攀钢集团钢城企业总公司产业整合方案(06.01).doc

攀钢集团钢城企业总公司产业整合与产权改革总体方案攀钢集团钢城企业总公司产业整合与产权改革总体方案（初稿）北大纵横财务顾问有限公司二零零四年六月目 录摘 要3第一部分 总公司及下属企业基本情况5一、总公司历史沿革6二、总公司基本情况（截止2003年12月）7三、总公司下属企业基本情况16四、总公司基本特征21第二部分 总公司产业整合与产权改革的必要性和可行性24一、必要性25二、可行性27第三部分 总公司产业整合与产权改革的目标和原则29一、目标30二、原则31第四部分 总公司产业整合与产权改革的总体思路32一、产业整合思路33二、产权改革思路36第五部分 总公司产业整合与产权改革的实施38一、产业整合与产权改革的内容与进程39二、产业整合及产权改革后总公司的产业架构57第六部分 总公司产业整合与产权改革的总体工作计划64一、工作机构65二、工作进度表(2004.052007.05)66第七部分 总公司希望得到攀钢（集团）公司的支持67摘 要基于攀钢集团钢城企业总公司（以下简称总公司）产业结构不合理、人员负担过重，以及对攀钢（集团）公司依赖严重的客观现实。为了妥善解决集体企业产权问题，保证企业的生存和进一步发展，保护员工的根本利益，总公司不仅需要从可持续发展的角度出发，及时对企业现有资源进行全面的整合，以迅速提高企业的核心竞争力；还需要利用此次整合的契机，及时在总公司内部推行产权多元化，以进一步完善企业的法人治理结构并通过产权改革在建立一批真正的现代企业，并最终实现企业价值的整体提升。经过分析，我们认为此次总公司产业整合与产权改革的工作将围绕以下几个要点予以实施：将资源综合利用、钢铁、冶金原辅料产业整合，组建分公司；将环保、化工、材料、机电、建筑、商贸产业整合，组建子公司；劳务及其他辅助配套保持不变。采用股权出让的方式将环保、化工、材料子公司股权分两步出让50以下；将机电、建筑、商贸子公司股权分两步出让50以上；劳务及其他辅助配套业务中的汽车运输和印刷业务完全退出，其他业务暂时保留并逐渐理顺；总公司的产权改革在总公司下属子公司产权改革完成后进行。总公司和攀钢（集团）公司之间存在竞争或依存关系的业务通过组建合资公司的方式妥善安排。改制企业集体员工身份转换在改制的同时解决，改制企业国营员工身份转换和未改制企业员工身份转换待攀钢（集团）公司有关政策明朗后一次性解决。基于总公司目前状况，需要攀钢（集团）公司在未来公司发展、改革成本方面给予支持。本次总公司产业整合和产权改革采用总体策划、分步实施的推进方式，行政决定和市场化运作相结合的工作方法第一部分 总公司及下属企业基本情况一、 总公司历史沿革（一） 1971年，攀钢（集团）公司为解决全民职工家属的生活问题，以各个二级厂矿为依托，办起了由职工家属组成的23个“五七”连，开展生产自助。（二） 1978年，大批知青返城后，攀钢（集团）公司又办起了22个知青队。3000多名“娘子军”和“子弟兵”在没有固定厂房和设备、没有固定项目和产品的情况下，主要从事做饭、洗衣、看小孩、砸石子和工业劳务等服务性工作。（三） 1979年10月10日，攀钢（集团）公司为了做好职工家属和子女的就业安置工作，并按照集团对生活后勤、物资供应、汽车运输等系统专业化集中统管的要求，成立了“攀钢集体企业生产服务公司”，对各二级厂矿的“五七”连和知青队实行统一管理。（四） 1993年，“攀钢集体企业生产服务公司”更名为“攀钢集团钢城企业总公司”，该名称一直沿用至今。（五） 1997年7月，总公司通过资产清查、价值重估、产权界定、资金核实等阶段工作，经攀枝花市经贸委、市政府清产核资办公室和攀钢（集团）公司联合会审确认总公司集体净资产总额28005.10万元、个人股东净资产3662.84万元（系原550轧钢厂引进企业总公司内部员工出资而形成）。（六） 2001年4月，总公司回购产权界定时所确认的3662.84万元个人股东净资产。至此，总公司的净资产全部属于集体资产。自成立之日起，总公司就单独建立财务帐，实行独立核算、自负盈亏，财务报表一直未并入攀钢（集团）公司。虽然与攀钢（集团）公司不存在投资与被投资关系，但二十多年来，总公司在攀钢（集团）公司的积极扶持和帮助下，坚持“依靠攀钢、服务攀钢”，历经多次改革与调整，已逐步由安置型企业成长为以攀钢（集团）公司为依托的多元化经营企业。二、 总公司基本情况（截止2003年12月）（一） 产业现状总公司现有的主导产业为轧钢、资源综合利用、冶金原辅料、新材料、环保、化工、机电等七个产业。在20012003年总公司各个产业的资产及收入、利润分布如下：1、 资产分布情况 2、收入分布情况3、利润分布情况（二） 市场现状攀钢（集团）公司是总公司生存和发展的基础，是总公司的主导市场。总公司的七个主导产业中，金属压延加工和冶金原辅料已经形成了较为坚实的经济规模，产品销售覆盖西南市场，具有区域竞争优势；机械和化工产品主要销往攀钢（集团）公司内部市场，面向外部市场的能力一般；建材、环保、材料是公司的新兴产业，正处于培育期。主导产业之外的建筑、运输、印刷、商贸等其他产业的经营区间主要在攀钢（集团）公司内部市场，面向外部市场的能力有限。近几年，总公司不断努力提高营销能力，在立足攀钢（集团）公司的基础上积极开发外部市场，目前外部收入已占经营总收入的50%以上。销往外部市场的产品主要包括螺纹钢、初加工的废次材、渣铁渣钢等。近两年（2002、2003年）总公司内外部收入的比例如下：（三） 财务状况(调整后)1、20012003年总公司的主要会计数据及变动趋势如下：2、20012003年总公司的主要财务指标及变化趋势如下：（四） 人力资源自成立以来，公司累计安置就业20534人，现有在册职工17205人（其中：在岗员工14314人，占83.2%；预退休员工1070人，占6.22%；离岗休息员工1821人，占10.58%），另有退休职工8564人，合计25769人。其中在岗职工的分布情况如下：党委书记经理（五） 组织结构工会主席党委副书记党委副书记、纪委书记分管后勤、清欠副经理总会计师总工程师分管经营副经理分管生产副经理分管人事副经理工会团委宣传部组织部办公室纪委办公室、监察审计处技术开发部财务部安全管理处生产部市场部保卫处人力资源开发部发展部企业管理部酸性氧化球团筹备组攀枝花攀钢光达工贸实业开发公司成都销售部昆明销售部建筑安装公司铁路设备修造厂五金矿产公司溶解乙炔厂雅圣服饰公司化工厂商业公司烧碱厂废旧劳务大队废旧物资分公司巴关河矿渣厂机械修造厂冶炼厂冷弯型钢厂轧钢厂西磁分公司小型冷轧厂起重运输机械厂矿产品分公司复合材分公司供销公司协力公司冷轧协力公司汽车运输公司印刷工业公司综合工业公司环保设备厂矿山工业公司三、 总公司下属企业基本情况经营领域涉及资源综合利用、冶金原辅料生产、轧钢、环保、材料、机电、化工等其他辅助配套产业，截止2003年底共有26家分公司、6家全资子公司、13家控股子公司，它们按产业领域分布的具体情况如下： （一） 资源综合利用领域主要公司基本情况名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）净利率环业公司400082.25%21010322.21308.065.17%冷轧协力公司分公司13184320.082178.7615.67%废旧物资公司分公司326610792.0612119.5056.09%矿渣处理厂分公司828718.75598.1521.42%合计562226153.115205.0134.34%（二） 冶金原辅料领域主要公司基本情况名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）净利率 矿产品分公司分公司72599.69-103.34-5.45%冶炼厂分公司4794506.30-583.53-9.35%小型冷轧厂分公司5713118.18343.993.89%标盛公司50051%4202188.63155.692.80%铁合金厂分公司1216.7799.333.39%三佳铝制品公司16038.75%14486.41116.574.62%合计155612115.9928.710.10%（三） 轧钢领域主要公司基本情况名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）净利率轧钢厂分公司96213894.451838.575.71%冷弯型钢厂分公司3855056.39288.681.43%合计134718950.842127.254.06%（四） 环保领域主要公司基本情况名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）净利率环保设备厂分公司1401093.31-54.23-2.67%四川汇同科技公司170060%47587.78-545.26-65.20%绿源公司30051%282870.99154.019.41%合计4269552.08-445.48-9.89%（五） 材料领域主要公司基本情况名称注册资本总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）净利率西磁分公司分公司2907009.65-804.29-60.08%复合材分公司分公司32359.535.101.28%合计3227369.18-799.19-45.99%（六） 机电领域主要公司基本情况名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）净利率起重运输机械厂分公司2344689.60-156.38-2.76%热轧协力公司分公司6441668.36414.958.22%铁路设备修造厂570100%1291859.00247.8011.09%机械修造厂分公司111252.97-31.39-5.15%工配厂分公司1017.92281.748.96%瑞通制冷公司30051%1342096.36259.7610.21%瑞泰电器公司1000100%5624288.29196.773.04%合计181416282.581146.454.34%（七） 化工领域主要公司基本情况名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）净利率化工厂分公司1931258.4649.950.92%烧碱厂分公司226845.02132.197.14%溶解乙炔厂分公司2881286.12340.4618.96%炼油厂分公司615.45-48.43-11.46%合计7074005.05474.165.93%（八） 其他主要公司基本情况名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）雅圣服饰公司1070100%10015298.14557.23防腐保温公司20055%141296.6551.88印刷厂分公司3511475.23-14.26博威商贸(供销公司)1000100%393044.29942.94昆明销售部100100%8425.30150.58成都销售部300100%8849.7326.13西南冶金发展公司12066.66%7535.3430.42攀金板材配送公司70086.71%203556.311135.30北海弹簧钢板公司959.695.62%201583.5925.82温江金属制品公司483.5570%21551.75413.74建筑公司2202.91100%3738256.73-389.57商业公司分公司5993926.64-207.17汽运公司分公司5552308.01-162.79蓉城实业公司361.6466.64%132346.35236.88综合工业公司分公司4003025.40102.96四、 总公司基本特征（一） 产业结构不合理，产业能力不足受先天条件影响，总公司原产业结构极不合理，主要表现为：经营范围太广、战线太长；内部单位间经营业务相互交叉，争资源、争市场的现象普遍存在；大多数生产线的技术工艺和装备水平落后，相当一部分属于国家限制和淘汰的范围；大多数单位经营规模小、主业不突出。此外，总公司的产业能力也相对不足，主要表现在三方面：1、主导产品收入较少。在总公司的产业经营中，服务收入、关系效益占的比重较大，主导产品收入的不是太多。从2003年的经营情况看，主营业务收入为23.73亿元，但列入总公司主导产品管理的23个产品全年所实现的收入仅占总收入的20%左右。2、产业项目较分散。有的产业总体上还有一定规模，但仅仅是在统计上归为一类，在实际经营过程中大都各自为阵，导致资源不能合理配置，经营管理成本居高不下，形成不了产业的整体合力，还根本形成不了独立闯市场的实力。3、产业实力极有限。总公司的产业有大有小，有的产业已经形成一定的规模，但更多的仅仅是一些小项目，还根本不成其为产业。如果将这些小项目描绘成产业，并试图去与同行业竞争，很可能走入战略误区，其结果必将是不言而喻的。（二） 资产使用效率不高，分布也不合理截至2003年底，总公司总资产近15.4亿，但产生的净利润全年累计还不到3000万，总资产报酬率仅为2%，净资产报酬率也只有4.7%左右。可见，资产使用效率较低是影响总公司发展壮大的直接原因。从更深层次原因来看，除了由于历史包袱沉重的原因（尤其是为大量安置人员而使年均应付工资高达2亿元）外，资产分布不合理则是导致资产使用效率不高的重大原因，如：1、 截至2003年底，总公司帐面上有近3.85亿的银行存款，比2002年同期增长了2亿多。虽然大量的帐面资金表明公司的现金流状况十分良好，但从侧面也反映出总公司对资金的使用缺乏计划，没有及时寻找到适合的投资项目。2、 截至2003年底，冶金原辅料领域所占用的资产总额高达1.2亿元，但产生的净利润总额却只有28.71万元，净利率0.1%；相同情况还存在材料领域和环保领域，其总资产分别达到7369和9552万元，但2003年的净利润却分别为-800万元和-4455万元，净利率为-46%和-9.9%。这些现象反映了目前总公司离资产的优化配置还有相当一段距离。（三） 人才存量不理想，整体素质不高从总体上看，近年来员工队伍的整体素质有所改善，但人才存量现状不理想，员工队伍整体素质不高，现有人力资源与企业发展需求之间差距很大；同时员工的流动性比较差，缺乏危机意识。具体表现在：1、人才资源存量不理想。一方面，“三高”人才（高级管理人才、高级技术人才、高级技术工人）严重匮乏，往往有好的项目却没有好的人才，导致一些项目运作效果不理想；另一方面，普通员工又严重过剩，但又不能全部推行按岗定员，使企业的人员包袱十分沉重。2、人才资源预期不乐观。近年来，总公司通过创造比较优势吸引了一些成熟人才。但随着外部用人条件的改善，总公司原来的比较优势将逐渐弱化，如果人才机制不及时创新，将可能出现“企业人才留不住、外部人才引不进”的局面。而且从已流失员工的构成来看，多数是具有一定竞争优势的人才。（四） 对内部市场依赖过重，市场营销能力有限总公司市场营销能力也存在明显的不足：采取的市场竞争手段主要偏重于依靠价格和其他特殊关系，除价格以外的质量、技术和服务及时性等要素尚处于劣势状态；营销体制虽然适应现状，有利于调动二级单位的主动性和积极性，但销售渠道比较分散，难以实现优化整合。从总体上看，营销渠道效用不大，营销手段比较单一，市场开拓能力有限。 1、营销渠道效用不大。考虑散布于各分子公司的营销力量，再加上10余个主要从事商贸的单位，总公司的营销队伍是比较庞大的。但由于各单位多头对外，既浪费了渠道、客户、资金、人力等营销资源，又影响了对目标市场的统筹开发。2、竞争手段比较单一。总公司在服务于攀钢的过程中，逐渐探索积累了一些市场竞争的手段，但这些手段主要还是受一些传统思维定势的影响，偏重于依靠价格和其他特殊关系，除此之外的质量、技术和服务等要素尚处于比较劣势状态。3、市场开拓能力有限。虽然近几年总公司的外部市场逐渐得到发展， 2003年其收入所占比重已经超过了经营总收入的60%。但实际外部市场的收入中，扣除攀钢（集团）公司资源因素影响的轧钢、渣钢、渣铁三大产品，实际外部市场份额远不到30%。可见，总公司大部分产品的市场开拓能力有限，仍主要依赖于攀钢（集团）公司。第二部分 总公司产业整合与产权改革的必要性和可行性一、 必要性（一） 是谋求企业发展的必由之路随着国民经济由短缺经济过渡到过剩经济，规模化生产和专业化生产变得越来越重要。由于历史的定位和客观历史条件，总公司的主要任务是安置攀钢（集团）公司的家属、返城知青和攀钢（集团）公司分流人员，为了妥善安置上述人员，总公司实施了业务多元化的经营方式，这导致了总公司涉足的产业领域很广，形成了规模分散、形式粗放、内部竞争的业务格局，造成了生产能力不均衡、资源配置浪费较大，它适应了当时条件下分流、安置的要求，但制约了新形势下总公司的发展。1998年以来，总公司以培育优势产业和拳头产品为中心，根据国家产业政策和内外环境变化，对内部相互交叉重叠、影响主导产业发展的项目进行了调整，实施了“关、停、并、转”，但效果并不十分明显，主导产业尚未形成竞争优势，技术开发能力不足，尤其缺乏自主创新能力。为了克服这些弊端，形成规模化生产和专业化生产，提高总公司竞争能力，促进总公司进一步发展，总公司必须加大业务、产业整合力度，加快结构调整步伐，实施产业收缩战略，壮大主导产业规模。（二） 是解决集体企业产权问题的可行途径在困扰集体经济改革与发展的众多矛盾中，产权是个核心，许多矛盾和问题都由此衍生。由于在发展过程中曾有各种投资主体以各种形式对集体企业进行了投入，但投入资金性质不明，导致企业资产归属不清；集体企业的管理机构、隶属关系、管理体制几经变迁，也使一些集体企业资产归属不清，集体企业的产权关系十分复杂。从名义上看，集体企业的产权名为劳动群众共同共有，由于当前集体企业内的职工大多已不是企业成立时的职工，共同共有集体资产的劳动群众范围变化较大，形成了“名为集体所有，实为职工空有”的产权状态。由于产权主体不清，归属不明，界定困难，集体企业常被当作“二国营”，即是按国有企业的方式在管理集体企业。但是，集体企业虽然采取了与国有企业同样的管理方式，可资产处置等重大问题却无法与国有企业实行同一规则，这样一来，集体企业既承袭了国有企业的体制弊端，又遇到了比国有企业更大的制度障碍。使得集体企业的发展缺乏动力主体、责任主体以及风险主体，最终陷入集体企业的主管者和经营者因没有产权而缺乏发展动力，职工有名义产权没有决策权，无力推动发展的尴尬局面。集体企业治理结构创新的方向是推行股份公司制。在公司化改革以后，集体企业的产权是非常明晰的，企业内部的制衡机制比较完善，企业参与者的责权利将以公司章程的形式加以明确。在集体企业股份公司制改革过程中，引入公司管理层和员工投资入股不仅可以提高公司的经营效率，更是集体企业股份公司制改革的可行途径。（三） 是保护员工利益、激励员工工作热情的有效方式为了社会的稳定和员工的正常生活，总公司在产业整合与产权改革的过程中必须高度重视保护员工的利益。公司员工的利益和总公司的发展情况是密切相关的，只有总公司发展良好，才能工作上和收入上够有效保护员工的利益，通过产业整合与产权改革促进企业发展是员工的利益的根本保证。总公司原是一个安置型企业，受历史条件制约，公司内部严重缺乏高素质的技术和管理人才，员工劳动技能远低于攀钢（集团）公司平均水平，员工整体状况不能适应总公司转型和发展的要求，迫切需要进一步加以提升。集体企业的特有机制不利于吸引、留住、激励优秀人才，因此通过产权改革积极吸收经营者和核心技术团队入股，提高核心员工的工作热情和企业凝聚力，为优秀人才提供施展才华的舞台是吸引、留住、激励优秀人才的有效方式。二、 可行性（一） 管理层有着很强的经营能力和行政管理能力经过三十多年的发展，总公司从一个依附于攀钢（集团）公司从事后勤服务的小公司发展成为总资产近20亿元，年销售收入超过20亿元，拥有下属企业约40个的大型企业，在总公司的发展过程中，造就了一支懂管理、善经营、勇于改革并拥有很高威望的管理团队。这支团队具有以下几个特点：一是基本成熟。这支团队具有较强的使命感和责任心，同时又有较高的经营管理素质和实践经验。二是思路清晰。这支团队具有较强的开拓、改革意识，对公司的改革与发展有明确的思路和清晰的战略设想。三是班子团结。在这支管理团队中，总公司班子是团结的，有较强的组织实施能力，深受广大职工的信任。总公司此次产业整合与产权改革实施能否成功并达到预期目的，不仅取决于思路是否正确，也取决于总公司未来的业务经营能力和行政管理能力，具有很强的经营能力和行政管理能力的管理团队是总公司产业整合与产权改革能否成功并达到预期效果的重要保证。（二） 产业关联度较高、整合难度小由于总公司是依附、依靠、立足攀钢（集团）公司发展起来的，其产业是攀钢（集团）公司钢铁产业的补充，总公司产业之间多少存在一定的产业关联度甚至相互依存，这决定了总公司产业整合存在良好的基础；总公司对各产业内所属公司拥有完全的控制力，行政执行力也较强，总公司的产业整合与产权改革行政上是可行的。此次产业整合可以充分发挥规模产业的优势，产权改革有利于激励员工工作热情，对企业和员工的未来发展有利，相信只要处理得当遇到的阻力不会很大。（三） 总公司有着产权改革的实践自2001年以来，总公司先后对四家下属单位进行了改革试点，四家单位均改制为有限责任公司。总公司以出资额为限承担有限责任，规避了以往对分支机构经营后果所承担的无限责任，总公司在改制企业中控股，同时吸收职工入股，实现了投资主体多元化，并按劳动法规范了员工劳动关系，初步建立起法人治理结构，公司治理水平也逐步提高。这些看得见的成效在坚定了改制信念的同时也为实际操作提供了可贵的经验。第三部分 总公司产业整合与产权改革的目标和原则一、 目标（一） 近期目标1、 通过产业整合，总公司将对产业关联度较高的业务进行“归并整合”，同时逐步将发展前景暗淡的业务从公司产业中剥离，以求进一步优化内部资源配置，减少内部不良竞争。2、 通过产权改革，总公司将在部分符合改革条件的下属企业中推行员工（管理层）持股，以最大限度地发挥员工（管理层）的工作积极性和责任心。（二） 远期目标1、 借助产业整合，总公司将培养出具有一定核心竞争力的优势企业，并相当程度地提高其专业化程度及市场化程度，同时在总公司内部形成一个优势互补、综合竞争力强的新产业格局，并最终打造出一个用于未来收购兼并或直接上市融资等资本运作的强大平台。2、 借助产权改革，总公司一方面在下属企业中逐渐建立起规范的现代企业制度，为企业的可持续性发展打下坚实的基础；另一方面将彻底改变旧的经营观念，使产权多元化渗透到总公司的各个领域， 未来将在总公司全部主导产业或总公司层面建立包括总公司管理层及员工在内的多元化产权结构。二、 原则（一） 发展、稳定的原则产业整合与产权改革不仅要优化企业的内部资源配置，提高企业的经营管理效率；更重要的是能充分挖掘优势产业的潜力，促进企业的可持续性发展，以改革促发展，以发展保稳定。（二） 总体策划、分步实施的原则目前总公司的经营业绩逐年上升，为保证企业的良好发展势头，任何改革都必须积极稳健的推进，以免因操作不当或过于激进对当前生产经营带来不好的冲击和影响。因此，总体策划、分步实施是此次产业整合与产权改革工作成功运作的重要保证。（三） 产业整合与产权改革并进的原则为了提高企业竞争能力，促进企业发展，必须进行产业的整合和产权改革，为了更快地推进产权改革并提高产业整合的效果，有必要在实施产业整合的同时引入产权的改革，从而使整个产业整合与产权改革工作更顺畅、更有效率。（四） 合法的原则所谓合法就是必须保证本次产业整合与产权改革工作既要符合国家有关法规的要求，又要符合企业所在省、市的地方政策。第四部分 总公司产业整合与产权改革的总体思路一、 产业整合思路（一） 确定各产业涵盖范围根据总公司现有业务的经营特点以及产业关联度尽可能地将它们按照“业务相关、规模适度”的原则“合并同类项”，使有规模经济性的业务环节尽可能集中在一个产业范围内，努力形成一定的产业规模。同时，进一步明晰产业发展边界，合理界定业务单元。此外，从便于管理和精简机构的角度出发，最好将这些产业类别控制在7到10种之间。（二） 分析各产业的经营效果产业整合的目的是提高公司产业的市场竞争能力，因此必须对总公司各产业进行详细分析，评价其经营效果，以制定合适的发展战略。在这里，我们采用通用电气公司的评价方法，即根据行业吸引力和产业竞争能力两个角度对不同产业进行分类和评价。其中行业吸引力大小决定于下列因素：1、 市场规模。市场规模愈大，吸引力愈大。2、 市场增长率。市场增长率愈高，吸引力愈大。3、 历史毛利率。历史毛利率愈高，吸引力愈大。4、 竞争激烈程度。竞争愈激烈的行业，吸引力愈小。5、 技术要求。技术要求愈高，吸引力愈小。6、 周期性。受经济周期影响愈小的行业，吸引力愈大。7、 规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。8、 学习曲线。单位成本有可能随着经营管理经验的增加而降低的行业，吸引力大。竞争能力的大小决定于下列因素：1、 相对市场占有率。相对市场占有率愈大，产业竞争能力愈强。2、 产品质量。产品质量较竞争者愈高，产业竞争能力愈强。3、 品牌知名度。品牌知名度愈大，产业竞争能力愈强。4、 促销效率。促销效率愈高，产业竞争能力愈强。5、 生产能力。生产能力愈大，产业务竞争能力愈强。6、 对顾客的了解度。对顾客了解程度愈深，产业竞争能力愈强。7、 地理优势。市场位置的地理优势愈大，产业竞争能力愈强。8、 价格竞争力。价格竞争力愈强，产业竞争能力愈强。（三） 制定各产业的阶段性发展战略总公司根据现有业务的经营效果分析，制定出不同产业的阶段性（35年内）发展战略，具体来说：1、 对行业吸引力大、竞争能力强的产业应该采取投资扩展战略或适度发展战略，即追加投资，促进其发展。2、 对行业吸引力和竞争能力一般的产业应该采取维持战略，即维持现有投资水平，使其保持原状。3、 对行业吸引力和竞争能力很低的产业应该采取收缩或放弃的战略，即不再追加投资并收回现有投资，从中最后取得一些利益或直接让其消亡。但对于政策性比较强的产业，则仍努力延续现有倾斜政策。（四） 以产业为基础组建新经济实体即根据已经确定的产业范围及产业发展战略，将同一产业范围内的资产、业务按照以下三个原则进行整合，组建新经济实体。1、 选择产业内综合实力较强的分公司、全资子公司或控股公司作为该产业范围内的产业整合主体。2、 以各产业整合主体为基础分别组建产业突出的新经济实体。其中对于适应投资扩展战略或高度依赖于攀钢（集团）公司及总公司生存的产业，其新经济实体将以总公司分公司的形式存在；对于适应其他发展战略的产业，其新经济实体将以总公司全资子公司的形式存在。3、 总公司将产业内的其他相关资产或股权逐步转让或直接划拨给新经济实体。二、 产权改革思路（一） 对全资子公司形式的新经济实体实施产权多元化（即新经济实体改制）目前公司改制的主要形式包括以下几种： 1、 整体出售即由购买人买断企业的全部产（股）权。2、 部分出售即由购买者出资购买企业的部分产（股）权。3、 分拆出售即对于非生产性资产及不良资产较多、难以直接出售产权的企业，可先行分拆或剥离非经营性资产和不良资产后再考虑出售。 考虑到改制前总公司已经进行了产业整合，并且为确保改制的渐进性和社会的稳定性，建议目前暂不考虑第1、3种改制形式，且总公司在出售部分产（股）权的比例上也应以49%为界限。改制的具体操作中，可以通过实施管理层及员工持股（EMSOP）、引进战略投资者等形式使这些拟改制新经济实体实现产权的多元化。而且根据各产业所适应的发展战略不同，这些新经济实体的产权结构可以有设置为以下几种：1、 对采取适度发展战略、维持战略以及比较依赖于攀钢（集团）公司及总公司而生存的产业，总公司暂时应占该新经济实体67%以上的股权，其它股东（包括管理层、员工及战略投资者）可合计占该新经济实体33%以下的股权。随后根据其运行情况可以使总公司占5067%左右的股权，其他股东占50%以下的股权。2、 对采取收缩及放弃战略的产业，总公司暂时占该新经济实体50%以上的股权，其他股东可合计占该新经济实体50%以下的股权。随后根据其运行情况可以使总公司占50%以下的股权或不占股权，其他股东占50%以上或全部的股权。（二） 构造总公司与攀钢（集团）公司的资产纽带从总公司二十年的发展历程看，由于长期依靠攀钢（集团）公司，独立发展面临着两大难题：1、 总公司作为攀钢（集团）公司的安置型单位，主要任务是解决攀钢（集团）公司的后顾之忧（如职工家属子女的就业、集体经济和社会服务性工作的统管、富余职工的下岗分流等），没有足够的精力和财力去培育自己的核心产业和主导产品。2、 攀钢（集团）公司与总公司没有直接的股权关系，双方利益存在冲突之时，受损、被动的很容易是总公司。近年来，攀钢（集团）公司实施超常规发展战略，大力降本增效，连年下调总公司生产的保供产品价格，直接危及总公司的生存和发展。因此，尽快与攀钢（集团）公司建立稳定的资产联结纽带对总公司今后继续生存和长远发展极为重要。但从国有资产逐渐退出充分竞争型行业和国有企业主辅分离的大趋势来看，攀钢（集团）公司直接控（参）股总公司显然不符合其自身发展战略的要求，也难以获得国有资产监督管理部门的批准。因此，总公司只有通过整合来加强自身产业的竞争力并形成一些优势产业后，攀钢（集团）公司才有可能获得国资委的批准以其相关性资产或现金与总公司在这些优势产业的基础上共同组建一些新的法人实体，这是加强总公司持续发展能力并与集团构造资产纽带的最可行途径。第五部分 总公司产业整合与产权改革的实施一、 产业整合与产权改革的内容与进程（一） 第一步确定产业涵盖的范围根据现有规模及业务的关联程度，总公司的主要业务可暂分为以下两大类十小类：1、 主导性产业符合以下三条标准中的一条以上（包括一条）：i、 为总公司营业利润和经营性现金流的主要来源；ii、 相比其他产业具有更大的资产规模和收入规模；iii、 所处行业有良好的发展前景，产业本身也具备一定的成长性。（1） 资源综合利用具备全部三条标准。 主要业务：渣场服务、含铁金属回收、非金属物综合利用、废旧物资开发 主要单位：环业公司、废旧物资分公司、矿渣处理厂、综合工业公司的废旧物资开发部以及今后可能介入的水泥厂项目。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）环业公司400082.25%21010322.21308.06废旧物资公司分公司326610792.0612119.50矿渣处理厂分公司828718.75598.15废旧物资开发部合计430421833.0213025.65（2） 钢铁具备前两条标准。主要业务：炼钢、冷、热轧螺纹钢、冷弯型钢，冷、热轧废次材深加工、冷拉丝。主要单位：本地的轧钢厂、冷弯型钢厂、冷轧协力公司，异地的攀金板材配送公司、温江金属制品公司、金堂攀鑫公司、北海拉丝厂等。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）轧钢厂分公司96213894.451838.57冷弯型钢厂分公司3855056.39288.68冷轧协力公司分公司13184320.082178.76攀金板材配送公司70086.71%203556.311135.30温江金属制品公司483.5570%21551.75413.74金堂攀鑫公司19851%2198北海拉丝厂合计270827576.985855.05（3） 冶金原辅料具备后两条标准主要业务：矿石、球团等原料，合金、耐火材料、铁粉等辅料。主要单位：矿产品分公司、球团厂、冶炼厂、小型冷轧厂、矿山工业公司铁合金厂、综合工业公司源丰经营部和锌铝合金厂、三佳铝制品公司、标盛冶金制造公司（铝制品、挡渣镖）等。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）矿产品分公司分公司72599.69-103.34球团厂16718.43-162.33冶炼厂分公司4794506.30-583.53小型冷轧厂分公司5713118.18343.99标盛公司50051%4202188.63155.69铁合金厂分公司1216.7799.33三佳铝制品公司16038.75%14486.41116.57源丰经营部锌铝合金厂合计172312134.42-133.62（4） 环保具备最后一条标准主要业务：环保设施运营托管、环境污染治理、环保设备生产、生态环境建设。主要单位：环保设备厂、绿源公司、四川汇同公司。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）环保设备厂分公司1401093.31-54.23四川汇同科技公司170060%47587.78-545.26绿源公司30051%282870.99154.01合计4269552.08-445.482、 非主导性产业属于为总公司和攀钢（集团）公司主导性产业提供辅助配套服务或产品，甚至与主导性产业基本无关的业务单位。按照它们经营领域的不同可以分为以下六小类：（1） 化工：包括化工厂、烧碱厂、溶解乙炔厂、矿山工业公司（炼油厂）、蓉城实业公司等业务单位。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）化工厂分公司1931258.4649.95烧碱厂分公司226845.02132.19溶解乙炔厂分公司2881286.12340.46炼油厂分公司615.45-48.43蓉城实业公司361.6466.64%132346.35236.88合计7206351.40711.04（2） 机电：包括起重运输机械厂、铁路设备修造厂、热轧协力公司（金表中心）、机械修造厂、综合工业公司（工程配件厂）、瑞泰公司、瑞通公司等业务单位。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）起重运输机械厂分公司2344689.60-156.38热轧协力公司分公司6441668.36414.95铁路设备修造厂570100%1291859.00247.80机械修造厂分公司111252.97-31.39工配厂分公司1017.92281.74瑞通制冷公司30051%1342096.36259.76瑞泰电器公司1000100%5624288.29196.77合计181416282.581146.45（3） 材料：包括西磁分公司、复合材分公司等业务单位。名称注册资本总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）西磁分公司分公司2907009.65-804.29复合材分公司分公司32359.535.10合计3227369.18-799.19（4） 建筑：包括建筑安装公司、防腐保温工程公司等业务单位。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）防腐保温公司20055%141296.6551.88建筑公司2202.91100%3738256.73-389.57合计3879553.38-337.77（5） 商贸：包括商业公司、博威商贸(供销公司) 、西南冶金发展公司等业务单位。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）博威商贸(供销公司)1000100%393044.29942.94西南冶金发展公司12066.66%7535.3430.42重庆销售分公司昆明销售部100100%8425.30150.58成都销售部300100%8849.7326.13商业公司分公司5993926.64-207.17合计6548781.301357.24（6） 劳务及其他辅助配套单位：包括劳务开发公司、雅圣服饰公司、印刷厂、汽运公司等业务单位。名称注册资本(万)总公司占股在册人员（人）总资产（万元）净利润（万元）劳务开发公司雅圣服饰公司1070100%10015298.14557.23印刷厂分公司3511475.23-14.26汽运公司分公司5552308.01-162.79合计19079081.38380.18（二） 第二步分析产业经营效果1、 产业的总体描述序号产业类别所在行业的规模所在行业的吸引力自身在行业中的市场占有率自身的竞争能力A资源综合利用大大大强B钢铁大大一般强C冶金原辅料大一般一般强D化工一般一般大一般E机电一般小一般一般F材料一般大弱弱G建筑一般一般弱弱H商贸大一般一般弱I劳务及其他辅助配套小小弱一般J环保大大弱弱2、 产业的多因素矩阵大中小强 中 弱竞 争 能 力行业吸引力AB图表 1JF扩展战略地带维持战略地带退出战略地带CHD G I E注：上图中的A、B、C、D、E、F、G七个圆圈代表总公司的七个主要产业，各个圆圈的大小表示各产业所在行业的市场规模大小；各个圆圈内的阴影部分表示总公司的该产业在同一地区该行业中所拥有的市场占有率。（三） 第三步制定产业的阶段性发展战略根据各产业的经营效果，对它们分别制定四种阶段性（35年内）的发