供热绩效考核管理办法

1 / 7 供热绩效考核管理办法 供热绩效考核管理办法 现代企业管理中，如何实施绩效考核系统使之与企业效益、战略发展达到协调同步，是企业管理的关键。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。 1 绩效考核的作用 效考核是人员任用的依据 通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态 度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。 效考核是员工工作调动和职务升降的依据 用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 效考核是确定薪酬和奖励的依据 现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员2 / 7 工的绩效和工资 表现。 2 矿区供热绩效考核 区供热的特点 用户绝大部分是工业用热，安全指数要求很高，员工人数较少，信息传递链条短，信息可控性较高 ;人少就要一岗多责，易形成一专多能的高效机制 ;企业治理手段灵活多变，船小好调头 ;企业人员少，易使整体凝聚力增强，员工对公司战略目标的理解相对较好，所以员工的个人目标易于和公司目标相统一。 区供热绩效考核办法 把握好矿区供热企业实施绩效考核的方向，从绩效考核理论，结合矿区供热的特殊性，矿区供热绩效考核方向主要有以 下两方面： 层管理者从战略高度考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。企业战略目标是企业为寻求持久竞争力而做的全面筹划，企业绩效管理的目标就是为了促进战略目标的达成 ;管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付甚至是抵制的心态来看待绩效管理。 业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化 诚信、求是。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业3 / 7 的控制手段，良好的企业文化 和 能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。 3 建立有效的绩效考核管理体系 热力企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是热力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。但经济指标的完成，有其自身滞后性，往往会妨碍其持久性及前瞻性发展。因此根据哈佛商业评论发表的大卫 卡普兰合作研究的成果，既 “ 平行计分卡 ，他们二人提出了新的绩效考核观点：企业 管理者除了要注重短期目标，也要兼顾长期发展的必要，将企业战略目标分解成量化的具体的战术目标，最大程度地发挥绩效考核的作用 ;而不能只从财务指标来评价企业的业绩，而应从财务指标、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩，从这四个维度体系考核，可有效选取同时关注过程和结果，有效解决定性与定量的结合，过程与结果的兼顾问题，提高了绩效考核的科学有效性 ;因而作为一种评价组织长期战略目标的考核指标体系，可以有效衡量、培育和提升企业核心能力，以不断增强企业的核心竞争力，使企业获得可持续发展。 务指标体系 4 / 7 财务指标不仅确定战略的预期财务绩效，而且是客户、内部运行状况、学习与成长三个维度指标的战略聚焦点，最终结果是提高财务绩效。我们设置的财务指标包括：销售收入、销售货款回收、利润等。 客指标体系 随着竞争日益加剧，顾客对可供选择的产品和服务的要求越来越高，我们公司虽是矿区集中供热，面对的几乎全是煤矿企业，虽是一个系统，但顾客满意度同样要高度重视，它牵扯到矿区服务和安全，因此应选择对 客户满意度有较大影响的指标，根据供热企业的特点，考核指标是：客户回访、民情快速反应、客户反映情况处理等。 习与成长指标体系 企业的学习和成长的能力，是与企业竞争力的提升直接相连的。只有通过持续地为客户提供更多价值，才能创建有利于企业成长和变革的氛围，不断提高经营绩效。作为煤矿供热企业是如何设置学习与成长指标呢 ?是对科技投入、创新能力的评价，是安全技术学习、政治学习、企业文化学习，是领导层和员工基本素质状况和后续提升的评价，是员工对企业的满意度，合理化建议数量等。 部流程指标体系 优异的绩效指标关注企业的程序、决策、和行为，因此只有选取能指明企业内部运营状况的指标才具执行价值。5 / 7 煤矿供热企业是这样设置这些指标，通常是：生产经营计划控制，科室形象，科室工作亮点，和内部机制的有效控制等。 4 绩效管理的实施 业各层次的绩效考核指标，需要企业全体员工的共同参与，且需要依靠一定时期的大量的数据分析来完成。首先，企业需要在关键绩效指标主控因素范围内，确定公司级的定性定量指标，然后确定实现部门目标的工作流程，将公司级的指标分解成部门级的 定性定量指标，部门级的指标部门员工要切实了解、掌握本部门的这些定性定量目标，使企业每个员工都承担相应战略责任。通过三个层次的分解，指标线条公司至部门级细，部门至科员级细，公司至员工粗，将企业战略目标传递到各部门、各员工 ;这样即克服了公司人员少，又增强了部门科员之间相互的协作，使员工目标明确，方向清晰。 业管理层一方面鼓励部门及员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能 ;另一方面，通过企业层面上的绩效考核和部门层面上的绩效考核来帮助员工、部门和整个组织的能力发展 ;再一方面，既通过绩效考核要 实现企业和员工个人之间、部门与个人之间以及部门与企业之间的“ 双赢 ” 关系，也就是加强了考核后的反馈与沟通。完善的反馈、沟通机制是高层管理者、部门主管、基层员工三个层面，这样在执行过程出现偏差时，能及时发现并纠正错误，6 / 7 从而确保绩效考核的健康发展。 绩效考核也是一种理念，全体员工都要参与实施，因此得到员工的理解和支持十分必要，我们就用多种方式进行宣传，多种渠道进行沟通。绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可 查，使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，而是经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。 在绩效管理的实施中，我们注重打造绩效管理的生态链。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，因此各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。 效考核结果与激励挂钩。绩效考核结果与激励因素相 联系，将成为企业内部运作的强有力的杠杆 ;将考核结果与员工的薪酬、奖金相联系，对公司的持续发展及员工的个人发展起到积极的作用，并激励的力度适当，且有梯度有发展空间。 5 结 语 7 / 7 矿区供热善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善