企业管理工作座谈会讲话.doc

中国石油化工集团公司办公厅内部资料注意保存第25期（总第63期）2011年8月25日办公厅通报在中国石化企业管理工作座谈会上的讲话李 春 光（2011年8月19日）两天时间里，我们组织各板块和部分企业的领导同志及企管部门负责人，围绕制度标准化信息化、改善经营管理建议、“比学赶帮超”三项重点工作，就如何加强和提升企业管理工作进行了交流和座谈。这次座谈会既是1月12日塑造中国石化管理模式视频会议以来的阶段总结会，也是一次经验交流会；既是贯彻8月3日集团公司领导干部座谈会精神的统一思想会，更是推动下一步企管工作的布置会和再动员会。会上，胜利油田等16家单位汇报交流了三项工作开展情况、存在问题、工作建议和意见；各事业部、管理部结合板块情况发言，提出了许多有价值的意见和建议；陈革同志系统总结了年初以来三项工作总体开展情况、取得的典型经验、存在的主要问题，对下一步工作进行了部署安排。希望大家认真借鉴先进经验、贯彻会议要求、抓好部署落实。总的来看，这次座谈会达到了交流经验、分析问题、明确任务、落实措施的预期目的，对进一步扎实推进三项工作，全面加强和提升企业管理工作必将起到积极作用。借此机会，再讲几点意见。一、充分肯定前一阶段企管工作取得的成绩集团公司成立以来，在党组的正确领导下，相继推进了整体重组改制上市、减员增效、国有资本退出非主业领域、一体化运作等多项改革，尤其是2008年以来更加注重和突出企业管理，推动了思想观念大转变、生产力大解放、企业大发展，公司的管理“软实力”不断增强并具有了相对的竞争优势。一是通过将过去分散在有关部门的“三基”工作、绩效考核、制度管理、内部控制、风险管理等职能调整到企业改革管理部，在总部层面落实牵头归口部门，企业管理工作的系统化、集成化得到了有效提升。二是提出塑造中国石化管理模式的战略任务，积极探索和推动中国石化管理模式塑造，管理的科学化、标准化、精细化得到进一步深化。三是党组高度重视企业管理工作，在整个集团公司逐渐形成了“打造管理软实力，以软实力促进硬发展”的浓厚氛围，管理抓手越来越多，管理创新不断深化，管理效率、效益突出显现。近年来，在总部各事业部、管理部、各职能部门的大力支持和积极配合下，在各企业的辛勤努力下，我们以制度标准化信息化、改善经营管理、“比学赶帮超”、对标评价、全员成本目标管理为主要抓手，全面推进落实和强化各项管理，企业管理工作取得了重要进展，为实现集团公司总体发展目标，建设世界一流能源化工公司奠定了坚实基础。一是阶段性成果显著。在制度标准化信息化方面，按照30大类业务、4个制度层级的设计思路，初步构建了涵盖公司全部生产经营业务的中国石化标准化制度体系框架，促进了制度与业务、信息系统的有机融合，做好了制度信息化的前期准备；进一步完善归口管理、分层负责的制度管理机制，明确了制度全生命闭环管理的统一要求，建立了集中统一的制度管理运行平台；基本完成总部层面制度标准化改造任务，企业层面制度标准化改造工作全面启动并稳步推进。在改善经营管理建议方面，吸收借鉴去年12家试点企业的工作经验，进一步修订完善集团公司改善经营管理建议管理办法和各板块实施细则，在全系统范围内推动实施，初步完成100多项集团公司级项目申报工作；研究开发了改善经营管理建议信息系统，实现了从建议提报、专家评审到效益评价的在线运行。在“比学赶帮超”方面，着力工作机制化建设，紧密结合创先争优、对标评价、全员成本目标管理等各项工作，研究制定集团公司“比学赶帮超”指导意见和板块实施方案，建立了“比学赶帮超”组织工作网络；运用科学的指标数据分析方法，设计总部和企业两个层面的指标体系，充分体现了板块特点和管理重点；突出采购和销售重点业务，分层分类明确相关工作职责、指标体系和运行机制，不断提升资源获取能力和成本控制能力。二是组织保障体系进一步健全。结合集团公司实际，进一步明确了自上而下、层层推动落实企管工作的总体思路，形成了企改部总牵头、板块组织推动、企业具体实施的组织体系。企改部较好地履行了对整体工作的统筹把握，重大问题的及时协调解决，与总部事业部（管理部）、职能部门和企业间的沟通衔接等职责；各事业部（管理部）充分履行了各项工作的组织推动、上下衔接职能，积极做好有关宣贯培训，督促企业抓好工作落实；各企业主要领导普遍重视，把企管工作纳入重要议程，明确了牵头部门，落实了工作责任，形成了一把手亲自过问、主管领导靠前指挥、其他班子成员相互支持配合的良好局面，为企管工作的顺利开展提供了强有力的组织保障和大力支持。特别是企管系统的同志们，在工作任务重、人手少的情况下，不等不靠，积极作为，合理安排，提前介入，很好地发挥了职能部门的组织落实作用。三是形成了浓厚的工作氛围。在石化新闻、中国石化报和中国石化网广泛宣传企管重点工作。从2月下旬至4月份，企改部组织各事业部（管理部）先后开展了四期宣贯培训，并针对制度标准化信息化工作在总部开展了相关知识答题活动。各企业充分利用报纸、电视台、内部网络等多种形式，深入生产经营一线开展宣传交流，调动了广大员工的积极性，加深了对做好三项工作的认识，促使广大员工将自身工作与提高企业效益、提高管理水平结合起来，为推进三项工作营造出了浓厚氛围。四是取得了较好的工作经验。这三项工作能够扎实推进，并取得实效，最关键的是工作执行力得到了进一步强化。在实际工作中，大家结合自身实际，认真思考和分析，从提高工作效率、工作质量及工作标准等角度，提出了切实可行的工作方案和工作计划，明确分工，落实责任，扎实推进。在总部层面，油田勘探开发事业部、石油工程管理部通过成立联合领导小组和办事机构，科学制定板块工作方案，紧密协调、相互配合，统筹组织开展工作，取得了较好的成效；工程企业管理部集中8家炼化工程企业研究制定工作方案，提高了工作效果。在企业层面，各单位依据总部有关文件和板块方案，以开展三项工作为契机，分别制定三项重点工作的实施细则或工作方案，明确工作计划和具体措施，并严格抓好工作落实，努力构建企业管理工作常态化运行机制。其中，有的单位还以职代会形式通过实施方案，接受企业职工的监督与考核，充分展示了公司上下齐心的凝聚力和执行力。五是实现了与其他工作的整体推动。企管工作是上面千条线、下面一根针，与企业其他各项专业管理工作密切相关，只有将这些工作紧密结合在一起，才能互相促进，取得实效。实际工作中，企业的同志克服人员少、工作重、时间紧等客观困难，注重这些工作之间的内在关联，解放思想，多措并举，全力推动。有的单位结合流程梳理、内控修订、岗位标准手册编制，设计方案，安排计划，落实责任，集中开展制度标准化改造。有的单位注重横向和纵向上的协同管理，形成了高效“立体式”工作模式。同时，各单位普遍把“比学赶帮超”与创先争优、全员成本目标管理、改善经营管理建议紧密结合，紧紧围绕企业生产经营等各项中心工作开展“比学赶帮超”，注意各项指标的细化分解和工作的层层落实，突出和着力解决生产经营管理中的难点、重点和关键问题，工作的系统性、针对性、科学性有了较大提高，形成了相互促进、共同提高的可喜局面。六是促进了企管工作的信息化和现代化。从上到下，普遍重视企管工作与信息化工作的紧密结合，注重利用现有信息平台开发建立中国石化企管信息系统，实现了信息门户统一登录、制度在线查询、制度从立项到签发环节的在线流转，以及向企业延伸应用等功能条件；实现了改善经营管理建议从提报、专家评审到立项跟踪、效益评价的在线运行；实现了“比学赶帮超”指标体系与对标评价考核信息系统的有机融合和数据共享，这些都为扎实推进中国石化管理信息化奠定了基础。两年来，特别是从今年以来的半年多时间，总部企改部、信息部、各事业部（管理部）和综合管理部门，以及全系统企管战线的全体同志，认真组织，脚踏实地，辛勤工作，使企业管理工作得到了有效加强，尤其是三项重点工作都实现了突破，成效显著。在这里，我代表党组、代表成玉同志，对企管战线的同志们所作出的辛勤努力表示衷心的感谢和诚挚的慰问！二、要站在打造世界一流的更高层次认识和推动企业管理工作集团公司重组以来，我们始终树立先进的管理理念，注重运用先进的管理方法，持续提高管理水平，正在逐步形成中国石化管理模式。在看到成绩的同时，也应该清醒地看到当前企管工作还存在的一些突出问题，需要高度重视。一是企业之间管理水平的差距还比较大。多数企业能够持续推进管理创新，但也有一些企业安于现状，缺少改革管理的动力，管理水平停滞不前，盈利能力、竞争能力长时间得不到改善，成为制约集团公司健康发展的“短板地带”。二是个别单位对管理工作重视程度不够。尤其是个别企业的主要领导存在不同程度的等待和观望思想，工作进展不大，工作质量不高。三是工作机制还不健全。包括总部管理部、事业部相互之间的协调和统筹方面，板块与企业的互动方面，企业层面责任落实、工作促进等方面，还存有不到位、不顺畅的地方。出现上述问题的主要原因还是对于企管工作的思想认识不到位，尤其是没有把企管工作上升到打造世界一流的高度去认识、去推动。首先，要准确把握现代管理的新趋势、新变化。当前企业管理工作的重点已经更多地转向了对企业改革发展的通盘考虑、系统思考、统筹协调和整体优化提升。对企业自身的定位越来越全球化，信息化与企业管理融合越来越密切，企业管理越来越成为公司参与全球市场竞争的软实力。现代企业管理的新变化、新趋势，需要我们在管理创新的同时，借助信息技术、标准化管理、业务流程管理等管理手段和方法来实现传统管理向现代化管理的深刻转变。但不可否认的是，我们还比较习惯于职能管理、指令管理、结果管理等传统管理，以客户为主导和倡导横向协作的流程驱动面临阻力，信息化应用还缺乏统筹，缺乏深度和广度；企业管理政策不一致、不系统，企业管理的水平参差不齐，制度执行不到位，各级人员执行力有待进一步提高。其次，要清醒地认识与世界一流企业的差距。经过多年的改革调整和发展，中国石化已站在了新的发展起点上，进入了新的发展阶段，并跻身于世界财富500强第5位，已经拥有了非常雄厚的发展基础。但这并不意味着我们已经是世界一流公司了，因为这个排名仅仅是营业收入总量的一个反映。世界一流企业的标准，既包括量的指标，也应反映质的指标，既要涵盖硬实力，也要体现软实力。围绕世界一流能源化工公司的标准我们曾组织进行过专题研究，并将中国石化与“三超”、“三大”以及中石油进行对比，初步分析的情况看，中国石化的盈利能力、资源总量、市场控制能力、国际化程度，以及管理“软实力”等关系可持续发展的核心竞争力指标都未达到世界一流的水平，有些差距还很大，面临的任务非常艰巨。在做大的同时如何做强是我们面临的最大挑战。只有做大做强，我们才能真正与世界一流的企业比伯仲、论输赢。打造世界一流企业，把我们在经营、管理上的“短板”补上，还有较长的道路要走，不深刻认识到自己的差距，盲目固步自封、沾沾自喜，我们就会失去方向，会走弯路。第三，要深刻认识企业管理工作的长期性。在国际市场上，国家之间的竞争就体现在企业的竞争。企业之间的竞争，可以说是资源的竞争、产品的竞争、技术的竞争、市场的竞争，但归根结底是效率和效益的竞争。企业管理是一个企业竞争力的重要组成部分，尤其要不断强化提升和持续改进。我们知道，台塑“合理化”管理理念的形成和实施，经历了50多年持续调整、不断磨合的实践过程；GE矩阵体系、杜邦分析法体系的形成，也都经历了上百年的管理沉淀。历史经验和实践告诉我们，企业管理是企业内部竞争力提升的永恒主题，不是短期的行为，更不是一蹴而就的。加强企业管理工作是一项艰巨的任务，是长期的、持续的，更是一个过程。我们需要站在全球的高度，用开阔的视野正确认识企管工作，进一步增强忧患意识、危机意识、责任意识，进一步加强工作的紧迫感，不懈努力，持之以恒，止于至善。建设世界一流能源化工公司已成为公司的发展目标，也已成为集团公司上下共同的愿景。打造一流的企业，必须同步打造一流的管理。塑造中国石化管理模式，不断提升管理软实力，是支撑集团公司战略目标实现的重要内容，也是中国石化当前和今后一段时期企管工作的基本任务。正在推进实施的制度标准化信息化、改善经营管理建议、“比学赶帮超”三项重点工作，共同构筑了塑造中国石化管理模式的重要基础。全力推动这些工作，不仅是我们立足公司实际、服务战略目标，有效解决公司管理存在的突出问题，不断提升管理效率，提高企业效益，增强公司“软实力”的重要内容，也是推进信息化与工业化深度融合，全面提升中国石化管理信息化水平的重要举措，更是我们坚持继承与创新，建设世界一流能源化工公司的内在的、迫切的需求。我们必须认真领会党组精神，按照党组要求进一步推进企业管理工作。打造世界一流，必须建立健全制度体系，强化制度执行力。国有国法，家有家规。公司现行的各项规章制度就是我们企业的家规，是开展生产经营管理活动必须长期遵守的规则，必须不折不扣地执行。去年4月份，我们组织人员全面梳理和系统评估总部1500多项制度，各企业也对现行的制度进行了梳理，结果表明我们的制度建设与制度管理工作还存在一些的问题，亟需尽快解决，包括制度体系不尽统一和完整，标准化程度不高；制定制度的部门化倾向明显，协同不够，制度之间存在交叉和重复；部分制度和业务结合不充分，操作性不够强；制度归口管理和分层负责的运行机制不健全，重发布、轻监督检查，制度执行不到位；另外，制度、业务流程与信息系统的结合缺乏完整性与协同性，存在信息孤岛，信息系统集成有待提高。要系统解决这些问题，就需要我们持续完善和优化标准化制度体系，建立健全制度管理机制，清晰界定和落实各层级管理责任，提高集团管理的标准化水平，提升决策的效率和企业反应能力，提高制度的执行力，真正把制度的要求、规则以及监督考核等工作落到实处，落实到每一个岗位、每一名员工。在如何加强企业制度管理方面，镇海炼化开展“我为制度做诊断”的思路和措施，值得我们学习借鉴。在这里还要特别强调三点：一是要把握体制、流程、制度之间的关系。管理体制决定管理流程，管理流程影响管理制度，这是一般的逻辑。但中国石化不像国外的知名大企业，他们的管理体制已经定型和固化，而我们仍处于改革发展的关键时期，公司的管理体制机制还要持续地改革调整。因此，我们不能坐等体制调整完成、管理流程明确之后再去制定制度，而是要根据目前的管理实际制定修订制度，并根据体制的变化及时地完善制度，这是一个动态的循环过程。二是关于制度改造完成时间。企业层面的制度标准化改造，原则上按照“总的时间目标不调整、进度服从质量”的总体要求推进，要在充分梳理职能、业务流程，以及上下位制度之间、相关制度之间关系的基础上开展，不能为改造而改造，去赶时间、求形式。各单位要结合自身实际制定切实可行的工作计划，在保证制度改造工作质量和标准的前提下，积极开展工作。三是要进一步强化制度管理归口和统一发布。从总部到企业，都要按照制度全生命周期闭环管理的要求，严格制度的审核、发布程序，不断优化完善制度，提高制度的执行力。 打造世界一流，必须集合全员智慧和力量，全面改善生产经营管理，全面提高经济效益。长期以来，中国石化坚持精细管理理念，并取得了良好的效果，中国石化的管理已走在了央企的前列，但并不等于我们管理的效率、管理的潜力已发挥到极致。我们有些企业的管理还比较粗放，提高经营质量和经济效益的空间还很大。应该说，降低成本无止境、挖潜增效无止境、加强管理无止境，我们推进改善经营管理建议工作，就是学习台塑在企业经营管理的追根究底、持之以恒、止于至善，把所有员工的智慧、所有的潜力、所有的能量都发挥出来，及时发现生产、经营、管理中的问题，及时把好建议、好思路、好举措提出来，并通过建立健全配套的评估、审核、决策和实施机制，及时改进、完善和优化管理，堵塞管理漏洞，提升管理效能，降低企业成本，提高企业效益。这就需要我们更加面向生产一线，面向基层，面向全体员工，持续开展改善经营管理建议工作，并深度融入到生产经营管理活动的各个环节，使其成为日常管理的一部分；需要我们构建全员、全方位、全过程的成本管理组织体系，使改善经营管理建议工作成为强化企业管理、提高企业效益的重要抓手；需要我们借助改善经营管理建议工作的深入开展，进一步巩固和提升“三基”管理机制、投资决策机制、生产经营运行机制、科技创新机制、考核评价机制等，为公司战略目标的实现提供有力保障。关于改善经营管理建议工作，还要特别强调，一是要加强激励的作用。要组织研究改善经营管理建议工作与薪酬工作的衔接问题，以及与三支队伍和人才通道建设结合等问题，使这项工作的长期性和持续性得到有效提升。二是要建立和完善两级推广机制和平台，研究建议如何在事业部（管理部、专业公司）层面推广、如何在企业内部推广等问题和措施，切实让大家共享成果、共同进步。三是要注重精神奖励。要学习借鉴中原油田采油四厂领导给每一个建议人写感谢信的做法，不管建议采纳与否，都充分肯定员工的关心企业，充分肯定建议的价值，把大家提建议的积极性充分调动起来。打造世界一流，更需要建立健全“比学赶帮超”长效工作机制，持续查找短板、不断缩短差距，切实争创一流。中国石化打造世界一流，首先是各板块、各企业成为一流。世界一流的企业，要用数据说话，包括你的规模产能、EVA、采购成本、产品物耗能耗、各项财务运行指标，等等，不仅要有可以量化的指标，而且要体现出一定的竞争优势。对比这些指标，不仅要在中石化系统内比对，还要与国内同行比对，更要与全球同行比对。只有放眼世界，知己知彼，才真正知道一个企业、一套装置、一种产品的位置在哪里，优势何在，软肋在哪，潜力如何。我们开展“比学赶帮超”，目的就是要着力形成浓厚的“比学赶帮超”工作氛围，建立一种长效化、常态化的争优创先机制，通过与先进水平“比”，客观认识自己的不足，明确努力的方向；通过科学的“赶”“超”标准引导，激发广大员工的斗志，增强争创一流的信心；通过实实在在的“学”“帮”措施，变“短板”为“长板”，变个体先进为整体先进。也只有把“比学赶帮超”的压力和措施从总部延伸到企业，融入到每一个生产单元，融入到每一个岗位，才能着力解决生产经营管理中的难点和重点问题，推动企业发展不断创出新水平，让先进的企业更先进，落后的企业追赶先进，实现共同提高，切实争创一流。关于“比学赶帮超”工作，在这里还要特别强调，一是要进一步突出采购、销售工作重点。作为纳入“比学赶帮超”的两项重点工作，要在前期工作基础上，由企改部牵头，进一步跟踪调研工作进展情况，及时做好指导和督促，促使这两项工作持续深入开展，并形成长效工作机制。二是事业部、管理部要进一步优化工作指标体系。目前这项工作有关“比”的指标还是太多，重点不突出，对企业的影响比较大，必然影响“比学赶帮超”的效果和评估考核等工作。三是要探索“比学赶帮超”与考核评价的深度融合问题，并逐步形成机制。由企改部会同人事部、事业部（管理部），共同研究板块排名靠前的企业如何激励的问题。三、持之以恒，真抓实干，扎实推进企业管理工作加强管理是企业永恒的主题。在座的有不少企管战线上的老同志，为企业管理工作做出了不懈努力，也有企管岗位上的新生力量，给我们企管战线注入了新的生机和活力。走向企管岗位，做好企管工作，必须认识到企业管理工作对企业生产经营、改革发展所起到的不可替代的基础和保障作用；必须认识到企管工作之间以及企管工作与其他专业工作的协同性、互补性；必须认识到企管工作是一项长期性和艰巨性的工作，尤其在当前持续打造世界一流的重要时期，一定要保持高昂斗志，高度重视、认真思考，扎实做好企管工作，努力开创企管工作新局面。（一）要进一步明确企管工作的总体要求。当前及今后一段时期，集团公司企业管理工作都要紧密围绕建设世界一流能源化工公司这一发展目标，进一步转变观念、放宽视野，持续强化、改进和创新企业管理工作。要坚持体现中国石化特色，坚持继承与创新相结合，坚持积极稳妥、求真务实，通过中国石化管理模式塑造，有重点、有步骤地推进企管工作，努力构建与发展目标协调一致的管理模式，为集团公司发展目标的实现提供强大的动力支撑和有效的基础保障。为此，一是要把握好企管工作的远期和近期目标。近期目标是，通过2-3年的工作，初步形成符合中国石化特点的管理模式，企业管理水平实现国内领先；远期目标是，再通过3-5年努力，中国石化管理模式得到进一步完善和优化，对企业改革发展的支撑和保障作用进一步凸显，中国石化企业管理达到国际先进水平，并具有明显的管理比较优势。二是要把握好企管工作的重点。企管工作的重点，就是要不断适应企业管理体制和企业环境的新变化，充分调动总部和企业两个积极性，以持续改善和提升经营管理水平、促进降本增效为重点，不断细化完善经营管理运行机制，不断夯实管理基础。三是要把握好企管工作的抓手。要紧紧抓住制度、流程和信息化三个要素，统筹推进企管各项工作，不断总结提炼实践经验、吸取教训，不断完善管理体制、运行机制和监督控制方式，培育以人为本、凝心聚力的企业文化，全面提升管理信息化水平。近期，就是要以制度标准化信息化、改善经营管理建议、“比学赶帮超”以及对标评价、全员成本目标管理等为重要抓手，扎实推进。在制度标准化信息化方面。2011年，要完成总部和企业层面制度标准化改造工作，建立标准化制度体系框架，完善制度管理运行机制，初步搭建制度管理运行平台；明年至2013年，结合总部改革发展实际，进一步完善和优化标准化制度体系框架，加强制度与流程和信息化的深度融合，制度管理运行更加规范，制度执行力进一步提升。在改善经营管理建议方面。2011年，要组织推进全系统改善经营管理建议工作，初步搭建信息化运行平台；明年至2013年，要进一步完善和规范建议运行流程，更加注重建议项目的评审和组织实施，不断创造和提高新的效益。在“比学赶帮超”方面。2011年，要与对标评价和绩效考核紧密结合，初步建立起“比学赶帮超”工作体系，以采购和销售为重点，扎实推进“比学赶帮超”机制化建设；明年至2013年，要进一步建立健全“比学赶帮超”运行机制，不断增强工作的规范性、科学性和针对性，企业各项经济技术指标和企业效益有比较明显的提升。对于这三项工作，去年是启动年，今年是实施年，明年是完善年。在三项工作的具体推进和实施过程中，事业部、管理部负有重要的统筹责任。各板块要认真研究三项工作的板块实施模式，包括制度的标准化建设，包括改善经营管理建议信息平台建设、经验提炼、成果共享和推广应用，包括“比学赶帮超”中的指标设置、信息平台建设以及对标评价考核的机制化等，对于具体的模式，不强求统一，也可以设过渡期。另外，要注重三项工作的机制化建设，在“实”上下功夫。同时，三项工作还要深度融合、互相支撑、互相促进，形成企业管理的合力。 （二）要着眼于建立企管工作的长效机制。企管工作的特点决定了企管工作的长期性和持续性，一定要在建立健全企管工作常态化运行机制方面下功夫。对于长效机制的建设，重点体现在制度、流程和监督考核三个环节，这是体现一个单位企管工作是否持续推动、是否有效提升工作效果，是否不断提高企管水平的关键。首先，要从制度上约束。要结合企管工作实际开展情况，尤其是各企业推进实施过程中反馈的问题、改进的措施和建议等，进一步完善和优化我们的指导意见、管理办法、实施细则，使这些制度性要求更加符合集团公司实际，真正落实到基层、体现到岗位，真正让广大员工了解要求、明晰标准，真正让企管工作与生产经营实际紧密结合，切实取得成效。只有让大家见到了成效、尝到了甜头，上面的推动才会变成下面的自觉行动，企管工作才能保持持久和旺盛的生命力。其次，要从流程上规范。企业的每一项工作都要有也必须有规范的路径，企管工作也不例外。在规范的流程约束下，每一个人按照既定的轨道行进，才能保证不出轨、不越位，才能提高工作效率；反之，我们的工作就可能会出问题，工作效率、工作效果就会打折扣。通过进一步规范制度全生命周期各个环节，强化制度执行情况的评估与动态优化，不断提高制度执行力建设；通过完善建议项目从立项审核、效益评价认定、跟踪评价、组织操作等各个环节的运作流程，使改善经营管理建议工作更易于操作和执行，效果更突出；通过完善跟踪评价、“短板”持续改进、激励和约束等机制，持续动态地完善对标评价体系，紧跟世界一流公司的发展变化，实事求是地确定各个阶段、各个企业的赶超目标，使“比学赶帮超”工作更加贴近实际，更加具有指导和帮助作用，更加符合生产经营、改革发展的需要。第三，要从监督考核上激励。严格的奖惩和激励约束机制，是企管工作取得实效的重要保证，也是企管各项工作由短期活动、阶段性工作向机制化转变的一个重要方面。在推进企管工作中，各企业要加强过程监督与检查，保证进度受控、保证工作实效、保证工作质量，发现问题及时改进完善，避免干好干坏一个样、干快干慢一个样。同时，上述工作的实施成果将纳入总部部门和企业领导班子的年度考核，对工作力度大、成效突出的部门和单位将予以专项加分，给予表彰奖励。各企业要层层传递压力，积极营造氛围，充分调动员工踊跃参与的积极性，共同推进工作。（三）要注重抓住工作主线。与其他专业性工作相比，企业管理工作刚性不强，线多面广，具有较强的综合性。做好这项工作，的确不是一件轻松容易的事情，不仅动脑子思考的地方很多，而且还要掌握一定的工作方式和工作方法，起到事半功倍的作用。要从工作实践中总结提炼经验，发现工作规律，善于打破思维定式，敢于突破，善于从企业全局或集团全局考虑问题，进一步开拓视野，增强管理创新的把握力。要认真分析研究企管各项工作与其他工作之间的内在联系，并做好相互之间的衔接。我们既要努力工作，又要灵活工作，更要在繁杂的工作中理清头绪，善于抓住工作主线，把握关键环节，区分轻重缓急，以推进工作。对于企管三项工作而言，我认为，制度标准化信息化的主线就是标准化制度体系的建设，这个制度体系是由总部和企业层面成千上万件、不同专业、不同业务的制度共同构成的。当前的首要任务就是按照公司业务分类框架、制度模板标准、制度管理要求，开展落实好总部和企业层面的制度改造。对于改善经营管理建议，主线就是规范工作流程、工作机制、工作要求，把大家的积极性调动起来，让大家踊跃提出建议，并让大家在一定的时期内真正看到建议实施带来的效益，决不能把这项工作当作可有可无的事情。对于“比学赶帮超”，主线就是认真总结过去专项竞赛的好经验、好做法，在增强效果上做好深化结合的文章，抓实指标的层层分解、问题的分析解决等关键环节，主动去比，主动去发现差距，在“比”的同时推动“赶”、“超”，同时还要避免措施短期化倾向，着眼于企业的长期可持续发展。（四）要把握好工作的统筹协调。实际工作中，要正确处理好企管三项工作之间以及与其他工作之间的关系，注重过程管理，注重整体推动，注重工作实效。过程与结果同样重要。对于改善经营管理建议、对于“比学赶帮超”、对于制度标准化信息化，没有大家的共同参与和努力，没有良好的过程支撑，就不可能出现良好的结果。在制度标准化改造过程中，要让大家认识到改造制度不仅仅是外在形式上的标准化，更是我们自上而下规范制度管理内容、完善制度管理机制、加强制度执行力建设的一次重要机遇，要把制度改造工作与业务流程体系建设、清晰优化部门职能、内控制度整合完善、ERP应用集中等工作结合起来，通过这次集中改造，发现企业制度管理、制度建设、制度执行方面存在的突出问题，并系统地解决问题，堵塞管理漏洞，使制度更加规范有效。要把握好改善经营管理建议与合理化建议、技改技措、五小等管理之间的关系，改善经营管理项目与投资项目、费用管控之间的关系，建议提报后的评估、审核、实施、奖励之间的关系，区分工作重点，统筹推进，通过改善经营管理建议这个载体和推进器，充分调动大家参与的积极性，使“比学赶帮超”工作与企业生产经营更加密切结合，进一步凝聚智慧和力量，不断增强岗位能力，推动“比学赶帮超”工作持续有效开