《组织行为学讲义》doc版.doc

美学者麦克雷戈在企业人性石一书中说：“每项管理措施与决策，都是依据有关人性与其行为的 ，真正的问题在于管理者的宇宙观和价值观的改变，这个问题解决了，其他如何推行的问题便成为细枝末柳了”。正因为如此，管理心理学家们从不同的角度对人性问题进行了探索，并提了各种 ，其中最典型的是霍恩对人性 的分类。他认为存在四种人性 分类：经济人、社会人、自我实现人和复杂人。一. 经济人1.经济人人性假设理论的基本观点：经济人也称唯利人或实利人。这种 从一种享乐主义的哲学观点出发，认为人的本性是懒怠的、自私的。他们干工作都是为了满足自己的私利，人的行为在于追求自己的最大利益。因此主张用金钱刺激职工的积极性，同时，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。通俗的讲，这就是“胡萝卜加大棒”的管理。麦克雷戈将其概括为X理论。基本观点：1. 大多数人天生是懒惰的，他们都尽量逃避工作。2. 多数人没有雄心壮志，不原抱负责任，希望依赖别人，心甘情愿受别人指挥。3. 多数人的个人目标和组织目标是相矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。4. 多数人干工作是为了满足自己生理和安全的需要，因此，只有金钱和物质利益才能激励他们努力工作。5. 人大致可分为两类，大多数具有上述特征，属被管理者，少数人能够自己激励自己，能够克制感情冲动而成为管理者。管理的相应措施：1. 管理工作的重点是提高生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任则是无关紧要的，简单地说，就是只重视完成任务，而不顾虑人的感情，它认为管理就是计划、组织、经营、指导和监督。这种管理方式被称作“任务管理”。2. 管理工作只是少数人的事，与多数人无关，工人的主要责任是听从管理者的指挥。3. 在奖励制度方面，主要用金钱来激励工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。 在经济落后地区比较适用。二. 社会人的人性假设2.社会人人性假设理论的基本观点： 最初是由美国哈佛大学教授梅约在霍桑实验之后提出的，因为霍桑实验发现并证明，工人不是机械的、被动的动物，对工人劳动生产积极性产生影响的绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有系列的社会心理需要，满足工人的社会性需求，往往更能激发工人的劳动积极性，因此，梅约认为，人实际上不是经济人社会人。主要观点：1. 以社会需要为主要动机，经过同事间的交往可以满足社交需要。2. 工业化革命和工作合理化的结果，使工作 变的毫无意义，因此必经从工作的社会关系中寻求其意义。3. 人对其所在群体的社会关系或人际关系的反应，远较对诱因管理强烈。4. 人最希望管理人员满足其社会需要。管理措施：1. 管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人，满足人的需要上。2. 管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视协调职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。3. 在实行奖励时，提倡集体奖励，而不主张个人奖励制度。4. 管理人员应在职工与上级之间起联络人的作用，一方面要倾听职工的需要和了解职工的思想感情；另一方面要向上级反映职工的呼声。在这一理论影响下，西方管理心理学提出了参与管理的新型管理模式。在美国，参与管理者的典型是斯凯伦计划。斯凯伦 因梯钢铁公司的工会工作人员。30年代，美国发生经济危机，公司 于破产，此时，斯凯伦提出了他的改革方案，使公司及以扭亏为盈。斯凯伦计划的主要内容是成立劳资双方联合委员会，共同商讨企业降低成本，提高产量和质量等重大问题，并发动全公司职工提合理化建议，此外，还实行集体分红制度，超产部分按一定比例作为职工的集体奖励。日本的企业管理界也很重视社会人的人性理论及参与管理。如丰田汽车公司组织工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议，即使公司不采用，也给予象征性的鼓励，送生日礼物，虽有虚伪一面，但也确实有一定效果。三. 自我实现人的假设3.自我实现人人性假设理论的基本观点 也称自动人，上世纪50年代，由美马斯洛、阿吉里斯首先提出，后由麦克雷戈概括而成。马斯洛认为，人在生理、安全需要满足后，会追求社会的、精神的需要，甚至自我实现，而自我实现也是人的需要的最高层次。阿吉里斯认为，一个健康的人是从不成熟向成熟发展的，这是一个自然发展过程，其实就是自我实现的过程。但大多数人之所以未能充分实现自我，是因为周围环境、管理制度等限制了人的发展。麦克雷戈在上述两位的思想上，提出了一种X理论相对立的Y理论1. 工作中的体力和脑力的消耗就像是游戏和休息一样自然，厌恶工作并不是普通人的本性，作可能是一种满足（因而自愿去执行），也可能是惩罚（因而只要可能就逃避），到怎样，要看可控制的条件而定。2. 外来的控制和处罚威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段，人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标。3. 致力于实现目标是实现目标相联系的报酬共同在起作用，报酬是多种多样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获及个人的自我实现需求。4. 普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且学会了谋求职责。5. 多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造力。6. 在现代工业化社会的条件下，普通人的智力潜力只得到了部分的发挥。管理措施：1. 管理重点的改变，经济人的 只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系，社会人的 正相反，重视人的作用和人际关系，而把物质因素放在次要地位。自动人的 又把注意的重点从人力上转移到工作环境上，提出要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使得人们能在这种条件下充分发掘自己的潜力，充分发挥自己的才能。即能够充分自我实现。2. 管理人员职能的改变。管理者主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件，减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。3. 奖励方式的改变。经济人的 依靠了物质刺激调动职工的积极性，强调从外部满足人的生理的、安全的和交往的需要，麦克雷戈认为，对人的奖励可划分为两大类：一类是外在的奖励，如工资、提升、良好的人际关系等等。另一类是内在的奖励，这是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。而只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性，管理的任务就在于创造一个可允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到内在奖励的环境。4. 管理制度的改变，管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。四. 复杂人的假设4.复杂人人性假设理论的基本观点 经济人、社会人、自我实现人的 ，都是从某一侧面来认识被管理者的属性，它们产生于不同阶段的管理实践中，并经过一定的积极作用，有其历史的合理性，但是由于人是十分复杂的，一个人的需要和潜力会随着年龄的增长、知识的积累、地位的变化以及人际关系的改变而不同，因此上述假设又不可避免地带有很大的局限性，基于这种认识，20世纪60-70年代，霍恩提出“复杂人”的人性理论、摩尔斯和洛斯奇根据复杂人的假设提出Y或Z理论，也就是权变理论。他们认为X理论并非一无是处，Y理论也不是普遍适用，应针对不同的情况，选择或交替使用X、Y理论。基本观点：1. 人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要是实现其胜任感。2. 胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。3. 当工作性质和组织型态能适当配合时，胜任感最能满足。4. 当一个目标达成时，胜任感可以继续被激励起来，新的更高的目标就又产生。根据Z理论分析企业中职工需要的复杂性，可分为以下几点：1. 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。2. 人在同一时期内有多种需要和动机，他们相互发生作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。3. 在人生活的某一时期，其动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果。4. 一个人在不同的单位的不同部门工作，会产生不同的需要。5. 由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应，因此没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人普遍行之有效的管理方法。态度是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。态度决定人们选择什么对象，怎样加工有关对象的信息，以及对 信息做出何种适当的反应。从认识上改变人的态度有时较容易，但真正从思想感情上转变就较困难。人的态度具有以下几个方面的特征：1. 态度是后天学习获得的。2. 态度必须指向特定的对象。3. 态度是一种内在的心理结构。4. 态度的协调性或不一致性。5. 态度的持续性、稳定性和可变性。6. 态度的核心成分是价值观。关于态度与工作效率的关系二者之间并无一定的关联5.简述工作效率与态度之间的关系对工作感到满意的职工，工作效率很高；但对工作不满意的职工，其工作效率也可能高。因为在雇佣劳动的条件下，生产性需要并非是一般工人的主要目标，这只是他们借以达到其目标（如工资、奖金、自我实现等）的手段，如果某工人的生产效率大大超过同伴，他就可能被大家指责为破坏进度而遭到排斥。因而，对自己工作特别满意的工人，也有降低生产效率以谋求与众人一致的可能性。相反，对目前工作不满意的工人，为了生活上的需要也有努力工作提高生产效率的可能。 影响态度形成与转变的因素6.影响态度形成与转变的因素：形成：1. 需要与愿望的满足与态度形成。通常能满足个人需要和愿望的对象，以及有助于自己达到目标满足需要的对象，容易使人产生喜爱的态度。相反，妨碍个人需要与愿望获得满足的对象，或者导致挫折的对象，多发生否定的态度。2. 知识和信息对态度形成的影响。知识与信息是形成态度的重要条件。3. 个人所属团体对态度形成的影响。团体的风气、意识、规范等对团体成员的态度形成有重要影响。4. 个性特点与态度形成。每个人的态度都会反映出他的个性特征，反过来，一个人的性格特点不同，也能影响其态度。5. 社会化及其他因素的影响。 影响人的态度转变的因素： 我们可以从信息接受者、信息发出者和信息交流过程以及情景因素四方面分析：一.从信息接受者来看，有下列因素：1. 自己原有态度体系的特点，影响态度转变的自身态度体系的主要特征有： 个体从小形成的，后经社会生活实践反复强化的态度具有持久而稳定的特征，非经强有力的刺激，很难轻易转变。 个体原有的态度越绝对、越极端，则其转变的可能性越小，即使原有的态度和新的态度之间差异越大，越不容易转变，差异越小，越易转变。 自己原有的态度所依赖的事实根据越简单、越少，越易转变。 自己原有的态度所依赖的事实根据越复杂、越多，越不易转变。 个人原有的态度非常稳定、巩固、深刻，前后有一惯性。并和信息相联系具有中心趋势，则不易转变。 自己原有态度中的认知、情感、行为趋向三种成分协调一致，较少心理冲突，则态度转变不易。 态度满足欲望的数量越多、力量越强，价值越大，则越不易转变。2. 个体的智力水平和个性特点 智力水平较高的人，分析判断能力强，能较准确地分析与判断态度所依据的论点、论据和事实，因此，这种人决定或者改变自己的态度较主动。而智力水平较低的人，认知判断水平较差，改变自己的态度较被动，改变态度不得不依靠外力的影响。 依赖性强、独立性差、易转变 依赖性差、独立性强、不易转变 老年人不易转变，青年人容易转变，女性较男性易转变3. 个人与团体之间的关系。个人对团体的认同感影响态度的转变。4. 预防灌输，对某种观点事先有准备，不易转变。 突然袭击，较易转变。二. 从信息发出者或宣传者的角度看，有下列因素：1. 宣传者的权威与态度转变。宣传者有无权力和威信对被宣传者的态度转变有很大影响。宣传者的权威与地位较高，其宣传效果就越好，被宣传者转变态度的可能性就越大。人们对宣传者的评价越高，就越倾向与接受其意图，改变自己的态度。2. 宣传者的个性特征与态度转变。对于被宣传者来说，宣传者的权威、地位是其外在的威慑力，而最令人动心的说服力来自宣传者个人品质方面的因素。在被说服者的动机是否公正无私，较之其权威性的高低更具有可信性，宣传者自身的性格特征也是促使人态度转变的一个因素，宣传者的宣传能力、语言表达能力、组织活动能力及宣传者的仪表和风度等也是宣传效果的重要因素。3. 宣传者被宣传者之间的关系。和谐、易转变，如 ，无法产生好感，宣传者不妨先表明自己与被说明者在认知上的某些共同点，拉进心理距离。三. 从信息交流过程来看，有下列影响因素：1. 从宣传内容看，信息交流的目的是让被宣传者接受信息内容，宣传内容较之宣传者本身更能在宣传者心中经受住时间的考验，信息内容可能比信息源给被说服者留下的印象更深刻，也更容易转变人们的态度。2. 从宣传形式看，口头、文字、形象化宣传3. 从宣传方式来看，单面宣传（只讲有利的一面）与双面宣传对态度转变也有不同的影响。受教育程度低者，轻易接受单面宣传受教育程度高者，轻易接受双面宣传最初的态度者与宣传者观点一致，单面宣传有效；反之，双面宣传效果更佳。4. 于情绪的宣传方式容易引起恐惧心理的产生，也有助于人的态度转变。如劝戒烟5. 逐步提高要求轻易接受四、情景因素1. 在分心状态下易被接受。2. 造成压抑气氛有助于态度的转变，看电影儿童不宜3. 强化因素，广告中的俊男靓女。态度转变的几种方法：1. 活动参与法2. 增多接触3. 扮演某个角色的方法4. 团体影响法5. 劝说宣传法 第三章 群体心理与群体行为 第一节一、群体的含义由两人或两人以上的个人组成的，个体之间具有稳定关系和共同目标。群体是介于组织和个人之间的人群结合体。企业里的群体是介于企业和雇员个人之间的人群结合体。这些群体在企业里都承担着明确的分工和职能，以完成企业下达的生产、工作任务为目标，因此可称作正式群体。除此之外，因血缘、地域、经历、背景或兴趣爱好等方面的原因，还自然或自发地组成亲属群体、老年群体、业余爱好 等等，这类群体在企业中不承担工作职责和任务，也不是组织规定成立的，主要满足成员的生活、交往方面的需要，因此称为非正式群体。二、群体的特点1. 成员们有着共同的行为目标。群体之所以能够组成，它是以成员的共同的活动目标为基础的，正是有了共同的目标，成员才能结合起来，分工合作。成员们具有的共同目标，决定了群体不是个人简单的集合。公交车上乘客、购物的顾客不是群体。2. 群体有自己的行为规范3. 成员间彼此互动4. 群体成员有共同的群体意识，有种“我们感”美心理学家霍曼斯认为任何一个群体，都包括三个要素：任务活动，即人们所从事的工作活动。相互作用，就是在完成任务时，人与人之间的行为影响。情感活动，即个人之间与个体群体之间、个人与工作之间的情感反应。三、群体规范 是群体内部成员的行为标准和行为准则，存在于成员意识之中，对群体成员的思想和行为起到了约束和制约的作用。群体规范有的是群体正式明文规定的，有的是非正式的，约定合成的，存在于群体成员内心的默示性标准。他们一旦形成，都会对群体成员的心理和行为产生指示和约束作用。 群体规范的功能7.简述群体规范的功能（1）支柱：帮助群体生存 （2）评价标准：使得从成员 的行为简化和易于预测 （3）动力：群体规范常以群体舆论的形式表现出来（4）矫正功能群体压力1. 是指已经形成的群体规范，对成员的心理和行为产生的约束力，迫使个人顺从和遵守群体规范。2. 群体压力发生作用的方式（1）理智协商（2）怀柔政策（3）心理攻势（4）心理隔离3. 从众行为：是个体在群体压力的驱使下，放弃自己的意见，转变原有的态度，采取与多数人一致的行为。4. 群体压力的作用（1）有助于统一群体成员的思想和行为，有助于完成共同的活动任务（2）有助于群体的维系（3）可以增强群体成员的安全感 在企业管理中，运用群体规范在群体成员头脑中所产生的压力，维持群体的统一和秩序，有利于提高工作效率，但是对于群体内存在的独立性行为和反从众行为也不能一概如此压制，以防扼杀成员的首创精神。 群体凝聚力1. 也称内聚力，是指群体对成员的吸引力，即群体使成员在群体内积极活动和拒绝离开群体的吸引力。包括群体对成员的吸引力和成员之间的相互吸引力。 凝聚力强的群体，群体工作效率较高 凝聚力弱的群体，群体工作效率较低2. 群体凝聚力的层次（1）以感情依恋为基础的低层次（2）以价值取向的一致为基础的中层次（3）以步调为一致的行动为基础的高层次3. 影响群体凝聚力的因素（1）群体的领导方式（2）群体内部的奖励方式。个人奖励与群体奖励相结合的方式有利于增强群体的凝聚力。（3）群体目标。成员对群体目标是否赞同，直接影响群体凝聚力。 （4）群体成员的同质性或互补性。（5）规模（6）群体的外部压力4. 群体凝聚力在管理中的意义8.群体凝聚力在管理中的意义大量研究表明，群体凝聚力确实能对工作效率产生影响，但这种影响要以群体的规模和要求为中介：群体要求成员努力工作，其工作效率提高，因此，加强对群体成员的教育和引导是十分重要的，提高群体工作效率不能只从加强成员间的感情入手，还要引导群体成员服从组织要求，以组织利益为重，这样才能使高凝聚力的群体创造出优异的工作成绩。否则，群体成员联合起来与组织对抗，必然破坏工作，妨碍组织目标的实现。 第四章 非正式组织及其行为 第一节 非正式组织一、非正式群体的含义是指那些相对于正式群体而言的群体，它不是组织正式组建的，而是自然的或自发的形成的，其成员具有共同的思想认识、兴趣爱好或利益需要，依靠成员间密切的情感而维系的群体。二、成因10.简述非正式群体的成因（1）成员有类似的社会背景和经历。由于彼此有相同的经历和感受，进而产生心理相容而产生小群体。（2）成员有相同的血缘或地缘关系。中国人十分注重血缘和地缘关系，亲属、同宗同族、同乡等进入一个单位后，更容易产生感情上的亲近从而形成小团体，企业中的裙带风、小宗派与此密切相关。（3）成员有共同的兴趣爱好。有共同的爱好、兴趣的人相互接触，交往较多，经常在一起开展活动，自然容易形成小群体。（4）成员在某些认识或利益上的一致，在组织中，一些人由于对某些问题 的看法，有追求某种相同利益的需要，他们就会经常聚在一起交流讨论、相互支持，在交往中形成一体。三、非正式群体的特点（1）群体内部凝聚力强。由此成员彼此情趣一致或爱好相似，利益一致或观点相同，因此成员相互吸引，十分团结。（2）成员间信息沟通灵敏。成员间感情密切，交往频繁，能够知无不言，群体内信息沟通渠道畅通，传播迅速。（3）有自己独特的行为规范。非正式群体的规范是不成文的，无形的，存在于成员的心目中，对其成员有较强的约束力。（4）有自然形成的领袖人物或称核心人物，虽不是通过选举产生的，更不是组织委派或任命的，但由于其自身独特的人格魅力、活动能力或才干等较为突出，从而使其在其他成员心目中有较高的威望。四、非正式组织的管理1.要正确认识非正式组织的性质和作用 企业管理者首先应正识非正式群体的存在，并对其积极作用和消极作用有个全面、正确的认识。在管理工作中常常出现以下两种片面的做法，一是对非正式组织听之任之，放任自流；二是把非正式组织等同于“非法组织”、“小宗派”，千方百计加以限制甚至禁止，这些错误的有害的做法，是与一些管理者对非正式组织错误的认识分不开的。2.合理利用非正式组织为实现企业目标服务在实现企业目标时，领导者可以利用非正式组织的某些特点以弥补企业功能的不足，使其成为实现企业目标的积极动图。（1）利用非正式组织成员间感情密切的特点，引导他们相互取长补短，不断完善自我，从而提高素质。（2）非正式组织内信息传递快的特点，及时收集群众的意见、建议和要求。使领导工作更加有的放矢。（3）利用非正式组织凝聚力强的特点，引导成员在工作和生活上互相帮助，努力实现企业确定的生产经营工作目标。（4）利用非正式组织成员交往频繁的特点，引导其开展健康向上的业余活动，丰富职工的业余生活。3.区别对待不同类型的非正式组织 根据非正式组织的性质和作用，可将其大体分为积极性和消极性两类。在管理上应分别对待。（1）大力支持和保护积极性的非正式组织。这类非正式组织的目标与企业目标一致或基本一致，其成员服从企业领导，在工作上有进取精神。如企业中自愿组织的技术攻关小组、工艺革新小组、业余学习小组等，他们在完成本职工作后，利用休息时间。另外还有一些表面上看起来与实现企业目标关系不大的非正式组织，如职工自发组织的棋牌小组、各类球队等。由于他们可以丰富职工生活，对企业的工作有间接的支持作用。对这类非正式组织应积极支持，创造条件为其活动提供方便。还可组织他们与兄弟单位的同类组织展开竞赛，以提高他们为企业增光的集体荣誉感，增强他们与企业的联系。企业领导者要特别防止对这类非正式组织视而不见，采取冷漠甚至压制的做法，这不仅会挫伤他们的积极性，而且有可能激起其成员的反感和反抗情绪，从而妨碍企业工作的开展。（2）对消极性的非正式组织要积极稳妥地进行改造。切忌采用粗暴、生硬、简单化的办法。对其成员要主动接触，具体采用以下方法进行改造。 兴趣转移法 环境设置法 目标导向法当然，如果非正式组织发展到对工作、社会有危害时，应视其情节轻重，给予适当的处理。4.作好非正式组织核心人物的工作9.如何正确对待非正式群体中的核心人物？核心人物对其他成员有一种自然的影响力，他们对其他成员的心理和行为能产生自觉自愿的、心诚悦服的影响。因此，作好他们的工作，是管理好非正式组织的关键。（1）企业领导者应主动加强与核心人物的沟通，听取他们对工作的意见和建议，对合理的应尽可能采纳，以争取他们的理解和支持，从而通过他们影响其他成员。（2）选拔基层干部，应尽可能考虑到享有威信而且作风正派、业务能力强的核心人物，以利于发挥其影响力。（3）可通过调整其角色地位，改变其自我观念，增强其自我价值感，从而做好核心人物的转化工作。值得注意的是，企业领导者应首先改变对消极性小群体及其核心人物的敌视和嫌弃态度，要主动与核心人物谈心、交朋友，使其感到组织的关心的平等对待，放弃一切都无所谓或破罐破摔的想法，意识到自己存在的价值和作用，从而变消极为积极，进而带动、促进整个群体不良气氛的转变。第二节 非正式沟通一、从组织系统内信息沟通的方式所作的分类正式沟通这是制按照组织明文规定的渠道所必须进行的信息传递和交流。例如组织内部的文件传达、定期或不定期召开会议、上级向下级发布指示、下级向上级汇报等。正式沟通的渠道、内容都是组织明文规定的，发出信息的人谨慎从事，接受者严肃认真，所以沟通的信息真实、准确。但这种沟通的速度较慢，因为它往往逐级进行，有可能延误时间。非正式沟通是指正式渠道以外的信息传递与交流，即不受组织监督而自行选择的沟通方式。例如员工私下交换意见、交流思想感情、讨论某人某事或传播小道消息等。企业管理者应当重视员工之间的非正式沟通，因为它常常能反映员工正式的思想动机，并且能够提供一些正式沟通所难以获得的信息。非正式沟通的特点是沟通方便、迅速，多为直接沟通，通常传递一些正式沟通所不便传递的消息；但非正式沟通传播的信息容易失真、所反映出来的思想倾向和对企业管理工作的评价与要求，为管理提供依据；另一方面可通过非正式沟通与员工谈心交朋友，以密切上下级关系，加强内部团结。二、从发出信息的人与接受者的地位是否互换的角度所作的分类单向沟通指发出信息的人只发出信息，接受者只接受信息而不发出反馈信息的沟通方式。如广播消息、作报告、作演讲、发指示、下命令等。这种方式的特点是信息传递速度快、发送信息者不必顾忌接受者的挑战、能保持发送者的尊严等。因此，凡是工作任务紧急，工作要求简单，采用单向沟通方式较好。但是单向沟通有时准确性较差，当接受者不愿接受意见或任务时，容易引起不满和抗拒。双向沟通是指沟通的双方互为信息的发出者和接受者，即双方在沟通中的地位不断变换。如交心、协商、会谈等。它的特点是发出者和接受者不断相互传递信息，直到双方共同了解、达成共识为止。这种沟通准确性高，接受者有反馈意见的机会、有参与感，通过沟通，有助于联络感情。但这种沟通速度较慢，而且接受者可以对发出者提出反驳意见，很可能给发出者带来心理压力。研究表明，单向沟通与双向沟通各有利弊，具体表现为：1.单向沟通主要是上级发指示，下级执行，因此在解决简单问题或处理紧急情况时，它更有效，更快捷、迅速；双向沟通因为要听取反馈意见，有可能受到接受者的反驳和挑剔，因此信息传递速度较慢。2.单向沟通没有讨论的余地，接受者往往对信息把握不准；而双向沟通由于接受者有反馈的机会，可以重复讨论、多次商议，接受者对信息理解更准确。3.单向沟通呆板严肃，往往是一个人说了算，当接受者不愿听取时，易产生对立情绪；而双向沟通较灵活自由，接受者有表达自己观点、建议的机会，产生平等感和参与感，增强自信心和责任感，有利于互相了解、达成一致，形成融洽的气氛。4.对信息的传递者来说，双向沟通的压力比单向沟通要大得多，他要随时准备应付接受者的挑战和反驳。究竟采用何种方式，应因人因事因场合而定。为了使工作快速和维持组织正常秩序，宜用单向沟通；例行公事的指示、命令的传达，可用单向沟通。如果处理重大复杂问题，宜用双向沟通；重视组织内部人际关系的宜用双向沟通。三、常见的沟通障碍1. 失真。语言是人际交往和沟通的主要媒介。但由于语言的复杂性，人们往往对同一词语作不同的理解。2. 过滤。（1）发出者故意挑选 （2）接受者选择性的接受3. 先入为主。已有的观念对信息的解释带有偏向性。4. 信息发出者不可信、不可靠。具有专家身份最佳。5. 个性差异6. 组织层次太多四、克服美国良好沟通的十项建议： 1.沟通首先澄清概念，对接受者情况进行认真分析 2.检查沟通的目的 3.考虑沟通环境。主要是宏观背景和对象的具体情况 4.听取他人意见，计划沟通内容 5.要注意语调 6.尽可能传递有效的信息。有益一般是有效的 7.要及时反馈 8.既要满足当前需要，又要配合长远目标 9.管理人员言行一致 10.做一名好听众第五章 激励理论一个重要的激励原则说明业绩是源于一个人的能力水平和对他的激发程度。这个原则可以用公式表示 业绩=F （能力*激发）根据这个原则，除非将要执行任务的人有能力执行，否则没有任何任务能够被履行。能力是个人履行与目标相关任务的才能，这种才能可能包括思维能力、身体能力等。然而，不管这个人有多么聪明、多么有技能或多么灵巧，仅凭能力尚不足于达到顶尖的业绩。这个人还必须对实现这一业绩水平抱有强烈的欲望。一、核心阶段激励过程开始于识别一个人的需求。需要是某个人在某一特定时间经历的缺乏。这些缺乏可能是心理上的、生理上的或社会性的。需求被视为激发剂。因此当需求缺乏出现时，个人很可能施加努力。激励是以目标为导向的。目标是个人想要实现的一个具体结果。实现目标能够大大减少需求缺乏。一个雇员的目标可能会被视为驱动力量。例如，一些雇员对晋升抱有强烈的驱动力，他们期望长时间地致力于可见的项目将会提升、涨工资和增加影响力。这些需求和期望常常在个人内部制造不舒服的紧张。由于相信某些具体的行为能克服这种感觉，这些雇员表现了减少这种紧张的行为。努力实现晋升的雇员可能设法解决组织面临的重大问题以突出自己和获得来的自高层管理者的影响帮助实现组织的目标。提升和涨工资是组织试图维持令人满意的行为的两种方式。它们向雇员表明他们对晋升和认可的需求以及他们的行为都是适宜的。一旦雇员受到奖励和惩罚，他们会重新评估他们的需求。雇员识别需求=雇员寻找满足需求的方法=雇员选择目标行为方式=雇员行动=雇员得到奖励或惩罚=雇员重新评估需求二、因激励引起的挑战前面描述的激励过程的一般模式既简单又直接。当然，在一个现实的世界中，这种过程并非如此清晰。第一个挑战是动机只能推断，不能被看见。第二个挑战集中于需求的不断变化的本质。如为了实现对成就的需求而大量投入额外时间工作的雇员可能发现，这些额外的时间直接与和家人联系的需求和与家人团聚的欲望发生冲突。第三个挑战涉及人们受到的激励和人们对之做出的反应的力度方面的差异。三、激励的内容模式激励的四个广为承认的内容模式是：马斯洛的需求等级模式、奥尔德弗的ERG模式、麦克利兰的成就激励模式和赫兹伯格的双因素理论。ERG理论11.简述ERG理论的主要思想及马斯洛需要层次理论的区别奥尔德弗同意马斯洛的观点，认为个人拥有需求等级。然而他没有采用马斯洛提出的五大需求，而认为个人有三组基本需求：存在、相关和发展。奥尔德弗是这样描述的：存在需求，或物质需求，由食物、空气、水、工资、附加利益和工作条件来满足。相关需求，通过建立和维持与同事、上司、下属、朋友和家人的相互关系来满足。发展需求，表现为个人试图通过在工作中做出创造性的或建设性的贡献发现独特的个人发展机会。这些需求类型的排列与马斯洛的相似。存在需求基本与马斯洛的生理与安全需求一致；相关需求基本上与马斯洛的从属关系需求一致；发展需求基本与马斯洛的自我价值和自我实现需求一致。然而，这两个模式在他们看待人们如何满足不同组需求的方法上存在差异。马斯洛指出，未实现的需求是激励因素，下一个高层需求只有在前一个低层需求得到满足时才能被满足。因此一个人随着每一组低层需求的满足来逐步向高层需求等级进展。相反ERG模式提出，除了这种实现=进展过程之外，挫折=衰退过程也起作用。换句话说，如果一个人在试图满足发展需求的过程中不断受挫，相关需求会作为一种激励力量再现。这个人将重新满足低层需求而不试图满足发展需求，挫折将导致衰退。意义：如果一个下属的发展需求的受阻是因为工作不允许满足这些需求或根本没有办法满足它们时，一个管理者应该怎么办？答案是管理者应该尝试将雇员的行为重新引向满足相关需求或存在需求。 激励捷克雇员比克是捷克的一名供电承包商。他于四年前创立的自己的供电公司。在一个失业率居整个欧洲最低的国家中，雇佣和留住有资格的、有积极性的雇员是一种挑战。他在报纸上刊登广告，去职业介绍所，用提高工资或更好的待遇（存在需求）的方法从其他公司吸引工人。每个人都按试用形式雇佣，观察九十天。在这期间工人们被从一个工作调转到另一个工作，以确定他们能在哪个岗位上业绩最佳（发展需求）进行评价。为了鼓励努力工作和对公司的忠诚，他们把所有雇员的工作基于他们的业绩（存在需求）进行评价。监督者的工资取决于顾客的满意度，其他雇员的工资取决于他们的工作的速度和质量（发展需求）比克给工人高工资和利益，鼓励他们养成良好的工作习惯。工作时间饮酒、不诚实和无故旷工都是立即被解雇的理由（相关需求）。为了打击工作场所的盗窃行为，比克鼓励工人们提出他们想要的东西，然后按成本价买给他们（相关需求）。四、成就激励模式麦克利兰认为每个人都有三种特定的重要需求：成就、从属和权利。拥有很强的权力动机的个人会采取影响他人的行为并有很强的情感吸引力的行动。这些人关注对他们的追随者提供地位奖励拥有强烈的从属动机的个人趋向于建立、维持和恢复与他人密切的个人关系。拥有强烈的成就动机的个人敢于与某种优异标准或他们评判自己行为和成就的独特贡献进行竞争。差不多所有人都相信他们拥有一个“成就动机”，但大概只有10%的美国人拥有强烈的成就动机。人们的成就动机取决于孩提时的、他们个人的和职业上的经历以及他们工作的组织类型。麦克利兰用主题统觉测验（TAT）13.TAT统觉测试法的主要内容衡量一个人的成就激励力度。TAT使用可能正在被测试人员身上唤起许多无系统性图画的反映。给你15秒看一幅画，然后根据它写一篇短故事以此回答下列问题：画中发生了什么事？什么原因导致这一情形？然后与一高成就者写的故事进行对比。（这个人是某个小企业公司的高级职员，她想为公司搞到一个合同。他知道竞争十分激烈，因为所有的大公司都在这项庞大的合同上投标。他正在用片刻时间思考如果他的公司能被授予这笔数目巨大的合同，他将有多么高兴。它将意味着公司的稳定，大概会使她涨一大笔工资。他很满意，因为他刚刚想到生产一个关键部件的方法，这个方法将能使他的公司带来新的投标，完成任务的时间绰绰有余。高成就者有三大主要特征：1.他们喜欢制定自己的目标。喜欢攻克问题而不会碰运气或交给他人解决。2.高成就者避免选择难度极高的目标。他们这种人往往喜欢设置个人挑战，做能实施他们能力的事情。3.喜欢能立即提供反馈的工作。因为目标对他们具有重要性，他们喜欢知道自己究竟做的如何。这也是高成就者往往喜欢高尔夫的原因。意义：1.安排任务，这样雇员可收到对其业绩定期反馈。反馈将使得雇员能够在必要时调整自己的行为。2.提供良好的成就角色模式。雇员应该被鼓励有效仿的偶像。3.调整雇员的自我形象。高成就者接受自己并寻求工作挑战和承担责任。4.引导雇员的志向。雇员应该考虑确实现实的目标和实现这些目标的途径。5.要让大家知道一直很成功的管理者都是权力动机比从属动机大的那些人。双因素理论12.简述双因素理论的主要思想这是一个最有争议的激励模式，因为它有两个独特的特征：1.它强调有些工作因素导致满意，有些能够防止不满意，但不能导致满意。2.工作满足与不满足并不存在于一个单一的连续统一体上。激励因素：工作本身、晋升和责任。这些因素和个人对工作的积极感觉相关，又与工作本身相关。很大程度上属于个人内部的问题，但组织可以确定一个卓越的目标，使个人感到自己出色的完成了任务。保健因素：公司政策和管理、技术监督、薪水、附加利益、工作条件的人际关系。这些因素和个人对工作的消极感觉相关，与履行工作的环境相关。维恩是拉斯维加斯一家拥有3000间客房的饭店的董事长。1993年饭店开始它的宝岛幻想曲时，曾有57000人申请6500个职位。为什么？饭店提供几种不同的医疗计划、人寿保险和伤残保险、出勤率高者享受的带薪休假以及退休计划（健康因素）。此外，它为雇员开设课程，从平常到用肢体语言与聋哑顾客交流。它还从移民局请来一位指导者帮助非本国公民获得公民身份。它向鸡尾酒调酒员介绍各种鸡尾酒，教他们如何配酒。它还教他们如果人们酗酒过度的话如何帮助他们，以及如何不惹事端地停止为他们服务（激励因素）。饭店还向雇员提供充分的就业机会。当管理者需要额外聘用雇员时，他们在招聘之前必须面试内部竟聘者。如果胜任的话，雇员可以转到另一个更有挑战性的工作岗位（激励因素）。1.应注意区分保健因素和激励因素2.注意场合3.注意奖励的深度。外在奖励和内部奖励。内部奖励的作用越来越明显过程模式用来描述和分析个人因素相互间如何产生作用和影响最终产生某种行为。激励的四个最有名的过程模式是期望、强化、平等和目标确定。期望模式：期望模式与内容模式有明显的不同。期望模式不集中于工作环境中导致对工作满意或不满意的因素，而是包括整个环境。期望模式指出当人们期望实现他们想从工作中得到的东西时，他们会受到激励去工作。期望模式的一个前提是雇员都是些有理智的人。他们在工作前会考虑他们必须做些什么才能得到奖励和奖励对他们的重要程度有多少。对组织中的行为原因的四个假设提供了这一模式的基础。1.个人和环境中的力量结合确定行为。人们加入组织，对他们的需求、激励抱有期望。2.个人决定他们自己在组织中的行为。3.不同的个人有不同的需求目标。4.个人根据他们对一个具体的行为是否将导致一个所希望的结果的认识从众多选择中做出决定。总的来说，期望模式认为，个人对他们从工作中的奖励有自己的需求和看法。当对该加入什么组织和如何努力工作时，他们按照这些需求和看法行动。这一模式还认为，个人不是本能的受到激励或不受到激励，相反，激励依赖于个人所面临的情形和这一情形如何符合他们的需求。为了了解期望模式，我们必须确定它的重要变量和解释这些变量的运作过程。它们是第一级和第二级结果、期望、诱发力和媒介第一级和第二级结果。与工作本身有联系的行为的结果称为第一级结果。包括业绩水平、旷工量和工作质量。第二级结果是指第一级结果有可能产生的奖励。包括增加工资、提升、被同事接受和工作安全。期望 对一个特定量的努力随后将是一个特定量的业绩的信念称为期望。过程型激励理论，主要研究从行为动机的产生到行为的产生、发展、变化这一过程中的人的心理活动规律，阐明如何通过心理激励使人的行为积极性维持一个较高的水平上。佛隆的期望理论期望理论也叫“效价-工具-期望理论”，简称VIE理论。它是美国心理学家佛隆在批评赫兹伯格的双因素理论的基础上，1964年在工厂与激励一书中首次提出来的。期望理论较好的反映了人的行为的心理机制，因而成为分析管理措施、管理目标的激励力量的很有效的工具。期望理论对于解决管理中的奖励、惩罚手段的科学化，产量、质量等工作目标的合理化，对于改进管理工作，提高管理措施的激励力量，都有很高的实用价值。1.基本内容期望理论的基本思想比较集中地表现在以下的公式中：F=E* VIF表示激励力量。佛隆把激励力量定义为推动被激励者做出绩效的力。E代表期望值，即被奖励者对于经过努力能够达到某种目标的概率。也可以通俗的理解地把它理解为经过努力能够达到的某种目标的可能性的大小的估计。它反映了努力与绩效之间的关系。期望值是激励的第一个重要的因素，它对激励力量的大小起着直接的制约作用。一个精神正常的人绝对不会去为一个毫无可能实现的目标奋斗。V代表效价。被激励者所预计的一定结果所带来的满足和不满足的程度。对效价可通俗地理解为：被激励者主观所意识到的、做出绩效导致的数种结果对自己需要的满足程度。效价既有正值的大小之分，也有正价、零价和负价之分。一个工人搞一项发明取得了进展，却被某领导斥责为不务正业，在这一点上，这个工人得到的就是负效价。I代表工作绩效与结果之间的关系变量，这个变量叫做媒介性。指的是一个人认为他作出一定绩效同他得到的结果之间的联系如何。它是与效价的一个重要因素。个人所预期的成果，有两个层次，即一级成果和二级成果。二级成果指的是个人在某一行动过程中最终希望达到的目标，一级成果则是为了达到二级成果必须达到的最初目标。因而，一级成果被看作达到二级成果的工具和手段，是一个过度性的概念。例如，一个人希望提升，他认为突出的工作表现是达到这一目标的因素。因而他努力工作，希望自己能出色地完成任务。这里提升是二级成果，良好的工作成绩是一级成果。搞清了上述概念后，我们就可以把上述公式理解为：一个工作目标或激励措施的激励力量，等于同绩效相联系的所有结果的效价与媒介性I和乘以被激励者对实现目标的期望值，简言之，即等于效价与媒介性的和乘以期望值。根据期望理论的基本公式，目标的效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量。如，高期望与低效价的结合会产生低激励，低期望与高效价的结合也会产生低激励，中期望与中效价的结合会产生中等程度的激励，高期望与高效价的结合产生高激励。2.发展20多年来，佛隆的期望理论，得到了发展：1）区别了两种效价。把工资、提升等外在效价和成就、个人发展等内在效价区别开来，因而进一步扩充。外在效价是由个人的绩效从他人那里得到奖酬的结果；内在效价来自工作本身。2）区别了两种期望值。指出第一种期望值是关于付出的努力和第一阶段工作结果之间的关系。第二种期望值是关于第一阶段工作结果和第二层次工作结果之间的关系关联性。3）考虑到其他与工作有关的变量对该理论的主要变量可能的影响。这些影响主要包括：在期望认知的形成中的个性变量的可能影响；过去经验对期望发展的影响；角色认知和环境条件对激励和实际绩效相互关系的可能影响。4）包括与工作有关的满足变量。按照新的模式把满足看作是实际绩效和来自这一绩效的真正报酬函数。3.意义（建议）1）管理者应该试图确定每位雇员重视的结果。2）管理者应该用易观察和易衡量的语言阐述良好的和不良的业绩。公平理论14.简述公平理论的主要内容：亚当斯是美国北卡罗来大学的教授，于1965年提出了公平理论。这一理论实质是探讨投入劳动与所得报酬的比值概念。公平理论描述了一种工作环境常见的现象：人们对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。个人在组织中更加注意的不是他所得的报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。大多数人往往喜欢和他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上来说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行为的过程。1.基本内容：这里：A表示产生公平或不公平心理的个体；B表示与A有某种关系或A与之比较的个体；O 是产出（报酬），一般指的是工资、奖金、地位、提升或对工作的兴趣等，还包括待遇、表扬、赞赏等；I表示投入，一般包括年龄、性别、所受的教育和训练、所具有的经验、技能、资历、职务、社会地位、对组织的忠诚、作出的努力程度、过去和现在的工作绩效等。应当指出的是，产出和投入是主观感觉。当个体主观感觉不平衡时，就会产生一种力图恢复公平的愿望，并采取措施缩小和消除不公平感。一般的方法是：人们减少自己不满程度的一般方法是：1）通过自我解释，达到自我安慰2）采取一定行为，改变他人的收支状况以求平衡3）采取相应对策，改变自己的收支状况以求实际平衡4）重新选择参照对象，获得主观上新的徘平衡5）发牢骚、泄怒气、制造人际矛盾，甚至放弃、破坏工作不同的人随其所受的教育程度不同、所受不公平感的大小、所受外界环境影响区别、所受客观条件制约程度