金华四通家电旗舰店营销推广方案.doc

金华四通家电旗舰店经营思路前 言一、背景背书：1、2014年3月12日，浙江金华四通家电有限公司陈先生来电话，进行了短暂的交流，得知金华四通家电是一个具有20多年经营历史的老牌的家电行业企业。2、通过网络了解了公司下辖龙游、衢州、金华等多个零售商场（大卖场）；3、通过自己多年来对家电连锁业的关注；4、本人时间仓促，只能站在高层面粗略的拟写此案，仅作为抛砖引玉，详细方案，待入职后深度了解再拿出量身定做的方案。二、 我所知道的四通金华家电旗舰店：1、金华旗舰店地处应该在金华次繁华地带、店面为1、2层，近4000平米的营业面积、经营品类广泛；2、内部管理上建有一整套以管理制度、管理标准和管理方法为中心内容的管理系统，形成标准化的管理模式。3、在经营上实行统一配送、统一促销活动，统一售后；4、在经营手法上，采取的则是传统的模式。5、虽然我没有直接涉足家电连锁超市的经营管理，但是作为职业经理人和营销人，了解各行各业的发展现状是本人的职业敏感所在，尤其对家电商场还是有些许的了解，毋庸置疑，家电连锁业的发展已经到了竞争白热化的阶段，四通金华旗舰店，作为金华地区规模最大的家电专业商场，如何摆脱年年经营年年业绩平平、争取更大突破？这是摆在公司面前的一大课题。本人对公司金华旗舰店经营规模以及经营现状不了解，所以只能对本行业进行粗略的分析，并找到解决问题的办法。家电的经营现状剖析及解决之道由于家电产品的更新换代和技术升级带动不同年龄层次消费需求的进一步增长，尤其是节能及信息化家电电子产品的普及，高附加值商品推广，以及送家电下乡、农村城镇化的国家政策，家电连锁市场规模还将进一步扩大。相对高端的家电产品在一级市场的需求在经历了快速增长期后，增长势头放缓，需求空间饱和，下一步家电消费需求的增长将依靠二级、三级市场。近几年来，以国美、苏宁等家电巨头为首的我国家电零售连锁企业高速发展。连锁店数量迅速增加，门店规模不断扩大，个别旗舰店规模甚至超过10000平米。虽然这些企业发展很快，但是，无限风光的背后确有潜伏着重重危机!主要表现在行业利润率极低、企业盈利能力下降，企业缺乏可持续发展动力。 “价格战“、“促销战”、“广告战”是造成家电连锁企业盈利能力低下的一个关键影响因素。但是，为什么会出现恶性价格竞争?为什么会出现价格大战?很多人认为国内消费者价格敏感度高、家电产品价格弹性大是家电连锁企业高举 “价格屠刀”的主要原因。尤其是国美、苏宁们利用价格竞争为其它企业树立了成功的样板，于是其它企业群起而效仿，进一步恶化了行业经营环境。也就是说家电连锁企业是“不得已而为之”。但是，我个人认为，家电零售企业的经营策略单一、缺乏整体创新才是导致业内企业纷纷高举“价格屠刀”、行业利润率极低的最重要原因。本人通过以下两点来剖析:1、“价格战、广告战”造成的营销费用增加只是家电零售连锁企业盈利能力下降的表面原因。客流不稳定才是出现这种现象的关键影响因素。从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征；另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费(周一到周五)明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重!但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易!为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择!于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因。要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决大卖场客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢?2、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。以上海市场为例，以国美、苏宁为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是!而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻；另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了!于是，我们看到前几年大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并;于是我们看到国美收购永乐。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2014年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。但是，在目前的市场态势下，仅仅一句“提高单店运营质量”就够了吗?如果门店仍然没有稳定的有保障的客源，如果不重新整合渠道资源，依然店与店对门而立比邻而居，那么“价格战、广告战”依然不可避免，营销推广费用依然将居高不下，而门店店长依然没有过多精力投入到提高运营管理水平的事务中来，而是忙于应付市场竞争，那么“提高单店运营质量”就只能是喊喊口号而已，企业的盈利能力也不可能有质的提高。 总体上看，家电零售大卖场目前出现了以下弊病，我一一分析并提出解决的办法：家电卖场的行业弊端解决的方法问题所在具体描述单一业态，经营同质化严重目前，国内领先的家电连锁以“大卖场”为主流业态，即经营空调、影视、冰洗、音响、厨具、小家电、手机、数码等各类电器，扎堆核心商圈，店均面积在3000平米以上，典型的品牌专厅、专柜加促销员介绍并讨价还价的经营模式。走进任何一家门店如果去掉店标的话，恐怕连业内人士也很难区分是哪家连锁。众所周知，电子产品按使用者区分，包括个人消费电子、家电、办公电子、医疗电子、军事电子和太空电子六大类。从发展趋势来看，传统家电(包括空调、冰洗、厨具、低端影音、必备小家电产品等)在大城市的销售比重急剧下降，转向三四级城镇乡村消费;而以电脑、手机、数码、高端影音、个人用小家电产品为代表的个人消费电子，将成为未来3年的消费热点。从本地家电卖场的产品结构划分、组织结构设置和选址来看，并没有真正响应这种消费趋向。本地家电卖场的选址偏好在核心商圈，与百货商店、专卖店等高租金业态为伍，面积还有愈演愈大的趋势，动辄上万平米，造成库存与资源的巨大占用。试想，如果门店的服务对象是三四级城镇乡村购物者，这种地点是正确的(但面积仍值得商榷);如果服务对象是本城商圈的个人消费电子购物者，这种地点也是正确的(但面积过大)。但如果服务对象是本城商圈的传统家电购物者，则这种选址就非常有问题了。前两种选址考虑也需要全新的商品组合和布局陈列(后面详述)的创新才有可能实现生意目标。品牌专厅、专柜配以促销员的销售模式，一直以来受到超市经营模式的冲击而岿然不动。有人作出尝试，采用统一货架的模式没有成功;有人采用自有员工的模式也失败了。专厅专柜加促销员的经营模式被百思买在美洲打破过，从而成就它的四次辉煌转变中的第二次成功。快速消费品、日用品的零售已形成便利店、标超、综超等多种业态并存的繁荣，每个业态分别对市场进行细分和有效满足。易天数码、宏图三胞等做了有益的尝试，而前几年红极一时的手机大卖场却日渐衰落，这些都值得家电连锁思考与借鉴，毕竟家电连锁的经营内容和形式都在发生深刻的变化。我们可以尝试新的业态，在品类组合、选址位置大小、价格、用工、布局展台出样、服务等重新组合创新，象香港丰泽的Fortress World一站式全品类店、Fortress Digital数码店与Fortress Vision无限视听店，分为三种满足不同的客户群。国美的鹏润店、苏宁的珠江路店、宏图三胞的中山北路店都在积极探索中。供应商导向，而不是购物者导向在业内经常听到一句话：零售企业搭台，制造企业唱戏。言下之意，只要把供应商“搞掂”货它出、展台它做、促销它投，总之一切风险由供应商承担，零售商坐收渔利就好了。在这种供应商导向下，购物者仅是个接受者，或者说被推销者，并没有得到真正的重视。家电零售业对采购和营运的资源分配中可以清晰地看出这一点：营运作为购物者和门店的代表，得到的资源配置往往比应该得到的少。家电卖场到底是购物者的“采购代理人”，还是供应商的“下水道”?每一个家电卖场都要思考这个问题，清晰自己的利源，才能明确发展的正确方向。表面看起来本地家电卖场的前台毛利(进销差价)仅3个百分点左右，后台毛利(返利、各种名目费用等)10个点左右显而易见，好想是供应商“给”的利应该是供应商的“下水道”。那么如果零售商自我定位为供应商的“下水道”，问题就暴露出来了。最大的问题是响应购物者流程长、反应慢，滞销一大堆，零售商挣的钱很可能是一堆烂货(反过来供应商的日子也会更难过)。现在的家电卖场对购物者是强势的，从采购、畅销品管理、滞销品管理就可以看出粗放采购，滞销“主推”，采购同时订货，基本上不是以销定采，购物者沦为供应商将商品推向零售商，零售商推向终端的承受者。另一个问题是，供应商会一直安于现状吗？家电卖场一方面挤压供应商，拖欠货款、名目繁多的收费、促销员超负荷工作等等让供应商喘不过气来。另一方面家电卖场让够了诸多经营权，如进货权、定价权、销售主推权、广促位权、陈列出样权等，双方各自没有做好各自的事情。零售商才开始有效地“管理”供应商，合作大多停留在个人关系的维系和强势谈判上，采购黑洞比比皆是，降低整个供应链成本还没有进入高层的日程表。目前，政府、行业、银行等已经在不断出台政策阻止这种危险的供采关系，以防止放大产业危机。供应商已开始警惕，将资源的投入与单店效率挂钩，单纯的店数增多不再是衡量经营卖场成功的标准。对于零售商的两大决定因素购物者与供应商的处理反映了对利源的认识与界定。如果我们真的认为购物者是零售商的利源的话，正确的思路就是先通过畅销滞销分析、价格带分析、客单价分析，来理解购物者，进而在把握消费趋势的基础上来实施消费者教育。另外一方面真正的管理供应商，是降低渠道总成本，而不是压榨或依从供应商。例如，家电业的物流系统非常落后，供应商的区域渠道划割更加重了这种不合理，造成双方物流成本合计高达3-4个百分点。如果双方合作，整体考虑物流架构，由卖场上门收货和退货到门，收取一定的服务津贴，双方至少可以下降1-2个百分点，这同样是双方的利润。非单品管理，停留在品牌管理的粗放阶段与家电大卖场的供应商管理水平相对应的是，家电大卖场对单品的管理非常粗放，包括商品采购、库存、销售、成本核算各个方面。例如，采购时整笔打款，只是控制品牌，将要货权拱手让给供应商或供应商的促销员，巨大的不良存货隐忧就此产生供应商总是希望终端来消化它的库存压力，许多不好卖的商品恰恰通过这个通道到了大卖场手上。采购与订货如何分离，什么单品允许进场给它“身份证”编码，什么单品要退场怎么退场，进多少台单品，何时到货到什么地点，这是需要专业采购系统来精确完成的。这当中最重要的就是库存结构(畅销品不缺货、不动销品处理)和分类促销。库存结构重要于库存总额，管理好库存结构是每日、每人都要进行的，如果拖延时日，尤其是在超过45天后，降价潜亏的风险就会与日俱增。“通则不痛”，保持单品的畅通流转，关注前10位单品和后10位单品，及时准确因应是简单而艰巨的工作。首先在信息系统设计及应用中，体现单品管理，包括代销的单品管理，使得单品管理有实施的可能。其次，采购、订货、收货应分开制约，单品的活力才能保持。分类是单品管理的重要技术。比如按配送方式可以分为直送、转送与配送中心，按畅销程度可以分为公司前几十名、单店前几十名等，按库存量可分为低于陈列面、超过陈列面，按竞争和毛利贡献可分为主推主打主流等。单品管理需要采购与营运共同努力，营运每日进行畅销与毛利回顾检查，采购平台每周召开专业的营采例会，就重要单品问题逐一回顾，是大多数成熟零售商的每周例行工作，家电大卖场要学习这种引优汰劣的基础管理手段。落后的空间管理与豪华装修并存前面提过专厅专柜是家电大卖场的通行陈列做法。直接来看，这种做法降低了家电大卖场的开业投入，但带来了大量的问题。首先是零售商品牌形象被冲淡;其次过度的个性化反而使希望突出的促销品牌形象无法突出;再有，使得布局、出样的及时与准确调整非常困难;同时，出样密度小空间浪费严重。从深层次来看，供应商的渠道成本和购物者的选择成本明显增大，最终还是由家电大卖场来“埋单”。家电零售的空间管理除了垂直空间陈列，还牵涉到许多平面空间管理，像大家电。布局陈列比较先进的综超多是垂直空间管理，并且有现实库存，这些新的空间管理课题都有待解决。门店空间管理的低水平已经开始影响供应商的装修热情。豪华装修确实营造了一种氛围，但这种氛围的获得与成本的付出并不匹配。也许我们可以借鉴国际家居建材超市的做法规划出既突出产品，也朴实简单的陈列。全面市调是科学空间管理的基础，包括外部调查(消费市场、供应商等)和内部调查(类似店数据)，从新店筹建初期就正确把握市场。引进空间管理软件(如Spaceman等)是技术保证，保证每月更新一次出样 陈列图。试想目前一家家电大卖场店出样数至少在2000个，销售的季节波动剧烈，新产品更新换代极快，没有软件支持，定期的及时调整是不可能的。另外，通过样品陈列室来测试实际运用的效果，缩小软件与实际运用的差异，也是外资连锁常用的一种做法。最后，适当增加统一货架，考虑自建物业出售回租的发展模式，将为布局合理化提供最大的便利。零售品牌模糊，过度促销诱导购物者家电大卖场的自身品牌形象远远低于制造品牌购物者先考虑制造品牌再考虑零售品牌，这是在最近的市场调查中得出的结论。 家电大卖场的品牌定位不准，服务与承诺“两张皮”现象非常严重。在品牌定位时，并没有与采购、营运、物流、售后等部门系统研究，而是几个企划人员杜撰出“定位”，与实际操作流程背道而驰的事例不胜枚举。在宣传推广上，家电大卖场重视媒体与设计，忽视受众细分，忽视单品选择、组合和价格组合而舍本逐末。为适应一时一地的竞争或利益，诉求分散甚至前后矛盾，造成受众对品牌的迷茫。这种过度促销已严重损害了零售品牌忠诚度。表现在两个方面：1、一味的资源投入(降价、赠品)与所谓的“策划”实质是诱导消费者，破坏品牌形象。家电大卖场已成为各地主流报纸仅次于房地产的广告主，一次促销几十万上百万的广促费也不少见，真正到达购物者手中的实惠不到一半，有的只有一两成。家电大卖场也认识这一点，“别人都加大促销力度，我不做不行”是大家普遍的心态。更为恶劣的是“假促销”“乱促销”已成为行业声誉的杀手。2、节假日过度促销。黄金周的日家电零售可能达到平日的20倍，两周达到全年销售的20%，给工作人员、购物者造成极大的不便，服务品质下降，也造成社会资源的浪费。大众媒体、DM与店内促销“接力”促销。零售的促销模式是：选择正确的促销单品与价格，合理细分商圈高效传播以增加受众来店率，增加来店顾客店内停留时间和商品关注率，通过“个人购物助理”的基于购物者需求满足的跨品类咨询来彻底改善购物体验，增加购买率，增加件均价格，增加人均件数。所以通过大众媒介与DM的精巧配合增多来客数，通过店内促销来提高成交率和客单价(=件均价格*人均件数)，让购物者买到想买的东西与零售商想卖的东西(成功的零售商可以将二者统一起来)。依靠会议、发文和考核推动工作家电大卖场非常重视会议，包括会议的形式。在会议上提出目标，遇事发个文件，到期进行考核奖惩(造成许多员工的实际收入往往低于名义薪金)，至于中间过程就由着各人发挥了。管理层经常感慨“一管就死，一放就乱”，却少有人研究过程改进与控制，研究日常事务，对畅销滞销管理、分类促销、布局陈列等技术更是轻视说起来重要做起来不要。即使再怎么号召执行企业文化，但没有内驱力的执行力、没有技术的“重视”，只会让目标的实现变成无源之水无根之木。本地家电卖场要积极寻找更高效更经济的沟通方式方法，例如电子邮件就是非常好的手段，将起草、签发、传播、接收、存档、对接一气呵成，比发文大大提高了效率。也可以印刷一些简捷直观的单行本，将经营管理意图贯穿到作业层员工。重视零售技术，而不是一事一文，再通过信息系统将管理转化应用，通过技术来推动零售进步。提升人力资源水平，从规划、招聘、训练、评估、发展等整体提升。尤其突出的是本地家电卖场重视培训，忽视训练，零售是运作大于思想的行业，训练是提升现有人员水平的根本方法。系统协作弱，职能倾轧，标准低创业型企业家的通病是过分依赖个人，在职能卓越与系统建设之间偏好前者。系统的作用在于整体效益最大，即使牺牲个体的高效率也在所不惜。比如说，10个门店系统作业，每个门店赚600万元，共赚6000万;另外一种各自发挥，9个门店赚1000万，1个门店亏4000万，共赚5000万。比较而言前者效益更好。如果系统能力提升了，即使缓慢，整体的收益增加将是明显的。比如10个门店都赚700万，整体就增加1000万，这就是系统的魅力。职能垂直的“条”与经营单位的“块”之间的对立，远没有达到沃尔玛常说的“勾稽”关系，更没有达到百思买的三维组织设置。家电大卖场管理者喜欢“齐抓共管”，一声令下全民皆兵，职能倾轧，门店无所适从。门店是零售所有职能共同的出发点与落脚点，职能的整合协调是门店活力的根本保证。系统协作弱的另一个体现是经验的归纳、提炼与固化缺乏体系，主意四飞而规范流程甚少，许多重复并不能在前面的基础上提升，导致大量的人力资源的浪费。许多家电大卖场对标准的理解是肤浅的，管理者带头破坏标准(合理创新除外)。标准就是“碾米机”，机器是一样的，但进去不同的稻子出来不同的米。稻子就是不同的环境，米就是不一样的表现。这样标准一致的情况下照样可以适应不同的市场，管理照样是可控的。高管身体力行，推进标准，及时固化经验，抑制过度创新(未经验证的主意实则不是创新)，定期升级管理协作平台。本地家电卖场已发展到相当的规模，但如何扬长避短，建立核心竞争优势和零售品牌，提高顾客忠诚度，还有很长的路要走。这不仅是种改善，也是生存的必需，因为也许家电业的寒冬正在走来，而寒冬之后