是 ,行为散漫 ,效率极差。如果我们再不克不及将业务员社团起来 ,那末 ,办事处 就不可能从低效益的 “