集团资源配置方式——资源共享机制.docVIP

集团内部资源配置方式资源共享机制目 录第一章资源共享2一、资源共享的含义3二、企业集团资源共享的主体和客体4三、企业集团资源共享一般原则6四、企业集团资源共享实施过程7第二章 企业集团资源共享的优势和阻力11一、企业集团内部资源共享的优势分析11二、企业集团内部资源共享的阻力分析13第三章 企业集团资源共享机制19一、企业集团内部资源共享原则19二、企业集团内部资源共享的运行机制20第四章 企业集团资源共享模式选择34一、企业集团内部资源共享的基本模式34二、企业集团内部资源共享模式选择框架41第五章 资源共享评价42一、评价指标体系的设计原则43二、评价指标体系的选择44第六章 资源共享机制有效途径47一、完善总部共享职能培育，强化资源共享的价值创造47二、循序渐进推进组织结构调整，建立支持共享的组织模式49三、规范内部市场运行，建立资源共享的桥梁纽带50四、大力倡导组织学习，积极创建学习型组织51五、建设面向共享的企业文化，创造有利于共享的文化环境52六、加强企业标准化和信息化建设55第一章 资源共享作为现代社会中最重要的经济组织形式之一，我国企业集团在社会经济中不断发挥着调节社会经济资源配置的作用，是社会经济运行不可或缺的重要力量。我国的企业集团尚处于发展和不断完善阶段，当前主要任务是要适应市场变化，提高运作效率，增强竞争优势的培植。培植竞争优势首先要打破集团内部业务经营各自为政的格局，通过资源共享实现企业集团整体效率的提高，有效配置和整合企业集团内部资源，实现资源共享构建竞争优势。运用共享资源思想，建立资源共享系统，构建企业集团管理新的平台，能够实现企业管理与信息技术的融合，使各成员围绕已有任务得到集团的资源支持，在寻求市场机遇时充分利用企业集团的内部资源，从而提高企业对市场的应变能力、创造顾客的能力、提供优质服务的能力，创造企业核心竞争力，将有利于把握竞争中的主动性。一、 资源共享的含义（一）一般意义资源共享(resource sharing )，是指组织在其组成、功能、机制上对共有、共存、共同的主动追求，组织成员之间相互协调行动，并运用控制、规范等手段进行资源的优化配置。通过资源共享，企业集团成员企业可以突破现有资源的限制，得到更好的资源配置，在竞争中取得优势。从实现过程上看，它追求在整个管理过程中最大限度的实现资源共享，以达到将最恰当的资源在最恰当的时间传递给最恰当的使用者，有效实现资源要素的价值转移。从状态上看，是指系统成员及子系统之间在资源转化与协调机制作用下所形成的资源充分共享、价值创造力极大提升的一种优化状态。分析资源共享的内涵可知，其具有如下特点： 1、资源共享在协调机制作用下完成。系统内众多成员对有限资源的分享和利用，当多个用户需求无法满足或表现在用户利益不均时，必然产生冲突和破坏性的行为。为了快速有序、经济合理地利用资源以及维护资源，必须制定有关的规则、程序和协议，并设置相应的管理机构和配备一定的管理人员。这种规则可以是在系统运行的过程中产生的，亦可以是系统的创建者事先所规定的。2、资源共享强调参与者责任与利益相统一。资源共享不仅强调相互融合、一致的或者“同舟共济”，同时强调群体对有价值资源的追求，使资源占有者价值得到承认。共享是与分担、协作、所有成员共同参与活动相伴随。人类学对共享的研究为本文提供了借鉴。前哈佛大学人类学系专家Jim Moore认为共享和无私帮助是本质上不同的行为范畴，不应该被混淆。他认为，极端的自私，或者试图绝对地利他都不能充分共享。他雄辩地批驳了关于资源共享是“大公无私”、“利他主义”的悖论。因此，资源共享并不是单一地强调双方或多方共同拥有、共同使用，同时包含了参与各方的付出并通过共享获得利益。（二）企业集团资源共享的含义企业集团内部资源共享是指，在企业集团的内边界范围内，以提升企业集团整体竞争优势为目标，通过企业集团在战略支持与组织、文化、技术以及对市场适应的交互作用，充分挖掘企业集团成员企业各自优势和积极性，培育高质量共享行为，从而不断优化资源配置和实现价值创造而统一行动的行为能力。 据此定义，企业集团内部资源共享得内涵主要有两方面构成： 一是资源共享表现为企业集团所具有的能力，它能给企业集团带来的竞争优势具有较强得持久性。围绕着目标的实现.必须把聚合到一起的尚处于无序状态的各成员企业资源有序化，而从无序到有序的过程中资源共享是一个有效且现实可行的手段。本文将这种实现共享的手段称之为资源共享的能力。二是资源共享是企业集团内部科学的领导管理体制、核心企业核心资源的拥有量及成员企业对这种核心资源的依赖程度共同作用的结果。培育高质量共享行为主要体现在通过企业集团内部一般资源和核心资源的共享，进行内部协调，并把有着各自不同目标和利益的成员企业紧紧联结在一起，并借此使企业集团真正成为成员企业利益和命运共同体。资源共享所实现的是资源优化配置和价值创造，而价值的创造表现为核心资源的应用与创新。二、企业集团资源共享的主体和客体 1共享主体企业集团内部资源共享主体是指企业集团总部及各成员企业。企业集团总部既是资源共享的组织者又是资源共享的协调者。而各成员企业是资源共享的执行者、配合者，在资源共享的过程中，必须充分各成员企业的主观能动性。企业集团各成员企业是以追求自身效益最大化为目标的，这就决定了资源共享的难度是较大的。一般情况下，各成员企业倾向于做有利于自己的事，而不愿意做牺牲自己利益而让别人得益的事。在资源共享行为中，人们不太愿意把自己通过努力获得的资源无偿地送给他人，更不希望在自己的资源被他人获取之后对自己的地位形成一种取代或竞争威胁，因此，各成员企业往往为了维护自己的利益不得不谨慎对待资源共享问题：倾向于垄断资源。2共享客体 企业集团内部资源共享的客体就是指集团公司及其通过股权持有关系联结的所有紧密层和半紧密层企业所拥有的资源。即是“企业集团的内边界”范围内的资源。 在企业集团的内边界范围内，除具有单一企业的企业资源类型外，还具有企业集团特有的系统资源。根据企业集团中各资源的共享的适用范围，将其分为两大类：一类是成员企业专用资源；一类是企业集团系统资源。系统资源是指存在企业集团中，可为各成员企业共享利用的资源。根据企业集团系统资源的专用程度又可以将系统资源分为两大类：一类是企业集团的一般资源，主要是指为企业集团中各成员企业所可以共享的基本性企业资源，如整体性的人员培训、基本企业管理制度、基本行为理念与企业集团文化等等；一类是企业集团核心资源，主要包括企业集团的核心能力和核心资产。把企业集团作为一个整体的共享系统，要提高系统的整体运作能力，增强成员对系统的依赖性，通过系统内部有效分工，塑造相互间的共享型的资源关系。在此基础上由集团公司、成员企业将自身的资源向目标企业输出，形成集团公司成员企业资源的集团化拓展，是对其资源的重新创造与发展，是通过资源共享而创造的一种新资源：从成员企业的角度来看，是其对外来资源的吸收与获取，同样也为成员企业的发展创造了新的企业资源。3资源共享机制资源共享机制是指实现资源共享目标的过程或方法。企业集团内部资源共享并不仅局限于以原料、设备、劳动等一般资产为对象的共享及配置，包括了企业核心资源的共享。本文强调一般资源共享是在保持资源权属不变的基础上，提高资源的使用效率，通过制定资源共享的规则、程序和协议，是为了快速有序、经济合理地共享资源，并协调各企业之间的利益冲突；核心资源共享是指在不损坏专有能力秘密、保证经营独立的前提下，企业集团成员间尽可能公开内部的信息和知识，使每一个成员都能接触和使用，使集团内部的核心能源能够得到充分全面的利用，以提高企业集团的整体竞争优势。三、企业集团资源共享一般原则在正确处理企业集团内部资源共享及其相关问题过程中，必须遵循内部资源共享的一般原则。 1战略导向原则 企业集团作为一个整体组织而存在，有着全集团共同的利益和共同的战略目标。建立资源共享系统的目的也是为了实现共同利益，企业集团中的各企业应该资源共享的战略目标，按这种共同的目标进行具体的生产经营活动，并通过不断发现其战略导向和市场需求的差距，为企业集团资源内部共享提供一个动态的指向基础，以形成集团整体优势，实现企业集团的聚集效益。 2尊重企业自主权原则 企业集团的成员企业都是独立的法人，它们要独立核算、自主经营、自负盈亏，具有自己的经济利益。企业集团实现资源的共享并不否定企业的独立法人地位(与集团内部公司化除外)，并不否定企业的经营自主权。 3坚持股权平等原则 企业集团中各成员企业在人事安排、管理控制、利益分配等方面的发言权要依股权大小而定，而不是依行政权力或行政级别而定，所有成员企业在股权面前是平等的。股权平等包括两个方面：一是权力和义务上的平等，即所有股东按持有股份数量多少享受相应权力，承担相应的义务，每股(除优先股外)的权力和义务完全平等。二是利益上平等，即同股同酬、利益共享、风险共担。 4竞争原则 在企业集团内部资源共享处理上也应坚持竞争原则，让参加集团的企业处在一个竞争环境中。本文提出品牌共享或营销渠道共享，不是指单一的全集团的统一包销。应允许成员企业自行销售或部分销售，让它们直接参与市场竞争，而不是使成员企业成为企业集团的加工厂。5责权利一致原则 企业集团系统是由若干个子系统组成，只有各个子系统认真履行了自己的职责，互相配合，集团这个系统才能正常地运转起来。坚持责权利相一致，也就是按企业集团各成员企业及集团公司的各管理部门在企业集团经营活动中所起的作用和所处的地位来划分各自的职责，并根据各自所承担职责来赋予相应权利。把责任与权利有机结合起来，并与一定经济利益挂钩。 6按贡献分配与按资分配相结合原则 对企业集团内收资源共享的分配，应坚持按资源贡献大小在企业范围内进行分配，同时要根据各企业具体情况确定具体的分配形式。而对于企业集团各成员企业及其他的股东，则应实行按资分配，即按各自股权大小进行分配。四、企业集团资源共享实施过程资源共享的实施过程包括五个关键过程(共享构想的产生、共享机会识别、价值分析、共享的执行以及共享评估)两组参与者(企业集团总部和成员企业)。如下图所示。其过程和作用简要说明如下：1共享构想的产生一般情况下，集团总部和成员企业都能够产生并发现共享的机会，但成员企业自发的构想一般使直接介入此事的成员企业经理具有自发的兴趣和积极性。大量的企业实践表明，许多集团总部一级发起的共享及新业务的建立通常都是以价值创造的失败告终，或者说成功的几率相当低，导致各成员企业业务经理通常倾向于集团总部的贬低。理想的情况下，共享的构想和实施可以在集团总部不加干涉的情况下独立完成，成员企业经理能够发现这些共享互利的可能并成功组织实施。但通常由于市场竞争的压力使成员企业经理无法达到其惯常的有效性并具有追求局部利益的倾向，总部则在信息占有、战略方向把握上保持优势，使企业集团总部能够在共享过程发挥更大的作用。 2资源共享机会的识别 由此可见，资源共享的机会分别存在于通用型要素、价值链上的关键环节和核心能力三个方面。 首先，企业集团可以共享使用通用型要素和资源，这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。 此外，由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、生产设备和技术成果等共同因素的存在，首先使企业之间的相关业务单元能对价值链上的活动产生资源共享的机会，从而可以通过这种共享可有效地降低业务活动的成本或增强其差异化竞争优势。那些共享市场渠道和销售队伍的业务单元可以使销售成本降低，或使销售人员能向顾客提供独特的产品组合（增强其差异化竞争优势）。 最后，由于核心能力形成的路径依赖性，使其不易模仿，导致无法在市场上通过交易而获得。而通过资源共享在各单位之间转移核心能力通常更有效率。因此，实施资源共享必须准确把握自身所具备的核心能力和其他组织所具备的核心能力，才能确定共享的必要性，才能确定共享的价值、判定为此应该付出的成本，才有可能很好地利用和保护它。 3共享的价值分析 从价值流过程出发，分析每一个共享过程所带来的企业价值的增加。在价值链的某一共享环节中获取共享收益，同时也将不可避免地产生共享成本(即包括协调成本、妥协成本和僵化成本)。共享成本的存在将可能抵消共享收益，使共享价值减少甚至消失，使共享价值链中的潜在竞争优势不能完全或无法转化为现实的竞争优势。我们把在资源共享中有效地消减业务活动的成本或产生规模效益、差异化优势和学习效应，均可视为实现共享收益。当这种共享收益超出其中的共享成本时，即获得共享的净价值。 在决定执行资源共享之前，企业还必须将所需共享的资源与自己的实际相结合，看看匹配程度如何，因为只有良好的匹配才能保证共享获得成功、获得最佳的效果。 共享的价值分析就是要评价贡献出自己的资源从其他企业分得的收益和从其他企业获取资源所得到的利益之和与贡献出资源所遭受的损失之间的大小关系，并以此决定是否进行资源共享。4共享的执行 对于多个方案进行了上述步骤的分析并决定共享的对象和共享的方式后，进入了共享的执行阶段。在这一个阶段，最为重要的是组织与协调工作，要有恰当的人甚至是专门成立一个机构来负责这项工作。在日本的一些推崇知识共享的企业中就设立了专门的协调人员。世界上的一些知名企业甚至设立了CKO。如果是长期的共享行为，共享的实施要求对组织结构、控制系统合人力资源总的特点和细节进行重行考虑。 5资源共享的评估 资源共享执行以后，共享双方对于共享的结果有各自不同的体会。共享是否确实带来了不少利益，这种体会将会对于未来的共享行为产生很大的影响。但由于这种感受通常是片面或是带有相当感情色彩，都需要企业集团总部负责组织，并予以及时协调和说服，必要时对共享进行一定的调整，或者进入更好的共享形式，或者终止共享行为，避免造成更大的危害。 尽管我们用线性顺序来描述了资源共享的实施过程，但资源共享的组织及其所产生的影响绝不是线性的。事实上，它是相当无序的，有时甚至是浑沌的。 第二章 企业集团资源共享的优势和阻力一、企业集团内部资源共享的优势分析（一）资源共享创造竞争优势资源共享具有产生优势的两个属性，即能够创造价值和阻止竞争者复制。它是企业集团的一种“独特的核心能力”，是在竞争性市场上提高竞争优势、创造价值的重要手段。资源共享不仅可以有效减少浪费，提高效率，解决局部资源的稀缺性，实现资源的价值创造。通过集团企业间不同成员企业的资源共享，互通有无，取长补短，能够达到资产保值增值的目的。同时，可以通过经营层面的资源共享来实现价值链的优化，通过核心资源的共享，使企业的核心能力实现传递，并进行进一步的培育与优化，从而有利于集团整体竞争优势的建立及发挥。 （二）资源共享能够提高组织稳定性资源共享有利于维护组织稳定性。Moore通过总结人类的共享行为提出，人类的共享行为是从进化中得来的。通过共享使资源在系统内协调作用，而且可避免冲突，缓解压力，保持系统的平衡性和稳定性。（三）资源共享能够产生聚变效应 资源共享不是分享蛋糕，资源共享是互动的。共享关系中也不仅仅是交流，而且是“共同努力”、“互相帮助”、“合作”。资源共享活动能够产生资源的功能放大和价值增值效果。通过资源共享能够形成轻核聚变所产生的聚变反应，系统内部通过知识学习实现核心资源共享，能够产生聚变的能量。（四）共有产权存在的客观要求 西方产权经济学认为产权安排可以分为私有产权、共有产权和国有产权，私有产权就是将资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的经济组织。共有产权则意味着共同体内的每一个成员都有权分享这些权利，他排除了国家和共同体外的成员对共同体内的任何成员行使这些权利的干扰。在共有产权下，由于共同体内的每一成员都有权平均分享共同体所具有的权利，如果对他使用共有权利的监察和谈判成本不为零，他在最大化地追求自己的价值时，由此所产生的成本就可能部分让渡给共同体内的其它成员来承担。共有产权存在着很大的外部性问题。国有产权是指将资源的使用与转换以及收入的享用权给予国家。由此可知，企业集团总部和成员企业共同使用的共有产权的存在，必然产生企业集团内部资源共享的内在驱动力。（五）核心资源共享有利于提高价值链整体水平企业集团成员企业不可能在所有经营环节上都保持绝对优势，能在具有优势的环节上发挥自己的核心能力，在关键价值活动的基础上建立和强化这种核心能力才可能获得竞争优势。通过与其他成员企业进行核心资源的共享，将不同企业各自价值链的核心环节协调在一起，促使企业之间核心专长得到互补，实现价值链整体价值创造的最大化。企业集团核心能力共享程度决定着企业集团整体价值的发挥。企业核心能力从现有企业到目标企业的共享程度越强，在目标企业发挥的作用越大，这在一定程度直接影响企业集团经营的成败，而且因核心能力在目标企业的应用，亦有助于进一步提高原有企业的核心能力。（六）资源共享是企业集团重要的核心能力企业集团竞争优势培育不仅取决于其所拥有的资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享是进一步完善企业集团资源配置的途径和手段。企业集团拥有的资源是企业集团赖以生存和发展的物质基础，是企业集团竞争优势培植的起点。但它本身不能成为维系企业集团生存、推动企业集团发展的动力之源。能力是资源、人员与组织投入过程的复杂结合。企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是指完成一定任务或活动的一组资源具有的能量。但能力不只是资源集合或资源束，能力更是人与人、人与资源之间相互作用和相互协调的互动关系。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，他们可以使一个企业与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或者更高的质量的产出方式来讲这些要素转化为产品或服务。企业集团相对于一般企业的能力而言，既体现在发挥静态资源力的效率和有效性方面，更为特殊的是企业集团拥有从一般资源到核心资源共享的能力的体现。企业集团内部资源共享的能力在一定条件下将成为决定企业集团竞争优势的本质性要素。在这里，从能力角度分析，资源共享能力包括企业集团公共资源的培育能力、公共服务的提供能力、内部市场的规范协调能力和学习型组织的建设能力等几个方面。从企业集团成长过程来看，核心能力共享与竞争优势的形成构成了一个相互依赖、相互作用和促进的过程。（七）外部市场不完善的驱动 我国的企业集团是在经济转型的特定历史条件下出现和发展起来的。在经济转型的背景下，外部市场的不完善，一些关键的稀缺资源缺乏，企业更倾向于中央计划、社会网络关系等非市场竞争性资源为基础的经营战略，企业集团的资源分配通常会内部化。资源分配通常会内部化既可以理解为建立资源分配的体制替代外部市场，也包含了企业集团通过垂直一体化控制整个产业链，降低成员企业对外部供应商的依赖的内容。在企业集团内部资源分配活动中，企业集团成员之间的产品或中间产品的交易和包括资本、土地、经理人才等要素市场的活动本身就可以被视为集团成员之间共享资源，获得规模经济或范围经济，促进内部资源高效地配置，从而使成员企业的绩效提高(Khanna and Rivkin,2001)。企业集团对市场的替代作用是企业集团重要成因之一，亦是在经济转型时期，我国企业集团形成内部资源共享的重要动因。二、企业集团内部资源共享的阻力分析（一）外部阻力1组织结构的制约 企业集团内部的组织结构一般分为：U型结构、H型结构、M型结构。我们从资源共享的角度分析，不同的组织结构具有如下特征： （1） U型结构有利于部门内部的资源共享，但部门间的资源共享存在困难 这种结构的企业内部按职能划分为若干部门，同类的工作被分配在同一职能部门。同一个职能部门内的人员采用相似的价值观和工作目的，相似性促进了职能部门内部人员实现专业知识的共享。各职能部门之间的共享关系以及交叉职能信息的处理主要由分工负责的总经理来完成，造成不同部门间协调较为困难，对环境变化的反应速度低，决策问题积压会使高层管理者不能快速响应，导致管理效率下降。职能部门严格的职能界定限制了职能部门人员对集团整体目标的视野，通常会导致以牺牲整体利益为代价的局部最优化。随着管理幅度过大造成管理失控。因此，U型结构是一种过分集权的组织架构，当组织扩大到一定规模时，这种组织架构难以实现有效的资源共享，影响了组织运行效率。 （2）H型结构不利于母子公司职能部门间、分公司之间的资源共享H型结构是控股公司结构，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准。控股公司和子公司都是独立的核心单位，除了董事兼任制以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。H型结构，是一种分散决策的组织架构。通常使母子公司之间缺乏应有的协调，母公司不能充分掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，子公司一般难以充分利用控股公司总部的参谋人员，从而导致了母子公司之间、各子公司之间难以形成共享，增加了管理成本。 （3）M型结构的资源共享程度得到相对提高 M型结构又称事业部制，是目前比较流行的组织架构形式。在每一个事业部中将不同的职能集中在一起，它能够容纳和管理更多、更广的业务。每个事业部对不同的产品、地区或客户系列负责，负责本系列的战略决策和经营决策。M型组织架构有效地实现了集权和分权相结合，在每一个事业部中交叉职能协调能力比在职能部门中明显增强，员工是以所在部门而不是以职能专长来区别。因此同一部门员工之间的资源共享程度较高。但由于结构权力的分散导致集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对称等，事业部之间的共享联系较少。集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。由于允许各事业部之间开展竞争，母公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间资源共享的重大障碍。 从资源共享角度对三种组织结构的分析不难发现，企业内部各机构互相独立，相互制衡，延续工业经济时代的由上至下的层级管理结构并不有效支持资源共享。在科层等级的传统组织结构的共享，需要组织领导层的支持，必须改变他们的观念，最实际的途径是以群体的力量造成浓厚的文化氛围，促进组织范式结构和行为方式的改变。而事实上，技术和经济环境的变化正在对传统组织范式进行解构，新式的组织必然是扁平的、网络的、开放的、信息充分流动的结构，是崇尚资源共享、创新和知识价值的组织结构。所以，政治的障碍实质上归结为组织结构和行为方面的障碍，或者更深层地说是组织内部体制或制度的障碍。2文化环境的制约 （1）公司与个人知识价值观的差异 对于个人来说，个人拥有的独特技能能使其改进工作效率，增加相同投入的产出，提高个人的收入，提高个人在团体中的地位。共享之后的知识不再为个独有。对于公司来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性，能达到最大。因此，企业和个人的知识共享的愿望和努力是不一致的。 （2）组织认同和奖励制度不配套 长期以来，企业推崇和鼓励拥有独特技能的人才，实行专家主义，对贡献知识的员工缺乏有效的激励，忽视团体知识和组织知识对公司运作和发展的意义。 （3）思维模式上的差异思维模式滞后会阻碍资源共享的效果，主要表现在以下几方面：一是对资源共享性质和目标非常模糊，没有认识到资源共享不仅包括一般资源的共享，而且还包括核心资源的共享，知识共享的目标不是为了掌握、控制资源，而且通过资源共享来达到价值创造的目的；二是“小作坊”式的资源独占，对已有资源牢牢不放，不愿意与别人共享；三是对等级制度的认同，不愿意与组织中职位较低的人进行共享。四是企业集团内部存在不同程度的信任危机。在信任缺失的情况下，如果我们要与人分享我们的资源，通常要花很长的时间思考下面这些问题：能否相信他会给我该得的利益?能否相信他是真心合作?以前与他交往的情况怎样？我们必须能相信资源共享的利益会恰当地在我们之间分配，而且共享后也不会被用来攻击我们自己，特别当共享过程中要暴露某些个人或组织的缺陷的时候，更是如此。3产权关系不清晰的制约 企业集团内部资源共享研究与一般企业的资源共享的本质区别在于产权因素的影响。产权是微观经济活动的基础，是影响经济运行的首要因素。产权是与所有权有关的各项权利的总称，它包括对财产的终极所有权、经营权、使用权和使用财产的收益权，以及使用收益权的转让权，同时它还是资源稀缺条件下人使用资源的权利。从资源共享角度分析，由于产权关系联结及分别为独立法人的特点，企业间的资源共享将涉及到产权和利益关系，共享的资源仍然具有权属性，同一种资源可以有不同的拥有者或供应商。 核心资源共享利用是有效推动企业集团创新发展的源动力。资源在两公司间共享将涉及到法律方面的因素，即资源的产权要素，因此亦成为企业集团内部资源共享和一般性企业通常意义的共享存在质的差异和不同。由此，产权关系的模糊性成为制约资源共享实现的主要因素之一。因此，要在对资源权属性质分析界定的基础上，开展对企业集团公司共享管理的实质以及核心资源共享管理理论的涉及和深入研究。4管理体制上的障碍 我国企业集团多是从专业化改组出发，冲破条块的束缚，形成产业之间的联合。企业集团在管理体制上的障碍是我国企业集团发展的总体背景，也是研究企业集团内部资源共享所必然要面对的。首先是国家对企业集团的管理关系尚未理顺。一个是政府对企业集团的干预过多，另一个是所有者不到位。其根本原因就在于国有资产管理体制尚未完善和政府机构改革的相对滞后，造成政企不分的问题依然存在。其次，国有企业经营者尚未职业化，经理市场有待培育和发展。长期以来，国有企业管理者被认为是具有一定行政级别的国家干部，由组织人事部门任命，不属于独立的职业阶层。通过市场选聘企业经理的机制也就无法建立，从而也就缺少优秀的职业企业家的产生机制。在企业集团内部治理机制中出现集团内部的形骸化现象，母子公司之间，尤其是母公司与上市子公司之间形分实合，严重背离了公司的有限责任原则和法人人格制度，表现出明显的形骸化特征。如在业务关联、公共设施、财产混同、人员兼任，甚至在财务、资金等方面都缺乏应有的独立性，由此共享走向了绝对的集中，既难以有效形成企业集团良性治理机制，亦对资源共享机制的发挥造成体制上的障碍。（二）内部阻力1知识形态特性对核心资源共享的制约组织中的知识构成中除了能表达出来的明晰知识外，更多的是以缺乏可表现具体形式的隐性知识。隐性知识是背景依赖且高度敏感的，通常不可能事前知道特殊背景的哪些方面对于阅读文件的人是重要的。以书面形式收集隐性知识的过程可能使隐性知识丧失价值。事实上知识的高度动态性、高度不确定性也使得很难把与特殊问题相关的知识事先具体化。 知识形态特性决定了知识共享的特性是：效果关系不明确与知识作用的未证实性。这种特性使得组织在面对不确定性时很可能仍沿用旧惯例，而对新知识、新惯例以及新能力不信任，知识本身的默会性阻碍了其共享。2资源垄断造成的共享障碍一般资源和核心资源的垄断均成为共享的障碍。核心资源的重要表现形式一知识的生产与获得需要很大的投资，当知识拥有者无法通过正常利润补偿成本与付出的时候，他们就会限制知识的传播，获得超额的垄断利润。拥有知识的人因只有他们能做某些较难的事情而被称为能干的人，并因此而获得权威和较高的职位。知识有公共产品的属性，它可以以零边际成本传导，知识的零成本传导导致了创造知识的个人或组织面临着能否得到他人使用知识时合理回报的困难。一方面，预期的知识买者不知道知识的价值，除非知识被公开，但是这样做则会使潜在买者不用付费就可获取所需的知识。另一方面知识卖者在卖给买者知识时面临着外泄的风险：买者在合约终止时可能出售知识，或买者可能或多或少地把知识泄露给未授权的使用者。同时知识不具有排他性，可以供多个其他组织同步使用而互不影响对方的决策，知识的非排他性一定程度上表明某个组织或个人的知识对其他组织或个人产生的效用远远超出该组织或个人为此而获得的收益。由于创造知识的成本往往较高且需要具备先行优势，成本收益不对称造成障碍。知识垄断虽然减少了知识的外部性，但是会让组织内每个员工拥有的知识不能被所有员工利用并带来利益。第三章 企业集团资源共享机制 由于信息技术的发展和核心能力培育速度的加快，有效提高企业集团的整体竞争优势，促进提高资源共享程度固然重要，更重要的是建立具有动态适应和调节能力的机制。我们称这种机制为共享机制，它包括资源共享的运行机制、资源共享的市场适应机制、资源共享的文化倡导与激励机制和共享的平台构建四个方面。通过健全和完善资源共享机制，不仅能够促进企业集团的资源的合理配置，而且能够提高成员企业的素质和竞争能力，进而促进集团整体竞争优势的形成。一、企业集团内部资源共享原则（一）以人为本的资源共享 人是最具有创造力的资源，拥有知识、具有创造力的人是企业的重要资源。必须充分发挥人作为一种重要资源的作用，使人适其所、人尽其才，从而最大限度地调动资源共享者的积极性，实现资源的充分共享与价值创造，这是资源共享的最高境界，也是我们追求的目标。总之，资源共享应该是以人为核心的，需要把人放到第一位。人的因素是决定性的因素，决定了资源共享的效率。（二）外动力和内动力联合驱动的资源共享 资源共享机制要通过外动力和内动力共同作用来发挥作用，既要符合自组织的规律，又要高于自组织。既不能忽视组织结构优化、文化倡导以及技术平台对资源共享的主观促进、引导、支持的作用，又不能忽视市场适应机制所产生的“市场拉动”的发展。要在资源共享机制发挥作用的过程中，在自组织与他组织之间把握合适的度，而这个度统筹了引导、维持、促进以及计划、干预、控制各因素。（三）柔性化的资源共享 柔性是通过对企业可以为应对紧急战略所需要的管理能力与组织知识而创造出一组柔性组合，并对秩序和控制中的混乱进行管理，是组织为了达到控制自己命运的目的而与内部和外部环境互动，进而持续地把握环境或及时调整组织并做出快速反应的能力。资源、能力的专用性与刚性是影响资源共享的主要因素，企业集团一方面要确保所属企业保持独立地位，能够利用其独特能力保持某种稳定性；一方面要不断强化其潜在柔性和避免刚性的动态能力。两者之间存在着一种有益的张力，稳定性和柔性共同作用下提高企业集团的整体竞争优势。（四）集中与分散相结合的资源共享 集中与分散是相辅相成、不可分割的。从资源共享的角度来看，资源共享是以分散特征为主的，在资源共享的过程中，应该充分体现资源共享者的相对独立性、自主性和灵活性和他们之间的协调性。但资源共享也必须进行适度的集中，集中可以更大限度的进行组织资源的协同和产生规模经济效应，资源共享的集中，应主要体现在资源共享战略、目标的安排上，体现在资源库的建设上，而不是对资源共享者的自主行为进行干预。二、企业集团内部资源共享的运行机制 企业集团内部资源共享的运行本身是一个有序机制，实际上是指企业集团内部资源共享相关要素相互联系、相互影响、相互制约，使企业集团内部资源共享运行过程中有效调节而实现相互平衡的机能。本文提出资源共享的运行机制主要包括：支持企业集团内部资源共享的组织构建和企业集团内部资源共享主体间的总体控制与协调二部分，以及二部分间的匹配关系。在构建企业集团的资源共享机制时，必须要发挥人的主观能动性，让员工主动共享经验和技能，而这必须要有合理的组织结构，组织结构的设计直接影响到资源在企业中流动的通畅程度。（一）企业集团内部资源共享机制中组织构建 组织存在的意义就在于协调和激励成员，并解决组织与环境、组织与任务之间的匹配问题。当组织的功能由特定的市场目标转变为充分发挥其资源的价值时，组织结构必然要发生变化。企业集团内部资源共享机制中组织构建的目的是优化其内部组织结构，提升企业集团共享能力解决内部资源合理配置问题，以提高企业集团的经济绩效。 我国企业集团内部资源共享的组织架构优化，不是倡导进行剧烈的组织变革和重构，而是主张渐进的解决方案，重点从企业集团内部资源共享的功能要求相结合组织开展组织架构的优化调整，以实现核心资源在企业集团内部的共享，完成核心能力的价值传递。 1组织结构的扁平化 核心资源的共享需要扁平化的组织来进行有效的实施。企业的价值和影响力更多地是取决于其核心资源的掌握多少和共享能力的大小，尤其是信息网络技术在企业管理中的广泛应用，使核心资源主要是通过横向方式的传递实现组织资源的共享和价值的增值。因此，企业集团的组织结构只有实现扁平化，企业组织由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加，才能凝缩资源传递的时间和空间，也才能使资源的共享和创造有序而高效地进行。 传统的组织结构形式制约资源共享的有效实现。近年来，针对竞争环境发生的变化，美国、欧洲和日本等一些企业都对原有的事业部体制进行了变革，通过组织结构调整以达到企业核心能力的分享与整合。这些企业将传统的事业部组结构转变为矩阵式的组织结构(亦称为“多维结构”)。在多维组织结构下，各事业部是作为利润中心，而制造、销售、研究与发展等职能部门则作为成本中心，通过公司执行委员会、事业委员会、产品管理组(PMG)、工业管理组等支持性架构来使企业在复杂的变动环境中保持有效性和柔性。 2发挥委员会的功能和作用 在企业集团的组织结构中，委员会是由一个集体负责处理某种特定问题的组织形式。一些研究表明，通过切实发展委员会作用可以有效弥补事业部制所带来的缺陷。在企业集团组织结构的部门化、管理幅度和委员会三个基本要素中，部门化对组织进行了横向分割，形成了组织的水平差异：管理幅度对组织进行了纵向分割，形成了组织的垂直差异；而委员会则充当了纵向分割与横向分割的交叉点，形成了组织结构“框架”中的“节点”。委员会的组织形式将有利于实现企业集团的资源共享，更好地做出被大众所广泛接受的群体决策。 3通过团队合作促进核心资源共享 团队合作是现代组织中普遍采用的一种工作方式。所谓团队，就是面向特定目标和任务的协同工作实体。团队可以随着任务的出现而进行组建，当任务完成的时候，团队自然解散。随着市场的变化及科技的发展，科层组织结构越来越难以适应生产力进步的需要，传统的以职能为核心的宝塔式科层结构受到冲击，组织将日益转向动态化、柔性化、分权化和信息化的自适应、有机式的系统，由一个以指挥和控制为基础的组织变为以信息、知识为基础的组织，而这种朝着网络化和扁平化的方向发展的，以团队为核心的水平总线式结构组织无疑具有很大优势。在这里团队是由多个部门的具有互补能力和知识的人参加的，以任务为导向的充分自治的工作单元，是一个相对独立的工作模块。 4人力资源的有力支撑 为了更好地进行资源共享，需要有专门的人力资源提供相应的服务，或建立支持资源共享的职能部门。他们的主要职责是鼓励和促进核心资源的获取、共享和利用。具体工作如编制资源共享计划、组织实施、效果评价等。指定的持资源共享的人的主要职责是鼓励和促进资源传递、共享、利用和整合。有学者提出，组织中专门负责资源共享的人，不在于他的称谓，而在于他的角色，应该明确他的责任和义务，为了有效地进行资源共享，建立对资源共享的人力资源支持是十分必要的。现代型的组织机构主动建立对资源共享的人力资源支持，是合理的而且是切实的。 5建立学习型组织 所谓的学习型组织实际上就是能够成功地通过组织学习实现组织资源共享与价值创造的组织，即学习型组织是促进组织通过学习进行资源共享的组织。学习型组织是不断在学习与演化的组织，学习型组织要求组织改变文化、挑战先前的假设，消除“我们就是这么做”的习惯，在学习型组织中，必须能够不断地创造及获得知识，并促进资源在组织内共享与新知识的创造。尤为重要的是，组织成员必须随着新知识与见解的吸收，改变或是修正自己的行为。学习型组织强调三层次的学习，以个人学习为起始点，进而扩散到团队、整个组织，甚至和组织互动的社群中，学习是战略性与工作结合的过程和结果，会导致知识、信念与行为改变，强化组织的创新与成长的动力。（二）企业集团内部资源共享的控制与协调1集团总部的功能定位 总结不同类型企业集团特点以及集团内部资源共享管理控制的要求，可将集团总部基本功能定位为：共享管理者、共享信息中心、共享协调处理中心、共享价值创造中心、共享控制中心。 （1）共享提供者 作为资源共享的提供者，集团总部只有不断加强对企业集团发展所需的共享资源与核心能力的创造与积累，才能真正实现其在集团发展中的龙头地位与灵魂作用。集团总部对企业集团整体核心能力的创造与积累，一方面来自自身的发展，另一方面来自于对企业集团内部各成员企业核心能力的汇集与整合，并使之成为企业集团发展的知识资本，为集团内部所有成员企业所分享利用。集团总部通过对共享资源的创造，不仅可以强化对各成员企业的控制能力，还会减少各成员企业在共享资源的重复创造中造成的资源浪费，从而提高集团共享资源的利用效益。 （2）共享信息中心 知识经济时代就是对信息的收集、处理与有效利用的时代，企业集团也将成为以信息为基础的经济组织。由于母公司在企业集团中拥有高位发展优势，具有与外部环境广泛接触的实力与机会。因此，由母公司作为企业集团的信息管理中心最为适宜。 （3）共享协调中心 集团公司通过多年的发展，己对企业内部人、财、物等资源方面和供、产、销等功能方面的管理积累了相对丰富的经验与能力，并且也聚集与培养了大批专业型管理技术专家，有能力为各子公司的发展提供必要的专业咨询服务。 （4）价值创造中心 企业集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。 （5）共享控制中心 企业集团产权关系网络是母公司产权关系对外拓展与延伸的结果，母公司有权利与义务通过对产权拥有而行使相应的监控职能。以资源共享为控制对象的措施主要有共享绩效控制、人事控制以及制度控制等。绩效控制一般是根据集团有关绩效指标规定，监督与核查子公司的经营业绩，并控制和审核预算；人事控制主要表现为对子公司关键岗位人事的任命和聘用以及对其考核管理，如对子公司总经理、财务经理的任命权与报酬审核权，对核心技术掌握者的流动行为的监控权等；制度控制主要表现为对集团内部统一管理制度的制定和解释以及对制度实施过程与效果的综合考评等。2企业集团内部资源共享主体间协调 集团公司与成员企业作为企业集团内部资源共享的主体，他们之间角色差异导致了他们对资源共享需求差异存在。不同的主体站在不同的角度，把资源共享与自身的利益密切相连，从而产生一定的冲突。这种冲突反映了各主体代表的利益差异，反映了各个主体价值取向的局限性，同时也由于成员企业共同利益的存在暗涵了价值取向协调的可能性和必要性。努力协调各主体需求冲突是保证资源共享所必需的。 资源共享主体价值和利益协调的协调，要求我们的各种评价主体在资源共享中不要仅仅从单一主体的价值取向去把握各类主体的各种需要，而是要全方位地把握各类主体的各种需要，将这些复杂的需要综合起来，按照一定的层次区分各种需求的相对重要性，权衡各主体需求的轻重缓急。 集团公司(集团总部)作为企业集团的核心企业，凭借自身强大的实力以及与成员企业的产权纽带关系，控制、管理与协调集团内部成员企业的发展，在企业集团内部资源共享系统中具有中心结点地位与高位发展优势，是企业集团核心能力的创造中心，是企业集团内部各成员企业资源共享的聚集吸纳与内部扩散传播中心，在企业集团内部资源共享中有着重要作用。因为它是代表企业集团总体利益的角色，因而在表达价值主体的需要时，不仅要全面考虑作为集团总部方面应有的需求，而且还要能分别站在不同成员企业主体的立场上思考它应有的合理需求，尽可能全面地把这些合理化需求同企业集团需求结合起来考虑，以防止资源共享中的片面性。在许多的情况下，有限的条件常常只允许满足其中的部分需要，或者只允许一种需要的部分满足。在这种情况下，我们只能把特定的主体的优势需要作为标准来判定主体价值并作为首要依据，同时把其他的有关需要作为判定的次要依据。 企业集团成员企业对资源共享不仅具有共同利益，而且又有各自的局部利益，这两者有时甚至有利益冲突。因此，成员企业之间的横向协调也很重要。横向协调由于没有纵向权威的前提，不存在层级节制的等级关系，因而在某种程度上其工作量、难度和广度均超过纵向协调。成员企业之间地位平等，因此他们之间的横向协调主要通过会谈、协商、共同参与等方式开展工作，任务是调解部门或个人的利益、需求、目标之间的冲突，在互助、互谅的基础上谋求发展。（三）企业集团内部资源共享的文化倡导与激励机制1企业集团内部资源共享的文化倡导 组织文化是指组织里人们的共同价值、信念和行为方式。表现为有形文化和无形文化。组织文化渗透到企业集团的各个方面，支持资源共享的文化与资源共享的效果高度相关。企业文化不是偶然性的企业行为，它经常作用于企业行为并渗透其中；也不是某个员工的一言一行，但对他们的行为具有导向作用，并通过企业员工的言行表现出来。企业文化是资源共享的文化基础，决定着企业能否长久生存和可持续发展，也决定着资源共享能否达到预期目标，企业的创新能力也尽含其中。企业集团内部资源共享要致力于创建有利于资源共享的文化倡导机制，从而为资源共享的顺利实施提供软环境支持。 组织文化倡导是企业集团内部资源共享机制构建的关键环节。通过建立正面的组织文化，使成员企业认识到核心资源的重要性，乐于共享核心资源，自觉地成为共享主体，而不是被动地接受。充分发挥文化对资源共享的支持和推动作用，使每一个成员企业内在的共享积极性得到充分的激发。 （1）明确企业集团战略目标，培育企业集团内部资源共享的价值观 企业集团只有明确发展目标，并被成员企业