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目录全面预算管理解决方案（久其）1论预算控制模式的改进8大力推进预算管理细化财务控制17华润集团全面预算管理的创新实践22艰难的一步26全面预算,企业内控的指南针32M（中国）的年度营销预算管理35评析部分：如何让营销预算真正发挥作用39试谈企业财务预算的编制41集团企业预算编制和考核44面对瞬息万变市场 预算过时了？扔掉预算！48预算管理打造企业管理新模式51浙江移动全面预算管理案例分析55供应链中的预算管理57另类预算60成本费用预算编制方法60零基预算编制方法探析67全面预算管理中应注意的问题72如何借助增长预算为公司赢利75从中美企业全面预算管理差距看国内企业78财务预算的日常管理83财务预算管理的思考 中石化应用案例分析84霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考86轻松有效地预算88企业集团预算控制模式及其选择91资本预算企业投资决策的基础96编制零基预算的操作步骤99零基预算法102财务预测与财务预算104预算管理有何特点106预算编制方法107什么是全面预算管理108全面预算管理解决方案（久其）背景企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预算是对企业的生产、运营、人事、管理、建设投资等进行控制的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据。我国尚没有形成一套完整的预算管理的理论和完善的预算管理体系，对预算管理的研究还处在不断的探索中。在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。这是因为，生产技术计划、财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料、人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品的生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。意义全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。（1）全面预算不是生产技术财务计划全面预算管理不是“计划管理”。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。（2）全面预算不是目标利润目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。（3）全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。（4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。1.1.系统总体设计框架1.1.1.全面预算管理总体框架全面预算总体框架图（一）实施企业全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线在兵工企业通常表现为各级经营承包责任书。该责任书中并不唯一地以“利润”为考核目标。，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。因此，全面预算首要的工作是通过科学的预测确定企业的目标利润。1.1.2.全面预算管理业务体系以市场导向为原则，构建以业务预算为龙头，涵盖投资预算、采购预算、维修预算、成本费用预算，最后以财务预算为终点的预算管理体系。在财务预算方面产生损益表、资产负债表、现金流量表，全面揭示公司预计年度的整体经营成果、财务状况及现金流状况。预算编制中，编制对象为详细计划，通过详细计划汇总生成各专业预算报表。业务预算作为驱动因素直接与其他各专业预算关联，财务预算则将各专业预算进行整合体现企业整体情况。预算编制体系图（二）为反映企业发展战略目标的要求，同时争取企业各个层次的广泛参与，确保编制的预算能反映企业各个层面的经营发展实际情况，预算整体编制过程采用“三下两上”流程。预算编制流程图（三）1.2.业务模块1.2.1. 预算编制预算编制要将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门，甚至每个员工，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。.业务预算业务预算以公司经营预算目标为基础，分析用户需求、资费标准、市场份额和市场竞争情况，对预算年度各业务的用户发展数量等进行预测，并以此为起点编制业务收入预算。同时根据业务发展需要，预测业务促销、委代办等支出，编制业务发展费用预算，最后形成业务预算。.投资预算投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算。固定资产投资预算根据业务预算确定的业务发展所需增加的通信能力，并结合生产维护预算的更新改造部分进行编制。对外投资预算根据省（市）公司对外权益性投资或债券投资的实际情况进行编制。.维护预算维护预算由生产维护部门根据设备运行情况和维护规程提出的年度设备维护计划，包括：日常维护计划、设备大修计划、更新改造计划等进行编制。是“维护计划”而不是“维护预算”.采购预算采购预算由各类物资使用部门根据业务发展、生产维护以及日常使用的需要，提出各类物资使用计划，然后根据物资使用计划进行编制，主要包括备品、备件采购预算和材料采购预算。要注意物料品种量特别大的单位不一定是每一种物料的采购预算，对于不重要的物料采用“合并”的方式处理。.成本预算成本预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书和以前年度的费用使用情况进行编制。 .财务预算财务预算是在以上预算基础上，结合公司的各项财务政策，编制财务收支预算，最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。1.2.2.预算审批.初步审核各责任中心所报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确；预算草案是否与上级下达的预算目标保持一致；预算草案是否与年度工作计划报告书相符合。.预算批复主要是看预算是否与公司的发展战略相符，是否与预算目标一致，是否贯彻了预算编制的各项原则，并给出上级单位批复意见及批复数值。1.2.3. 预算调整.预算调整目标通过预算调整，使预算目标始终与经营目标相同，从而确保预算能够正常发挥对经济活动的指导和控制作用，保证预算的严肃性和权威性；使企业在激烈变化和竞争的环境中，仍能使用预算作为决策的依据；使预算考核具有正确的衡量依据和标准，确保预算考核的连续性；使上下级管理人员之间进行充分沟通，从而提高管理工作的针对性。.预算调整原则及分类由于出现预算调整因素，致使预算与实际发生较大偏差，而由预算执行单位根据环境或政策变化，以及预算分析等资料提出预算调整申请，经过预算管理办公室和预算管理委员会审批后，对预算目标进行修订甚至变更，从而对预算总额或预算内部项目进行调整。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。预算调整分为两类：预算整体调整、预算局部调整。预算整体调整：由于企业体制改革、业务经营范围变更、国家宏观政策调整、市场竞争形势发生重大变化、对经营环境具有较大影响的不可抗力事件发生时，需要根据环境变化，从整体上调整企业经营目标，从而使预算目标发生整体性变化，需要对预算总额进行调整。预算局部调整：由于内部管理变动，造成部分预算执行单位的管理工作发生变动，例如省公司各部门或各市级公司之间、市公司各部门之间或各区县级公司之间的管理关系变动等，从而在预算总目标和预算总额都不变的情况下，部分预算执行单位的经营目标发生变动，需要调整该预算执行单位的预算目标，在预算项目之间进行调整的因素。预算调整要分级调整，哪级发生预算调整事项，只在本级进行预算调整，其上级预算一般不进行调整。.预算调整申请的内容预算调整申请采用预算调整申请报告的形式，其主要内容有：预算调整部门、项目名称、项目类别、调整原因、调整金额等项目，并详细列明需要调整的金额。1、预算调整部门：指提出预算调整，并对预算调整负有责任的预算执行部门。2、预算调整项目名称和项目类别：指需要进行预算调整的相关收入、成本和费用项目，以及相关的考核指标。3、预算调整金额：指对需要进行预算调整的项目的金额。4、预算调整原因：指引起预算调整的预算目标变化及其变化原因，包括预算目标整体变更的原因和预算目标局部变更的原因。.预算调整程序1、预算调整申请2、预算调整的审核与审批3、预算调整的执行4、预算调整的备案1.2.4.预算执行预算执行控制与帐务系统紧密结合，在执行过程中确认这一项目是否是本责任中心预算内的项目，其活动和价值额是否与已批准的预算或工作计划报告相符。预算内事项的申请书包括申请执行预算内事项的活动和金额、该事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称、该活动预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等内容。预算外事项的申请书则需要经过其他各种审批程序，最后提交预算管理部门，如获批准则进入预算执行、考核、分析等范围。1.2.5.预算分析预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析，发现预算与实际情况的差异，追述原因，分析预算目标与实际执行的偏差，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。.分析目的了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础；了解预算与战略的配合程度，为预算调整提供分析资料等依据，从而充分发挥预算的指导作用和战略价值；为下期编制预算，积累经验，使预算的编制和基于预算的管理更加成熟，使管理工作更具有针对性，从而保持和提高预算管理的权威性。.分析内容1、差异性分析：定期监测实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。2、一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。3、例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。4、差错分析：分析由于目标分别理解不一致而造成的填报错误内容。5、进度分析：对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。6、各专业内部分析。.分析方法1、因素分析法由于预算差异是受企业内外诸多因素影响造成的，因此，在分析预算差异的影响因素时，要从数量上确定各因素对预算执行的影响程度，抓住主要矛盾，再进行逐步追踪，找出最终问题所在。例如，对销售收入预算差异的分析，可以如下进行：图（四）业务收入的差异可能有销售单价和销售业务量两方面原因造成，因此，在预算分析时，应一分为二地来分析判断，追踪产生差异的重要原因，从而纠正偏差。在对收入分析完业务量和单价的差异影响之后，可使用同样的方法，对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本的差异影响分析，如下图所示：图（五）2、敏感性分析法在进行预算分析的时候，要考虑事件影响预算执行的敏感程度，可能某一事件的较小变动，将会影响到其他预算的大幅度变动。3、比较分析法将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，可以进行自身的纵向比较，如差异最小水平；也可以进行行业的横向比较，如同期本行业的最佳、平均水平等。通过比较，对照本期与“标杆”有哪些不同影响因素，找出问题，解决问题。1.2.6.预算考核预算考核目标以主要财务指标为核心目标，兼顾服务、运营、创新与发展等方面的目标；考核的对象是参与预算的各责任中心。预算考核采取定量与定性相结合的方法。投资中心和利润中心侧重于对量化预算指标完成情况和预算管理行为的考核；成本中心和费用中心除考核其量化预算指标和预算管理行为外，还应适当考核其工作计划报告书中所涉及的工作的完成情况。预算考核主要应侧重于对预算自身的考核，包括对预算执行情况的考核和对预算管理情况的考核。前者是考核预算所涉及的事项及计划报告书的完成情况，后者是考核各责任中心预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行行为的及时性、规范性和严肃性，两者在预算考核中所占的权重由各级预算管理委员会根据企业情况确定。大力推进预算管理细化财务控制/article/knowledge/Budget/3752.htm案例简介潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算；大、中、小修预算；固定资产基建、技改、折旧预算；各项基金提取及使用预算；对外投资预算；银行借款及还款预算；货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在45之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。（案例资料来源：中国财经报，2000年7月6日）点评：潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算核制制度”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。启示二：预算编制有哪些技巧或策略全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按公司法规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。启示三：如何监控全面预算方案的实施没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在45以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握：完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构（股东大会）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监事会）的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期未对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算核制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。华润集团全面预算管理的创新实践 美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。 国际权威管理期刊美国哈佛商业评论2003年第2期登载的“谁还需要预算？”（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。全面预算管理的实践难题全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。相反，如果从资源分配的角度去创新性地认识预算的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将其与战略联系起来，预算还可比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，华润集团近年来积极探索，在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。全面预算管理的构建基础华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。1.战略细化。业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。从战略到预算的具体流程如图1所示，其关键步骤是行动计划的衔接。2.预算导向。预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。3.滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。全面预算管理的运行流程从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。华润集团年度预算管理流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督。1.预算准备。集团财务部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。2.预算编制。业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部。3.预算分析。集团财务部门对各业务单元报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告，上报集团管理层和集团董事会。4.预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向集团总经理和董事会进行汇报并接受质询，集团管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。5.预算审议。集团总经理和董事会根据集团整体战略，结合集团财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考集团管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。其中业务单元的战略性资本支出预算，除纳入年度全面预算进行审议外，还应在做出投资决策前编制详细的可行性研究报告，逐项上报集团批准。6.预算监督。集团及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。集团及业务单元的审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。全面预算管理的报告与质询全面预算报告是集团及业务单元预算管理的重要形式。集团统一规定各业务单元应在滚动预测的基础上定期编制或修订预算，并由财务部门进行预算分析，形成有关预算报告。其中，业务单元按财务年度编制的年度全面预算报告应按集团要求作为预算汇报、审议和监督的依据，同时也是集团预算审议时进行质询的主要内容。业务单元的全面预算报告包括预算报表和预算分析，其中上报集团的预算报表形式由集团财务部门核准，预算分析主要包括以下内容：1.业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨；2.业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手分析；环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等；3.业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略执行层面说明战略目标和关键评价指标；4.未来35年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需的经营与资本支出预算；5.报告年度全面预算具体分析，包括经营预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析；6.战略及预算情况与标杆企业表现的具体比较，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较。全面预算管理实践的体会全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是我们不断思考和改进管理的过程。特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，但以下几方面的理念已经在集团上下深入人心，并推动了集团整体的管理进步。1.聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。更重要的，预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实。预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。2.减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。3.强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标匡住，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。不是因为预算管理而限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现战略目标。（作者系华润（集团）有限公司财务部副总经理）艰难的一步/article/knowledge/Budget/7734.htm为什么让业务经理们参与制定预算如此困难？ 这是去年11月里一个暖和的日子，在美国德州西部平原，制瓶企业西部灌装公司（Western Container）47岁的CFO戴尔霍萨克（Dale Hosack）刚同该公司的两名工厂经理进行了一次愉快的对话。霍萨克现在心情很好，考虑到这是一年中比较难捱的时节，这一点让人很奇怪。在总部位于米德兰（Midland）的西部灌装公司，11月正是如火如荼地为来年制定预算的时节，也就是一年一度令众多高级经理和雇员们提心吊胆的耐力比赛进行之时。这是可以理解的。制定预算的过程往往会陷入令人沮丧的局面，其间需经历冗长的电话会议、高声呼喝的争论，以及财务部门同业务经理之间激烈的角力。如确实，直到三年前，可口可乐旗下子公司西部灌装公司的经理们还在同一个 “预算怪物”搏斗。这个怪物就是含有52张明细表格的庞大工作表。营运经理们怕死了这个规划预算的工作，而这种恐惧也显示在工作结果中。他们交上来的预算要么脱离实际，要么错误百出。更糟糕的是，他们觉得企业财务部门并不重视他们的辛苦努力。“我们在预算制定上花了那么多时间，而上面的某个人会不同我们沟通就擅自改成他们认为合理的数字，”该公司的营运主管比尔麦克唐纳（Bill McDonald）说，他曾是西部灌装公司在密西西比一家工厂的总经理，“预算的功劳归财务部门，但出了错却要我们负责。” 自霍萨克于2003年被聘为该公司CFO之后，这种状况改变了。他采用了微软出品的名为“预测器”（Forcaster）的预算制定系统，并改变了流程，让工厂的总经理们对最终预算数字拥有更大的发言权。如今，财务部门花更少的时间来修正工作表中的错误，花更多的时间来同业务部门进行沟通，以了解其需求和想法。当工厂经理们发觉财务部门更愿意倾听他们的想法后，他们自己也对整个制定预算的流程更加认真了。这样一来，预测数字变得更为准确，而营运预算也错误更少。再者，由于最终预算数据已经反映了工厂经理的想法，所以他们更乐意为业绩目标承担责任。霍萨克说：“我不再听到工厂经理抱怨说这不是我制定的数据了。”远在千英里之外，在明尼苏达州严寒地带的Richfield ，北美最大的电子消费品零售商也在尝试同样的举措。百思买（Best Buy）的经理们正在逆转其由上而下的预算规划流程，以便从分店经理那里收集更多的建议。“如果你在两年前问我们850个分店经理中的任何一位，预算是怎么做出来的，他们会告诉你，是财务部门自己闭门造车折腾出来的数字，”马克戈登（Marc Gordon）说，他是这家规模达310亿美元的零售商的财务副总裁，“现在，分店经理们可以看清楚整个预算制定的过程，也能理解财务部门的想法，这样他们会觉得预算好像就是他们自己制定的。” 西部灌装公司和百思买正在实现CFO们多年来一直在试图做到的事：紧密结合现实的准确的预算。大多数企业仍然远未达到这一目标。尽管大家都在孜孜以求更完善的预算，但制定预算的过程依然存在严重缺陷，研究机构美国生产力和质量中心（APQC）称，一般企业需要花60天时间才能完成制定预算的工作。在一场典型的“预算探戈”中，高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东。而底下的业务经理们则极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金常同预算目标能否实现挂钩。如此往复，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪。每个CFO都曾遇到过类似问题，标准微系统公司（Standard Microsystems）的CFO大卫S史密斯（David S. Smith）如是说。“没有人愿意承认预算中缺少来自业务经理的想法，”他表示，“鉴于我们目前所拥有的先进技术，你会觉得制定预算应该是小菜一碟。”现状如何但事实上制定预算并不容易，从CFO杂志美国版和绩效管理咨询公司Buttonwood Group 联合进行的一次新的财务经理调查中就能看出这一点。根据这项针对150名美国财务高管的调查（见图表：很少参与），有57%的人表示，他们所在企业的业务经理们不会亲自输入预算数据。另外，也很少有业务经理可以无需财务部门的帮助就解释清楚数据间的差异。诚然，这些数据未必能全面反映业务经理在预算制定过程中的参与程度。但它们确实可以反映目前美国企业所制定的预算的质量。让业务经理们介入预算规划工作并非只是装装门面。和高管不同，在基层工作的员工对于企业的真实情况有第一手的掌握。他们知道客户需要什么，知道某个机械部件可以用多久，也知道哪里可以节约成本。百思买的高级财务分析师吉恩尼沙斯（Jean Nitchals）说：“分店经理们所了解的营运情况同公司高层所了解的大有不同。”为了弥合这些差异，百思买的高管们已开始将预算规划权下放给大区经理们。尼沙斯说，最终分店经理也将参与预算制定过程。总部在费城的PET容器制造商Constar International更进了一步。它的财务经理和IT经理正在充分整合其运营规划和财务规划。该公司用一套Cognos软件系统将运营规划和财务规划打通，这是如今少有的做法。“数据之间联系紧密，牵一发而动全身，一个变动就会影响到整个系统，”该公司商业情报主管罗伯特卡普兰（Roberta Kaplan）说，“ 我们希望信息可以在各个模型中迅速传递，以便看到对工厂开工率的影响。” 制定预算的流程始于该公司的销售人员，他们根据从客户处获取的信息来预测需求量。这一预测数据接着传到营运规划者手中，他们制定一个生产计划来满足预测的需求量。这一规划过程直接涉及生产第一线的计划人员，他们会就生产能力和工作日程安排做出反馈。最终，生产和销售计划传到每家工厂的财务人员那里，他们会计算出所需的成本。“业务人员会告诉我们一些我们不知道的事情，如客户接收瓶子产品时是贴上标签还是不贴标签，是他们来收货还是我们送货上门，客户喜欢用怎样的货盘等等，”卡普兰说，“我们的宗旨就是从真正了解情况的人那里获取信息。”商业流程顾问们早已发现：当业务经理们参与预算规划工作时（如Constar的情况），预算会更加完善。当业务经理们亲自将自己部门的数据输入整个系统时，尤其如此。CFO杂志美国版/Buttonwood的联合调查显示，如果业务经理自己不提供数据，将有40%以上的预算提案存在错误和遗漏；反之，错误率则会下降到28%。乍一看，这种结果令人讶异。一般认为，非财务部门的经理更有可能犯错误。但Buttonwood的合伙人劳伦斯萨文（Lawrence Serven）说，这种结果只是反映了，如果在制定预算时没有业务经理的参与，危险会有多大。“我们财务部门的人总是想着计算公式上的错误，” 萨文承认，“但当公司高层去理解业务部门的需求时，源于误解和沟通障碍的错误可能更严重。”因此，当业务经理要求财务部门将其差旅预算提高5%时，财务部门可能只将交通费总帐预算提高了5%，而忘了提高餐费和宾馆住宿费预算。这就是由财务人员或高管人员主导预算流程时可能遭遇的局面。由于公司高层不如一线经理那样能理解局部问题，即便高层出于好意想站在一线经理的立场上编制预算，也有可能脱离现实。“如果只有CFO一个人在忙着制定预算，做出来的肯定不会是好预算。”金融公司CIT集团的CFO约瑟夫M 利昂（Joseph M. Leone）说道。如