市分公司对县分公司管理现状的调研报告（战略部）.docVIP

市分公司对县分公司管理现状的调研报告 根据公司高层管理团队的要求，为掌握市分公司对县分公司的管理现状，提升市分公司对县分公司的管理水平，探索相对合适的“市公司管理县分公司”模式，进一步提高运营管理的效率和效益，发展战略部组织开展了“市公司管理县分公司”专项调查研究活动，收集、分析相关材料并赴六安、滁州、巢湖、淮北、淮南开展了实地调研，现将调研情况汇总报告如下。一、 市分公司对县分公司管理的总体情况市分公司对县分公司的管理活动主要体现在“绩效考核、预算管理和各类专业指导检查”方面，现分别简述如下：（一） 绩效管理1、 制定绩效计划：对县分公司的绩效管理主要侧重于经营绩效的管理考核，一般由财务部或人力资源部牵头组织实施，在年初根据省公司的“经营业绩考核办法”要求，汇总分公司领导和各部门意见，确定考核原则和具体考核内容，制定并下发对县分公司的经营业绩考核办法，确保省公司的考核要点在县分公司得以贯彻落实。2、 月度通报和季度考核：为确保年度计划目标的达成，各分公司强化过程管理，实施按月度通报、按季度考核，年终评比绩效成绩。一般由人力资源部牵头，相关专业部门配合提供数据。（二） 预算管理预算管理遵从省公司财务预算管理等相关办法，将县分公司视同市分公司的专业部门，主要涉及“制定原则、预算指标、范围、月度使用情况、分析考核”等内容。对县分公司的预算管理主要为“销售一般和其他（SG&A）”,包括：广告与业务宣传费、会议费、招待费、车辆费用、差旅费、维修费、业务费等。具体管理活动如下：1、成本费用归口管理：明确各成本费用的分类归口管理审核部门。2、预算指导和考核：实行以“月度为单元，季度为目标”的预算管理制度，按月通报各单位预算完成情况，按季度通报预算考核情况，为县分公司的经营提供及时、准确的财务信息。（三） 各专业部门的管理活动1、 人力资源：管理工作主要涉及“人事（招聘、竞聘选聘、劳动合同、转正定级、干部管理）、绩效、薪酬和培训”等工作。主要由市公司人力资源部负责审核和组织实施，县分公司负责收集信息、上报和其他配合工作。2、 财务管理：主要对县分公司资金、资产、营收、费用、报账、有价卡、发票等进行指导、检查。日常管理方式主要有“经费报账的审核、定期的会计检查和不定期的调研、业务辅导培训、预算执行情况的分析”等。3、 市场经营：主要对“经营、服务、渠道、集团客户、大客户、数据业务、计费、业务宣传、卡号、终端销售、业务稽核、内部管理”等进行管理。主要的日常管理工作有：1) 确定业务发展目标和阶段性工作重点2) 进行指标分解，制定下发统一的营销计划3) 审批县分公司个性化的营销方案4) 开展“流动红旗/红黄牌”服务检查和其他专项业务检查5) 组织开展业务、服务培训6) 利用“经分系统”的“预警雷达”作用，定期分析、指导县分公司，强化“经分系统”的使用4、 网络维护：建立“周通报”制度，按月进行维护质量检查考核；组织市、县维护人员交流培训；开展县分公司之间的互查学习；定期召开运行质量分析会等。5、 工程建设：对县分公司采用“月通报/周通报”发布工程建设情况；对县分公司的工程建设项目，开展不定期的现场抽检，督促整改；通过组织培训或现场检查等方式对县公司的建维主管人员开展业务指导。6、 综合管理：制定、完善各项综合管理实施细则；进行检查、发布检查通报、审核、审批等方式，对“安全生产、车辆运行费用、内部信息报道、库存、办公耗材、档案管理、形象广告宣传”等进行专业管理。二、 目前市分公司对县分公司管理存在的问题(一) 县分公司主要负责人的工作激情不够，压力不足。目前市分公司对县分公司的领导人员管理工作没能切实调动起县分公司“一把手”的积极性和主动性，无法实现压力逐级、有效地传递。表现如下：部分县分公司“一把手”对竞争危机认识不足，工作思路不清，习惯于用老套路解决新问题；不愿学习新知识，缺乏现代企业管理意识，习惯于个人说了算；与员工缺乏沟通，不熟悉员工队伍，不掌握其思想状况。(二) 县分公司主要负责人的管理意识和管理技能不足。大多仍停留在“家长式”、“小作坊式”管理意识上，过度重视社会关系和个人对外协调能力的建设，没有关注内部能力的提升，没有关注如何调动公司各级员工（特别是新型员工）工作积极性和主动性、充分发挥县分公司整个团队的战斗力。(三) 市分公司重结果、轻过程，缺乏针对性指导和前期沟通。虽然市分公司对县分公司有周通报、月通报，但大多是事后的检查通报，缺乏有针对性的指导，缺乏深入基层、深入现场的帮助性的调研、分析和指导。在任务的分解、制度的下发时，缺少充分的沟通、宣贯和解读，任由各级执行者自行理解，导致执行存在偏差。多数管理人员“管”的意识强，“理”的意识少，服务支撑不足。(四) 市分公司自身管理中存在的陋习，导致县分公司运营管理存在的缺陷长期存在。部分分公司没有组织各专业部门认真学习县分公司基础管理手册等省公司相关管理规定，仍延续分公司已有的管理习惯，每季度的基础管理检查中对存在的问题熟视无睹、习以为常，导致市、县分公司许多问题长期存在。(五) 县分公司员工缺乏有效的培训。县分公司多是新型员工，缺乏实践经验，老员工的专业知识也需及时更新，特别是财务专业。对县分公司员工的培训工作一般由市分公司组织，但鉴于“内训师素质不高、教案水平较低、教授方式/技巧较单一、培训机会较少、培训效果不佳”，可以说培训工作多维持在一个低水平层次上，这在一定程度上制约了县分公司管理水平的进一步提升。(六) 对县分公司的管理缺乏规范、高效的信息化支撑手段。目前“经分系统”已推广到县分公司使用，OA系统的网络部分分公司也延伸到乡镇营业部，但对于县分公司的精细化管理，信息化支撑的应用尚显不足。例如：仅OA的公文处理应用长时间得不到优化，县分公司在OA系统上的组织架构仍为“市分公司的一个部门”，对上级的来文等必需以邮件方式再传达下去；日常的业务指导和信息沟通多是电话或E-mail方式，既不规范，也不便保留，不利于知识的积累和共享；对乡镇营业部的培训只能通过集中授课方式进行，缺少视频教学系统；营业厅虚拟利润考核缺乏准确数据收集，报表不全、手工报表量很大等。三、 针对上述问题，相关建议如下：（一） 省公司应建立县分公司领导人员的能力模型，强化县分公司领导人员的管理意识和管理能力的培训。对县分公司的管理，首先应该从对县分公司“一把手”的管理抓起，县分公司“一把手”的管理思路和管理能力决定了县分公司的运营效益和管理水平。因此，首先建议省公司人力资源部针对县分公司经理职位的需求，建立县分公司经理的能力模型及培训的课程体系，组织针对性的培训，帮助其树立科学的管理意识、提升管理技能，彻底摈弃“家长式”、“小作坊”的管理意识和管理方式。 （二） 放眼全省、树立标杆，激励县分公司争先进位。全省63个县分公司的业务发展和员工的精神状态存在明显的差异，特别是不同市分公司所辖的县分公司差异更为明显，导致一些县分公司的经理“坐井观天”自我感觉很好、不思进取。建议各市分公司加大对县分公司经理的考核，跳出本市这个小圈圈，借助省公司对全省县分公司综合业绩评价的主要指标和“经分”系统通报的各县分公司主要指标，设立在全省63个县中争先进位的目标，将地市的“小组赛”变为全省“总冠军杯赛”，加大奖惩力度、强化淘汰机制，增强县分公司“一把手”任职的危机感，充分调动县分公司经理的积极性和主动性，迫使他们树立科学的管理意识、应用现代的管理方法，充分调动所有员工的积极性，拓展业务、规范管理，提升县分公司的运营能力。（三） 市分公司的领导人员应更多地亲历亲为指导、帮助县分公司经理树立科学的管理意识、提高管理水平。县域市场、农村市场是各市分公司未来主要的业务增长点之一，各市分公司的领导人员应拿出更多的时间和精力，加大对所辖县分公司管理情况的调研、分析力度，对县分公司经理在业务发展和内部管理上存在的问题给予及时的批评和辅导，针对具体问题，发挥领导者的影响力，迫使县分公司经理快速提升管理意识和能力。鉴于县分公司经理的职位，市分公司其它人员对县分公司经理的影响力远构不成压力和动力，必须由市分公司领导人员亲自出马才会有成效。建议建立市分公司领导人员与所辖县分公司的挂钩联系制度，并把挂钩联系县分公司的经营绩效纳入领导人员的年度绩效中。（四） 实施业绩挂钩，提升市分公司各部门的服务和责任意识。应将县分公司在全省相关指标的考核结果（或专业的排名结果）与市分公司各职能部门进行关联挂钩，以促进市分公司各部门提高对县分公司的服务意识和责任意识。针对县分公司运营和管理中的短板，市分公司各部门应进行针对性分析，提出整改建议或措施，帮助县分公司进行提升。在日常管理中，市分公司各职能部门应加强对县分公司的指导和服务支撑，首先在检查、扣分、处罚的管理考核外，应注重县分公司相关工作的月度/季度工作的分析和指导，加强过程控制和帮助；其次，在当前县分公司业务骨干严重缺乏的情况下，市分公司的部门应多承担县分公司的问题分析、流程梳理、策略制定等复杂工作，为县分公司各项工作的开展提供支撑；第三，各部门应加强各项制度、政策的事前宣贯、培训力度，例如营销案、考核指标、某项制度，帮助县分公司各级员工的充分理解掌握，从而保持执行时的一致性、准确性，提升各项工作和活动的成效。（五） 强化整合，提升市公司工作安排的计划性。市分公司各职能部门、甚至各专业管理人员多各自为政，将自己关注的“重点指标”和“重要项目”以各种通知、计划分解等方式下达给县分公司，并且具体的要求、计划的时间也不一样，各类指标计划、工作任务缺少归口、整合，在资源、协调工作不足的情况下，客观上造成县分公司无法应付。市分公司领导人员牵头每季度组织分管部门根据省公司各专业工作要求，结合市、县分公司年度工作计划和实际工作中存在的问题，与县分公司进行沟通、衔接，对分管范围内的工作进行整合，通过固化的形式，强化各专业部门对县分公司工作安排的整合，强化对县分公司工作的指导，尽可能减少杂乱无序的任务安排，特别是市分公司的市场部门。另外，为从根源上减少此类问题，建议省公司各部门首先应加强各类工作的计划性，并按专业进行任务整合。（六） 加强县分公司基层管理人员的培养。当前县分公司符合岗位能力要求的基层管理人员和业务骨干严重缺乏，已成为县分公司运营管理能力提升最大的制约因素，特建议：1、省公司应制定“县分公司基层管理队伍的建设规划”，明确分阶段的措施和目标，以指导全公司有计划、有步骤的消除这个制约因素，使各市分公司摆脱目前应急、无规划性的招聘现状，分步解决市、县分公司人才需求杯水车薪的困境。2、加大市、县分公司的基层管理人员和业务骨干的交流力度，一方面在短期内提升县分公司的业务和管理水平，同时也是对市、县分公司基层管理人员和业务骨干的轮训和培养。3、推动市分公司落实、完善新型员工的培养激励机制，关注优秀新型员工的培养和提升，使新型员工成为县分公司基层管理队伍的中坚力量。对绩效优秀的新型员工，除现有的奖励外，建议延长其劳动合同期限，以差异化提高其荣誉感和安全感，进一步激发其工作的积极性和主动性。4、建议省、市公司统一组织对县分公司各职位员工的专业和综合能力培训，以高质量的培训。（六）扩大信息化应用，提升信息化对县分公司运营管理的支撑力度。除了OA系统和“经分系统”延伸到县分公司外，目前各县分公司的信息化支撑程度不一，随着乡镇营业部管理需求的增长，县分公司的信息化应用急待优化和增强。作为电信运营商，推进社会信息化既是项重要的业务也重要的社会责任，可我们公司自己的末梢单位除了业务办理之外，无任何的信息化工作手段，点多面广距离远的乡镇营业部其实有着更多更实际更紧迫的信息化管理需求：公司文件的传达、营销案的下达、业务规范的学习、市场信息的反馈、企业文化的建设、公司的新闻和动态、促销