《工程管理流程》doc版.doc

文件編號DJP-03版本/次A/0工程管理流程頁 次10/10 分发号工程管理流程文件编号： 版 本/次： A/0总 页 数： 制作部门： 集团企管部首次发行： 修订履历栏No.版本/次修 订 内 容修订日期修订人12345姓 名日 期制 作：审 核：批 准：一、 目的为规范各类工程管理，明确工程项目流程及各环节的权责分工，保证工程项目能及时顺利实施，而制定本流程。二、 范围适用于需找外部承包商施工的工程，事务性的后勤零星维修不属于此工程范围。三、 定义31基建工程：指基础设施建设工程。如厂房、仓库、宿舍、车间及其他公共设施的新建、改造、加建等，包括其附加工程（如配套的水气电等）。3.1.1新建：新建包括在新建期间的加建，改造、改建等。3.1.2改造：现有设施进行改建、改造、加建。3.1.3生产类：如厂房、车间、仓库等与生产相关的基建工程。3.1.4生活类：如宿舍、公共生活设施等后勤类的基建工程。32技术工程：指生产设备、生产电气装置的安装、改造，及生产线改造、车间除尘、降温、喷淋等工程。四、 角色与职责41项目执行机构：4.1.1立项工程：项目部（由项目经理、规划专家、设计专家、预算专家、采购专家、核价专家、施工监管专家等构成），具体职责分工如下：a. 项目经理职责：a.1由需求审批人任命，为项目第一负责人。a.2负责项目部组建、项目总体规划，及项目各阶段评审组织；a.3项目整体进度管控并定期向公司管理层汇报。a.4组织项目组定期碰头会,管理与协调项目部内部工作。b. 规划专家：b.1负责同需求负责人确认明细需求，完成工程规划；b.2参与设计方案评审。c. 设计专家:c.1负责依据工程规划要求完成工程设计；c.2参与外部设计评审；c.3参与工程预算评审；c.4参与造价供应商及施工供应商评审。d. 预算专家:d.1负责依据工程设计方案完成工程预算；d.2参与外部预算评审；d.3参与造价供应商及施工供应商评审；e. 采购专家:e.1负责工程供应商开发与管理；e.2负责工程标书的拟定及发送；f. 核价专家:f.1参与工程预算评审；f.2参与工程供应商评审；f.3参与工程验收；g. 施工监管专家:g.1负责工程施工过程的监督与控制；g.2参与施工供应商评审；g.3参与工程验收；4.1.2零星工程：主管职能单位（按不同工程类型及不同阶段而定），具体职责分工见4.1.3。4.1.3项目职责分工表：工程类型金额范围（概算）项目分类采购方式项目负责人规划主体设计主体预算主体采购主体施工监管主体验收组织人基建工程（新建）300万以上立项招标项目经理项目部规划专家设计公司造价公司项目部采购专家项目部施工监管专家项目经理50万300万项目部设计专家项目部预算专家50万以下零星核价主管副总生产类：PIE生活类：行政行政负责人行政负责人行政采购行政负责人行政负责人基建工程（改造）30万以上立项招标项目经理项目部规划专家项目部设计专家项目部预算专家项目部采购专家项目部施工监管专家项目经理5万30万零星核价主管副总生产类：PIE生活类：行政行政负责人行政负责人行政采购行政负责人主管副总行政负责人5万元以下行政负责人技术工程30万以上立项招标项目经理项目部规划专家项目部设计专家项目部预算专家项目部采购专家项目部施工监管专家项目经理5万30万零星核价主管副总车间、PIE生技负责人生技负责人制造采购生技负责人主管副总生技负责人5万元以下生技负责人42评审机构：分为需求评审小组、立项评审小组、规划评审小组、设计评审小组、预算/造价评审组、招标评审小组、验收小组等7个决策评审机构，各评审点评审代表选择如下：4.2.1需求与立项评审代表选择：评审人评审点评审组织者评审代表需求负责人审计负责人技术负责人公关负责人主管副总财务负责人1需求评审需求负责人2立项评审项目经理注：各阶段评审点的专家名单选择由评审组织者根据具体项目的不同而进行增删4.2.2项目实施各阶段评审代表选择： 评审人评审点评审组织者评审代表需求负责人项目部监理公司设计公司造价公司项目经理规划设计预算采购施工监管核价3规划评审项目部规划专家4设计评审项目部设计专家5自主预算评审项目部预算专家外部预算评审项目部采购专家6设计预算招标评审开发项目部采购专家开标项目部采购专家定标项目部采购专家施工招标评审开发项目部采购专家开标项目部采购专家定标项目部采购专家7验收评审项目部施工监管专家注：各阶段评审点的专家名单选择由评审组织者根据具体项目的不同而进行增删4.2.3各阶段评审内容： 评审人评审点评审要素应用表单或制度1需求评审1、工程目的与用途；2、是否政府政策、法律允许范围；3、工程质量、技术、安全可行性；4、资金状况2立项评审1、项目组织结构；2、项目总体规划3规划评审1、满足工程需求；2、规划要求的资源可获得4设计评审1、设计方案满足规划要求、设计方案要求的资源可获得5预算评审按设计方案做预算，工程用料价格的审核6招标评审开发供应商资质开标供应商提供的设计方案/造价方案/施工方案可行性定标供应商确定7验收评审是否满足设计要求，用料用量是否与预算的用料清单相符合。43各阶段审批权限： 工程类型金额范围（概算）需求审批立项审批规划审批设计审批预算审批基建工程（新建）300万以上总裁总裁总裁项目经理项目经理50万300万总裁总裁总裁项目经理项目经理50万以下主管副总/主管副总行政负责人主管副总基建工程（改造）30万以上总裁总裁总裁项目经理项目经理5万30万主管副总/主管副总行政负责人主管副总5万元以下主管副总/主管副总行政负责人主管副总生产技术工程30万以上总裁总裁总裁项目经理项目经理5万30万主管副总/主管副总生技负责人主管副总5万元以下主管副总/主管副总生技负责人主管副总五、 工程流程规划六、 流程图6.1立项工程管理流程图（附件一）6.2零星工程管理流程图（附件二）七、 流程活动说明7.1立项工程管理流程活动说明角色活动编号活动名称活动描述输入输出关联流程应用表单或制度需求负责人001提出需求按照工程需求申请表的格式填写工程需求，交需求评审小组评审（评审人员请见4.2.1）工程需求申请表及评审论证资料审批通过或未通过的工程需求申请表工程需求申请表总裁002任命项目经理立项项目，由需求最终审批人(审批权限见4.3)进行项目经理任命。通过审批的工程需求申请表通过审批的“项目总体规划资料”项目经理003筹建项目部及项目总体规划立项工程，由项目经理筹建项目部，明确项目成员及其职责分工，并进行项目总体规划，编制项目总体计划表，具体项目运作请参考工程项目管理制度工程项目管理制度项目总体计划表公关负责人004外部报批根据报批工程对照表判断工程是否需对外报批及报批到哪一层级，若需报批则按工程外部报批流程办理。通过审批的工程需求申请表外部批准的工程报批申请工程外部报批流程报批工程对照表项目部规划专家005工程布局规划由项目部规划专家提出工程布局规划要求或方案：其要素包括：用途、布局、配套设施、质量要求等，填写于工程布局规划表，由规划评审小组评审后，交总裁审批。通过审批的工程需求通过审批的工程布局规划表工程布局规划表项目部设计专家006工程设计1、“300万”以上的“新建工程”，请“外部设计公司”进行设计，设计公司的选择视情况按招标流程或核价流程处理。2、其他立项工程由项目部设计专家进行设计。3、设计方案，由设计评审小组评审后，交项目经理审批通过审批的工程布局规划表通过审批的工程设计方案（考虑电水气、网络设备的配套要求整体设计）招标流程核价流程工程设计要素表工程设计方案表项目部预算专家007工程预算1、“300万”以上的“新建工程”，请“外部造价公司”进行造价，造价公司的选择视情况按招标流程或核价流程处理。2、其他立项工程由项目部预算专家根据工程设计方案进行预算。3、预算方案，由预算评审小组评审后，交项目经理审批。通过审批的工程设计方案通过审批的工程预算表招标流程核价流程工程预算表项目部采购专家008工程发包由项目部采购专家拟定工程招标书，经项目经理审核后，按招标流程进行供应商招标。工程招标书工程定标招标流程工程招标书项目部采购专家009签订工程合同1、 由项目部采购专家根据工程预算清单及论证内容拟定工程项目合同，合同内容包括：报价项目、项目要求、交货或完工期限、付款方式、集团审计部监督投诉电话、工程施工进度计划等，合同审查按合同管理规定执行。2、 由项目部采购专家按合同管理规定与供应商签订合同。工程定标工程项目合同工程施工进度计划合同管理规定工程项目合同工程施工进度计划施工供应商010施工1、 由施工单位按合同相关要求及工程施工进度计划表展开施工2、 施工材料入场，由验收小组进行验收，通过后才可用于施工。工程材料完工工程工程材料验收报告项目部施工监管专家011工程监督1、 工程监督：按工程质量、安全检查验收制度进行施工现场管理，监督工程质量、进度等。2、 工程变更管理：由原设计单位编制设计变更文件并附工程量变化说明和费用测算（包括设备、材料和施工费用变化），具体按工程变更制度执行。3、 如需找外部监理公司，则按供应商相关流程执行。变更需求工程变更实施工程变更制度工程变更申请表工程质量、安全检查验收制度验收小组012验收1、验收申请：由施工单位填写验收申请表，报项目经理组织验收。2、验收结算：验收小组按工程质量、安全检查验收制度进行工程验收，确定工程量，根据双方协议审核工程结算金额，经项目经理审批后按供应商结算流程办理结算。验收申请表合格工程验收报告供应商结算资料供应商结算流程验收申请表验收报告资料管理员013工程资料归档管理竣工资料归档：集团行政部必须在工程完工两个月内收齐竣工图纸、结算资料、验收报告、前期报批手续等竣工资料，交集团公共关系部存档具体要求请参照文件、资料收集与保管制度工程资料工程资料入档管理文件、资料收集与保管制度7.2零星工程管理流程活动说明角色活动编号活动名称活动描述输入输出关联流程应用表单或制度需求负责人001提出需求按照工程需求申请表的格式填写工程需求，交需求评审小组评审（评审人员请见4.2.1）工程需求申请表及评审论证资料审批通过或未通过的工程需求申请表工程需求申请表规划负责人002工程布局规划按工程类型由PIE规划员或行政部规划员提出工程布局规划要求或方案：其要素包括：用途、布局、配套设施、质量要求等，填写于工程布局规划表，由规划评审小组评审后，交总裁审批。通过审批的工程需求通过审批的工程布局规划表工程布局规划表设计负责人003工程设计1、按工程类型由生技部工程设计员或行政部工程设计员进行设计。2、设计方案，交主管技术部门负责人进行审批通过审批的工程布局规划表通过审批的工程设计方案（考虑电水气、网络设备的配套要求整体设计）招标流程核价流程工程设计要素表工程设计方案表预算负责人004工程预算1、 2万元以上的工程按工程类型由生技部工程预算员或行政部工程预算员根据工程设计方案进行预算2、 按基准价预算：2万元以下的工程可依据以往类似工程制定基准价，经审计部核价科审核备案。2、预算方案，交主管副总审批通过审批的工程设计方案通过审批的工程预算表招标流程核价流程工程预算表采购负责人005工程发包1、按工程类型由行政部采购员或制造采购员拟定工程招标书，经主管部门负责人审核后，按招标流程进行供应商招标。工程招标书工程定标招标流程工程招标书采购负责人006签订工程合同1、 按工程类型由行政部采购员或制造采购员根据工程预算清单及论证内容拟定工程项目合同，合同内容包括：报价项目、项目要求、交货或完工期限、付款方式、集团审计部监督投诉电话、工程施工进度计划等，合同审查按合同管理规定执行。2、 由采购负责人按合同管理规定与供应商签订合同。工程定标工程项目合同工程施工进度计划合同管理规定工程项目合同工程施工进度计划施工供应商007施工3、 由施工单位按合同相关要求及工程施工进度计划表展开施工4、 施工材料入场，由验收小组进行验收，通过后才可用于施工。工程材料完工工程工程材料验收报告施工管理负责人008工程监督1、 工程监督：按工程质量、安全检查验收制度进行施工现场管理，监督工程质量、进度等。2、 工程变更管理：由原设计单位编制设计变更文件并附工程量变化说明和费用测算（包括设备、材料和施工费用变化），具体按工程变更制度执行。变更需求工程变更实施工程变更制度工程变更申请表工程质量、安全检查验收制度验收小组009验收1、验收申请：由施工单位填写验收申请表，报项目经理组织验收。2、验收结算：验收小组按工程质量、安全检查验收制度进行工程验收，确定工程量，根据双方协议审核工程结算金额，经项目经理审批后按供应商结算流程办理结算。验收申请表合格工程验收报告供应商结算资料供应商结算流程验收申请表验收报告资料管理员010工程资料归档管理竣工资料归档：集团行政部必须在工程完工两个月内收齐竣工图纸、结算资料、验收报告、前期报批手续等竣工资料，交集团公共关系部存档具体要求请参照文件、资料收集与保管制度工程资料工程资料入档管理文件、资料收集与保管制度八、 本流程应用制度工程变更制度1、按图纸施工,在确保工期、造价及质量的前提下,严格控制变更。2、工程确需变更时,应按本制度执行。3、变更审批权限表 一次性变更金额变更审批备注基建工程技术工程5万以上总裁总裁一次性变更在1万元以下的项目，同时报集团审计部审查、主管副总备案1万5万综合副总裁制造总经理1万以下集团行政经理生技部总监4、变更手续 4.1变更提出方提出变更申请单。4.2由设计方进行设计变更,出具设计变更单。4.3由工程项目负责人编制变更预算,按规定权限进行申报审批。4.4 变更申报过程中,由项目负责人预测由此引起的对工程总价、工期的影响及采取的相应措施。5、项目实施过程中工程变更及现场签证：5.1 项目实施过程中发生的工程变更，应由原设计单位编制设计变更文件并附工程量变化说明和费用测算（包括设备、材料和施工费用变化）。5.2 工程变更所涉及的变更事项如果是因为施工单位自身机具设备的原因或施工单位所采购材料不符合设计要求等原因，在不降低原设计标准、不危害原有建构筑物和新建构筑物的前提下可以允许变更，但该项变更所引起的费用增加由施工单位承担；如果涉及的变更事项确实因为建设单位或设计的原因，则现场监理人员、设计代表和生产技术部可以按权限签字确认以安排施工，但必须另附设计修改单以作为竣工结算和竣工资料的凭证。5.3 施工过程中如需现场签证，实施前必须办理签证审批手续，由集团行政部按权限办理审批后才能实施。5.4 凡是设备、材料增减、位置改变等需要在竣工图上反映的变更，必须以设计修改或补充设计的形式出现，而不能以现场签证的形式出现，否则不能作为结算依据。 质量、安全检查验收制度 1、工程项目主导人作为项目的质量、安全第一负责人,全权负责该项目的质量及安全问题,有重大质量、安全问题,本人无法解决时应及时向主管上级领导请示。2、项目安全实行一票否决制,项目主导人所管工程出现安全事故,事前没能及时发现,事中又未及时采取有效措施,也没能及时请示汇报,不得参与年终晋级评先,并根据事故性质追究一定的责任。3、项目主导人应严格监控项目的设计及施工质量,及时提出自己的观点,或请示组织专门会议研究解决质量问题。4、工程质量的隐蔽工程验收、阶段性验收、竣工验收及最终验收应有文字资料并及时归档。5、工程进展到规定的验收阶段时,项目主导人应及时组织有关部门参加验收。6、项目主导人作为项目第一负责人,具有签字权，对项目负有终身责任,与年终考评、晋级、评先挂钩。 文件、资料收集及保管制度1、大型项目实行项目管理制,项目经理或指定项目助理负责该项目从立项到竣工验收阶段的所有文件、资料 的收集、保管、整理及归档工作。2、信息、文件及资料包括与工程项目有关的所有上级文件、工程前期各种手续、招投标资料、承包合同、设计文件、设计变更、预决算书、竣工验收资料及施工日志、会议纪要等。3、上交有关该项目的文件及工程承包合同除送交有关部门及领导外,集团行政部对该项目必须有一份原件留存。4、所有项目从立项至竣工交付使用的所有文件、资料、建立专门档案,由档案管理部门负责保管。5、所有文件、资料的借阅需办理借阅手续,注明借阅时间、用途,由档案管理员负责追回。6、所有工程竣工之后,及时进行工程结算审核及审计,完成后一个月时间内负责完成归档 工程项目招标管理制度：1、招标范围 ：依工程分类与职责对照表施工承包方式中的招标方式对应的金额范围。2、招标依据2.1 公司招标管理规定。2.2中华人民共和国招投标法。3、招标机构及人员组成3.1招标机构设置由四部分组成:招标组织机构,招标监督机构,评标机构及决策机构。招标组织机构由集团行政部牵头组织,负责工程的立项审批、规划、设计及概预算编制等前期工作,协作单位包括相关联规划设计部门、使用部门等。 招标监督机构由集团审计部门组成,负责招标项目实施全过程的合法性、公平性、公正性等监督,并负责接收招标文件,查验投标文件及评标、定标活动的合