项目管理与PROJECT.doc

Netmarch2/28/2019 2:02:21 上午 Bruce第1章 项目管理与Project 2003本章内容提要： 了解项目的涵义和基本的项目管理术语； 理解项目管理的作用； 使用项目管理软件Project 2003的优点； 如何安装和卸载Project 2003； 如何启动和退出Project 2003； “监控中心工程建设方案”项目计划的制定。项目和项目管理项目和项目管理的定义 项目（Project）就是为了完成一个具体的目的而设计的一系列行动步骤。 项目管理（Project Management）是指为了完成一个特定的目标，应用一定的规范或规章制度对项目的资源进行全面的规划，组织，协调，控制并使之系统化的过程。项目应具有的特性 项目的短暂性 项目的目标性 项目的可预测性 项目的可限制性 项目的动态性 项目的三大要素无论是什么样的项目，都包括如下三个基本要素，它们组成项目三角形： 时间； 费用； 范围。 费用时间范围项目的生命周期的几个阶段 确定项目目标阶段 制定项目计划阶段 调整项目计划阶段 跟踪项目阶段 项目总结阶段 一些常用的项目管理技术 任务分解结构技术（Work Breakdown Structure） 甘特图（Gantt Chart） 项目评审技术（PERT） 关键路径法（CPW） Project 2003 与项目管理 项目范围管理 利用Project 2003的项目分解功能，用户可方便的对项目进行分解，并可以在任何层次上进行信息的汇总。 项目进度管理 Project 2003提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日历图、网络图等，利用这些方法，可以方便地在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，从而对项目进行更有效的管理。 项目资源管理 在资源费用管理中，Project 2003采用了自下而上的估算技术。在人力资源管理中，Project 2003提供了“资源平衡”，“责任矩阵”，“资源需求直方图”等技术，力求对资源进行更合理的分配。 信息沟通管理 Project 2003使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和Project Central直接分配任务，更新任务信息，跟踪控制任务完成情况。 项目综合管理 Project 2003包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划、进度、资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。 案例分析制定项目计划的一般步骤： 需求分析 项目任务分解 利用Project 2003制定项目计划 根据实际情况调整计划案例分析“监控中心工程建设”项目的任务分解： （1）工程实施前的准备。 （2）设备采购。 （3）专线调配。 （4）机房布置。 （5）网络配置及调试。 （6）软硬件安装。 （7）联网调试。 （8）运行维护。 （9）工程验收。视图简介 “甘特图”视图 “甘特图”视图以工作表和条形图表的形式显示基本的任务信息。使用“甘特图”可以很方便地查看任务的工期、开始和结束时间，以及资源的信息；使用“甘特图”可以创建初始计划，查看日程和调整计划。 “跟踪甘特图”视图 跟踪甘特图”显示出了项目偏移原始估计的程度，这样有助于确定如何来调整计划来适应任何延迟。 “任务分配状况”视图 “任务分配状况”视图给每项任务列出了分配给该项任务的资源，以及每项资源在各个时间段内（可能是每天、每周、每月，或者是其他更小或更大的时间间隔）完成的工时。 “日历”视图 “日历”视图使用了以月为时间单位的日历格式，用天或周来计算任务时间，如图2-31所示。其中，非工作日呈灰色显示，尽管工期条线会穿越非工作日（周六和周日），但是工期时间并不包含非工作日。 “网络图”视图 “网络图”视图以流程图方式来显示任务及其相关性。一个框（有时称为节点）代表一个任务，框与框之间的连线代表任务间的相关性。 “资源工作表”视图 资源可以是人员、设备、装置、部门、公司、房间等。“资源工作表”视图采用电子表格的格式显示有关每种资源的信息，如资源名称、工作组、标准费率、加班费率、使用成本、基准日历等。 “资源使用状况”视图 使用“资源使用状况”视图可以一次查看所有资源分配信息。在视图左边的资源名称一栏里，显示了资源名称及其指向的所有任务；工时一栏里显示的是完成每项任务的估计工时。右边窗口显示的为小时数。 “资源图表”视图 “资源图表”视图显示的是单个资源的分配信息，它是基于逐个方式显示的。“资源图表”视图主要用来突出显示资源冲突，指出在人员、设备及其他资源中，有哪些是过度配置的，有哪些是没有充分利用的。 组合视图 除了上面提到的这些视图之外，还有各种资源视图、任务视图等，它们大都是单独显示在整个窗口中。不过，也可以根据需要在一个屏幕上分上下窗口同时显示两种视图，Project将它称为“组合视图”。 如果要得到组合视图，选择【窗口】【拆分】命令，窗口将被拆分为上下两部分。比如，组合视图的上方窗口为“资源图表”视图，下方窗口视图中显示了在上方窗口中选定资源的信息。在下方窗口中，还显示资源使用成本，分配了该资源的任务，以及与任务相关的工时。 创建项目文件 收集项目的规划信息 明确总体目标：在开始制定项目计划之前，要明确定义项目的一些基本属性信息，或者对项目有一个基本的定义，例如项目的名称、内容、开始时间、结束时间等。 确定任务细节 在拟定出一份主要任务列表后，下一步就是对其进行分解，或者说对这些任务进行细分。 规定时间限制 项目的另一要素是时间要素，需要安排项目任务的时间 配置资源 在开始构造项目计划前，就需要知道有哪些资源可用，以及资源成本如何。在制定项目初期，需要明确这些资源，并分配到任务。 任务间的关系 要弄清楚各任务之间的关系。哪些任务需要在其他任务完成后才能开始，哪些任务可以同步进行。 新建和定义项目 在Project 2003中指定项目计划的第一步是创建项目，任务是项目的重要组成部分，是项目的具体分解，把项目的任务建立好后就等于建立好了项目。 设置项目的环境信息 设置项目的工作环境信息，例如项目的工期、项目的日历等。 设置项目日历 当项目的时间不能按标准日历中的设置安排日程时，就需要新建或修改项目日历。 使用项目模板 所谓模板，就是包含一系列典型及标准任务和资源的项目文件。Project 2003在本机上提供了一系列的模板，利用它们可以快速创建主题类似的项目文件；同时Project 2003还提供了利用“网站上的模板” 创建项目的手段。 任务是构成项目的基本单元，任何项目的实施都是通过完成一系列的任务来实现的。 建立任务 开始制定项目时，一般先输入主要的、概略性的步骤来实现项目的目标。 建立里程碑 一些并不属于过程的任务，它只是一个重要的时间点。这时这个工期为0的任务称之为“里程碑”任务。 建立项目的大纲结构组织任务列表的一个最好的方法就是通过创建摘要任务和子任务来组织项目结构，在项目中创建这种结构称为建立大纲。 移动、复制和显示任务设置好项目任务的大纲结构以后，可以很容易地看清楚任务间的顺序，可以操纵这种分级结构来决定显示和隐藏有关的细节。当对任务和资源进行复制或移动时，Project将重新建立任务链接关系，通常还包括与任务相关的子任务、备注信息和链接或嵌入对象。 分解任务 WBS 工作分解结构（WBS）就是一种用于组织任务分解以便报告日程和跟踪成本的分层结构。Project 2003在项目中使用一系列的数字、字母或二者的结合所组成的任务标识号来标识任务大纲结构。 定义任务WBS代码 如前所述，Project自动生成默认格式的WBS代码，如果需要特殊的WBS代码格式，可以自定义WBS代码。Project会根据任务在项目大纲层次结构中的位置使用自定义的代码重新标识任务WBS。 安排项目任务的工期 安排项目任务的时间、进度 安排项目任务的时间究竟应该采用什么方案，要根据所在公司的成熟度和项目的特殊情况具体把握 。Project 2003提供了3种任务类型，分别为固定单位任务、固定工期任务和固定工时任务。 任务限制类型 任务工期的限制类型会影响任务的时间安排，这个时间安排是相对于项目开始或结束时间来说的。在Project 2003中提供了8种任务限制类型。 设置任务优先级别 在Project中可以设置任务的优先级，主要是为了能够使用系统提供的资源均衡功能解决资源冲突问题，关于资源冲突的问题将在第4章中详细讨论。 通过“甘特图”视图查看进度 在Project 2003中可以通过“甘特图”视图可以查看有关任务的信息。任务的链接任务的时间限制把任务与项目开始或结束日期，或与某特定一天联系到一起，而任务的链接则是把任务和其他任务的时间安排联系在一起。 创建任务的链接 一个任务可以和多个任务建立不同的关系，但任意的两个任务之间只有一种关系存在。可以通过多种方法来设置任务的关联性：甘特图、鼠标拖动、甘特表、 “任务信息”对话框、组合视图。 删除任务的链接 根据项目的实际情况，可能需对部分任务之间的关系进行修改，或者撤销任务间的链接关系。 分配项目资源资源概述 资源资源是项目所需要的人力、物力、设备和资金等。 资源的分配给项目带来的影响 影响到任务工期的长短 影响项目的成本 利用Project 2003定义资源及分配资源，可以实现下面几个目标。 跟踪资源的去向，即查看资源究竟分派给了哪些任务。 识别出潜在的资源短缺，防止因为资源短缺延长项目周期。 找出未充分利用的资源，避免资源浪费。 明确责任划分，减少因为失误造成的风险。建立资源库 资源的基本信息 资源信息是标志一个资源的属性集合，只有对资源赋予了相关的信息后，才能明确地指定资源，也才能够将它分配给需要它的任务。 资源的费率 在一个项目中，Project 2003包含的资源的费率有标准费率、加班费率和每次使用成本，通过对资源的这些费率属性的管理可以更加准确地管理一个项目的成本，控制项目的成本，从而更好地控制整个项目。 建立资源库 资源的日历 资源日历是为单个资源指定工作时间和非工作时间的日历，而项目日历则是项目所使用的日历，资源日历不同于项目日历，项目日历指定多个资源的工作时间和非工作时间。资源日历设置专用于特定资源的工作时间。在Project 2003中，每个资源都可拥有自己的工作日历。 建立资源库 在Project 2003中，可以使用“资源工作表”视图来建立和修改资源库信息。 “资源工作表”视图使用电子表格的格式显示关于每种“工时”或“材料”资源的信息。为任务分配资源 关于资源分配 资源和任务的关系复杂，给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。资源在任务中工作与否、参与任务的程度，都会影响到项目的成本、进度等。 为任务分配资源 1. 使用“资源分配”对话框 2. 使用“任务信息”对话框 3. 使用“甘特图 ”视图 管理资源 资源是项目的重要组成部分，是项目成败的关键因素。资源管理包括对资源排序、筛选、替换和删除以前对资源的配置、查看资源的使用状况等。 对资源进行排序 使用Project 2003的资源排序功能，可以选择所需的条件对资源进行排序，对结果进行操作和查看。 对资源进行筛选 使用资源筛选条件，清晰突出地了解筛选后的资源，也可以通过资源筛选器来修改视图，以便突出显示特定资源。资源筛选器是通过定义一组准则来达到筛选资源的目的的。 替换和删除资源分配 对资源分配好后，可能会由于各种原因，要对资源的分配进行重新设置。 查看资源使用状况 在Project中可以随时以表格和图表的形式查看资源的使用情况 。 共享资源 资源共享是指在多个项目文件中使用相同的资源，共享资源可以通过“资源共享”对话框完成。 解决项目中的资源冲突 资源冲突 资源冲突：通常是由资源过度分配造成的。由于资源的数量是有限的，没有考虑到该资源是否被分配给了其他的任务，因此就可能导致资源的过度分配。 造成资源过度分配原因 （1）同一资源同时被全职分配给多个任务。 （2）增加了任务的工期。 （3）减少了资源的单位可用性。 （4）输入资源的日期后限制了可用性。 （5）将资源分配给摘要任务的同时，还将其分配给摘要任务下的一个或多个子任务。 （6）项目中没有说明资源花在某任务中的多余时间。资源冲突必然会造成项目任务的资源不到位，影响任务的正常进行，因此必须解决资源的冲突。要解决资源冲突，首先要能识别资源冲突。使用视图或筛选器可以帮助定位资源冲突。 定位资源冲突 1、使用“资源工作表”视图查看资源冲突 2、利用“资源图表”视图定位冲突 3、使用“资源使用状况”视图定位资源冲突 4、在“甘特图”视图中定位有冲突的任务 解决资源冲突 定位到资源的冲突情况，下一步认为就是解决资源冲突。Project 提供多种解决资源冲突的方案：1. 设定资源推迟开始工作时间 2. 增加资源总量 3. 设置资源加班时间 4. 调整资源日历 5. 只使用资源的部分工作时间 6. 使用“资源调配”功能来解决资源冲突 第5章 管理项目成本项目成本的构成项目成本就是指一个项目中任务、资源、任务分配的花销或整个项目的总计划成本，有时也称做当前成本或当前预算。 成本的类型一类是资源成本，一类是固定成本，二者相加为总成本。项目成本体系结构如图所示。 项目成本各摘要任务成本项目固定成本各子任务成本摘要任务本身固定成本资源成本任务的固定成本工时类资源成本材料类资源成本族可以由Project 2003累算得出，支付比率可以是单位时间的人工费用，使用材料的单位价格。当指定了多个资源来完成某一项任务时，则该任务的资源成本就是这些单个费用累加后的和。 固定成本是一种不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本。例如，项目管理成本无论项目完成与否，都是必须付出的成本。 资源成本是使用资源所带来的项目成本，资源成本的多少可以由Project 2003累算得出，支付比率可以是单位时间的人工费用，使用材料的单位价格。当指定了多个资源来完成某一项任务时，则该任务的资源成本就是这些单个费用累加后的和。 固定成本是一种不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本。例如，项目管理成本无论项目完成与否，都是必须付出的成本。 资源成本 资源成本是项目成本的最大组成部分，也是最易变化、不易控制的成本组成部分。 资源成本是项目成本管理和控制的主要方面，对项目成本的管理归根到底也就是对项目任务中资源成本的管理。 成本累算方式成本累算方式是确定成本的发生时间及项目实际成本的支出时间，它可以指定资源的标准成本和加班成本何时发生、如何累算。根据设置，Project 2003会自动累算实际的资源成本。这里应注意的是，资源每次使用的资源成本将在工作分配开始或完成时进行累算，而不使用默认的按比例成本累算方式。对于工时类资源在每次使用资源时累算每次使用成本，而对于材料类资源，每次使用成本仅只累算一次。Project 2003设定了3种成本累算方式： 开始：设置成“开始”方式，Project 2003将在分配的任务开始（项目的开始时间）时就累算成本。 按比例：设置成“按比例”方式，Project 2003将在任务进行过程中按照资源投入的时间比例累算成本。这是Project 2003的默认设置。 结束：设置成“结束”方式，Project 2003将在分配的任务结束时（项目的结束时间）累算成本。 资源费率 在“资源信息”对话框的“成本”选项卡中，可以为资源设置5种不同的费率表，以便在项目进行的不同时间计算项目的成本。 按资源查看成本信息设置好了资源的费率信息及累算方式后，Project就可以自动计算资源的成本了。这样当设置好每个资源的费率信息，并将资源分配给任务后，就可以按照资源查看项目的成本预算信息了。 任务成本 更改任务的成本累算方式 任务成本包含两部分，在该任务上工作的资源成本之和与任务本身的固定成本。任务本身的固定成本是指不管任务持续多久，也不论是否为其分配了资源，都会发生的与任务工期的长短和资源分配的多少无关的成本。 设置任务成本 分为摘要任务的固定成本的设置和子任务的固定成本的设置。 按任务查看成本信息给任务分配了资源后，同时又设置了任务的固定成本，该任务的成本信息就可以自动计算了，也可以按照任务来查看成本信息。 项目成本的管理 当要计算完成项目所需要的时间时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果给资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的惟一方法，项目还可以对其分配固定成本。 查看项目成本一旦给资源分配了成本，给任务分配了资源，也就必然会产生项目成本。在Project 2003中可以利用“项目统计信息”对话框随时查看项目的成本信息。 分析项目成本分析项目成本既可以从任务的角度分析每个任务的成本，从资源的角度分析每个资源的成本，又可以分析整个项目及子项目的成本。 （1）使用任务视图分析成本信息 （2）使用资源视图分析成本信息 项目成本的优化 利用比较基准进行成本优化 利用“统计信息”对话框可以随时查看项目的当前成本、比较基准、实际成本和剩余成本，通过对这些值的比较，项目管理人员应该能发现成本控制的问题，并随时更改。利用成本表同样也可以对比较基准、差异、实际和剩余成本数值进行跟踪比较 。 优化成本结构 任务成本任务的固定成本工时工资率数量因此，影响任务成本的主要因素有：工时、工资率、资源数量、固定成本等。如果要优化项目的成本，就要从如下这几个方面入手： 1降低资源的费率 2减少任务的工时 3减少资源的分配单位 4减少加班 5替换资源 6减少任务的固定成本 7删除任务 第6章 项目的管理本章内容提要： 使用各种视图查看项目； 投入比导向日程的排定； 项目资源的特定分配； 项目日程排定控制。使用视图查看项目 使用甘特图 甘特图是查看项目进程最常用的视图之一，同时它也是Project 2003的默认视图。 使用“甘特图”视图可以对项目进行如下操作： 定位任务； 设置时间刻度； 定义非工作时间。 使用日历视图 “日历”视图就像办公桌上的月历一样，以每周一行，每月一页的形式显示。使用这种熟悉的格式，可以查看在特定的几天、几周或几月中安排的任务。 使用“日历”视图可以对项目进行如下操作： 指定周天数和显示上/下月日历； 定义任务条形图； 调整显示比例； 显示任务列表。 使用网络图 一般说来，最能清楚描述出任务之间关联性的视图就是“网络图”了。在“网络图”视图中可以非常容易地将前置任务和后续任务之间的关联性表示出来。 在“网络图”视图中，可以进行如下操作： 链接任务； 设置网络图的样式。投入比导向日程的排定 在Project 2003中使用投入比导向进行日程安排 将资源分配给任务或从任务中删除资源时，Project 2003将延长或缩短任务工期，以容纳应用到任务上的更多或更少的资源，但不会改变任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程排定，它也是Project 2003用于资源分配的默认日程排定方式。 投入比导向 投入比导向日程排定仅应用于：添加到任务的资源或从任务中删除的资源；更改已经分配给任务的工时、工期和单位值时。只有在给任务分配第一个资源之后，才能对其应用投入比导向日程计算公式。 任务的类型 1. 固定单位 2. 固定工期 3. 固定工时 工作量公式 工期单位工时 工期工时单位 单位工时工期 资源与投入比导向 当资源添加到任务时，任务的总工时保持不变。但是，该任务的分配资源上安排的工时量将有所更改。给任务分配额外的资源时，如果任务设置了投入比导向日程排定方法，则任务工期将因为资源的增多而缩短。 投入比导向计算方式不能应用于：同时分配的多个资源，并且这是某任务上的第一个资源分配。不过，在这个有多个资源的初次资源分配之后，给同一任务添加新资源或从中删除资源时，任务的工时值将不会更改。 项目资源的特定分配 通常在进行项目规划时，如果先确定了每一个任务的工期，然后再分配资源，Project 2003会默认为使资源全程参加该项目的任务。 但有的时候，任务的资源可能要同时兼顾几个任务，不能“全程参与”一个项目，此时就需要对资源进行特定分配。 在进行资源的特定分配时，一般可以使用两种视图，即“任务分配状况”视图和“资源使用状况”视图。 使用资源工时七种分布模型 前轻后重 前重后轻 双峰分布 先峰分布 后峰分布 钟型分布 中央加重钟型 如何安排资源加班 有时，为了能够在预定时间内完工，可能会希望某些直接影响进度的资源能够加班工作，即要在资源的“资源日历”工作时间以外的时间工作。 推迟参加工作时间 有的时候，一个资源并不是从任务一开始就能参加到工作当中来，而是比任务开始的时间要晚一些。进行资源的推迟时间的设定，同样使用“任务窗体”视图来进行。 阶段性参加工作 如果资源在一个任务上间断性地参与工作，则要用到“资源使用情况”视图。 任务的阶段性参与工作指的是资源分段参与工作，任务的工期可能是连续的，这不同于“任务拆分”，“任务拆分”是指任务的分段执行。 项目日程排定控制 “固定工时”任务的日程安排 使用“固定工时”类型日程控制方法的基础是“总工时固定”。当总工时保持不变时，所分配的资源数量或种类多少必然会影响到每一种资源分配的时间，进而影响到每一种资源的分配时间和任务的工期。分配的资源数量越多，每一种资源工作的时间一定会缩短（总工时不变），因此会加速任务的完成，也可以说是以“成本”来换取“时间”。 “固定工期”任务的日程安排 “固定工期”任务的日程控制意味着任务的完成工期与所分配的资源数目的多少无关，也与总工时和每一资源分配的工时无关。当然，如果涉及资源的成本，则任务成本会有所不同，其基础是“总工期固定”。 “固定单位”任务的日程安排 “固定单位”的日程控制方法表示任务完成的工期将与所分配的“关键资源”数量有关，当然也与“关键资源”的总工时有关。也就是说，每一任务的工期与初次分配资源的单位数量有关。 案例分析 “野外环境监控系统”项目任务分解（三级） 1.1野外环境监控系统前置机 1.1.1前置机硬件设计 1.1.2 前置机软件设计 1.1.3 前置机技术白皮书 1.1.4 前置机使用说明书 1.2 野外环境监控系统中心软件 1.2.1 中心软件市场调研 1.2.2 中心软件用户需求分析 1.2.3 中心软件概要设计 1.2.4 中心软件详细设计 1.2.5 中心软件项目评审 1.2.6 中心软件编写代码 1.2.7 中心软件调试 1.2.8 中心软件使用说明书 1.2.9 中心软件技术白皮书 1.3 野外环境监控系统说明书 1.4野外环境监控系统技术白皮书第7章 项目的格式设置本章内容提要：学习如何修饰甘特表；学习使用甘特表向导快速格式化项目文件；改变视图中其他要素，包括文本、条形图和节点框、网 格和版面；如何向日程表中插入图形和对象。项目格式设置的方法要使项目计划更容易被人理解，可以采用下面的方法： 对于任务的开始时间、结束时间及任务的资源配置等信息不仅要用条形图显示出来，还应该在旁边加上适当的文字描述。 对于关键路径上的任务用粗体字或不同的颜色表示出来，以便于密切注视一些关键的任务，从而避免延误整个项目工期。 如果计划中有重要的里程碑，可以在里程碑符号旁边加一个视觉符号，以示提醒。 修改基准时间与实际时间的显示方式，以便于进行比较，找出偏差。 确定是否显示任务间的链接关系线。因为在一个项目计划中，如果任务的链接关系很多、很复杂，则纷乱的线条会妨碍条形图的可读性。利用甘特图向导设置项目的格式 向导是一种交互式的对话框，需要用户回答一些问题或作出一些选择，系统通过这些信息自动进行设置。Project提供的向导可以根据用户的输入创建或修改项目信息。 甘特图向导既可以在“甘特图”视图中使用，也可以在“跟踪甘特图”视图中使用，并且甘特图向导只作用于运行向导时打开的项目文件。 Project也可以分别改变每个要素的显示格式，并且可以使用更多的格式选项。其他许多要素都可以改变其样式，这些要素包括： 图表中的文字 任务条和节点框 网格修饰 版面格式第8章 项目的优化本章内容提示： 日程分析及解决日程冲突的策略 如何通过项目优化缩短项目的工期 降低项目的费用日程分析日程冲突一般来说，日程冲突分为两大类： 项目的运行时间比计划的要长； 资源出现过度配置。其中第二种情况也就是资源冲突的问题，在第4章已经做了介绍。本章将介绍如何缩短项目的运行周期，从而达到优化项目的目的。如果要缩短项目的周期，就要首先找到影响项目工期的任务，也就是关键路径。关键路径和关键任务 所有的项目都是由一系列任务组成的，在这些任务中存在着各种各样的链接关系和任务约束。其中有些任务在执行时，如果延误就会影响整个项目的工期。在项目中总存在这样一类直接影响项目工期变化的任务，这些任务就是关键任务。 所谓关键任务，是指为了准时完成项目而必须按时完成的任务。如果关键任务的进度落后了，那么项目的完成时间就会落后。 由关键任务组成的一系列日程称之为关键路径，也就是说关键路径上的每一项任务都是关键任务。显示关键路径项目日程控制的重点是追踪关键任务。在Project 2003中要显示关键路径主要有以下几种方法： 使用“甘特图”视图 使用“网络图”视图 使用表格 使用任务筛选器非关键任务与时差 相对于关键任务来说，非关键任务是指在保证不影响项目进度或完成时间的前提下具有一定可调整的浮动时间的任务；或者在多重关键路径概念下，不会影响任务群进度的任务。 从项目管理的角度，这些任务具有弹性，可以用来调整资源的任务分配，但这种任务的延迟也是有一定限度的，只有在这一定的限度范围内，延迟某些非关键任务的开始或结束时间才是允许的。这一允许的延迟时间，称之为“时差”。 所谓时差，指的是在不影响其他任务或项目完成日期的情况下，任务可以落后的时间量。可用时差是在不延迟其他任务的情况下，任务可以落后的时间量。总时差是在不延迟项目的情况下，任务可以落后的总时差。时差有两种类型，分别为“自由时差”和“总时差”。其中： 自由时差：指的是一个任务在不影响后继任务完成的前提下可以延迟的时间。 总时差：指的是一个任务在不影响项目完成的前提下可以延迟的时间。由此可见，“自由时差”是以是否影响后续任务为标准，而“总时差”是根据整个项目完成的时间来决定的。 检查任务的相关性任务的相关性是指两项或多项任务之间在开始或结束时间上的关系。Project 2003提供了4种任务的相关性，用于链接日程中的一系列任务，它们分别是： “开始-开始（SS）”关系 “开始-结束（SE）”关系 “结束-开始（ES）”关系 “结束-结束（EE）”关系缩减项目工期 分解关键任务对于关键路径上能够在分解的任务一定要继续进行分解，将一个大的任务分解成若干具有可同步性的子任务，从而缩短了关键任务的工期，整个项目的工期缩短。 注意：通过分解关键任务可以缩短任务工期，但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同步进行的，所以这时任务分拆也无助于缩短项目周期。 给任务增加资源当关键任务的类型为“固定单位”时，增加任务的资源也可以缩短工期。因此如果想缩短项目的工期，可以为关键任务分配更多的资源来实现（相应地会增加成本）。但使用这种方法时应注意以下几点： 增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。 增加资源必须是在主导项目工期的关键路径上。 关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因此，此时增加过多的资源仍无法达到继续缩短总工期的目的。 缩减关键任务的工期 在项目进行过程中，缩短关键任务的工期，意味着相应缩短了整个项目的工期。如果要缩短任务的工期，只需要在“甘特图”视图的“工期”域中，重新设置任务的工期即可。注意：在任务已分配了资源的情况下，缩短任务工期意味着增加资源的工作量，可能导致资源的过度分配。 重叠或延迟链接任务 将关键任务的日程重叠，使其可以同时进行，这样也缩短了关键路径。使用日程重叠的方法有两种： 改变任务的链接类型 在链接任务之间增加负延迟缩减项目工期 设置日历以增加工作时间在资源导向的日程控制中，也可以通过改变资源的日历来调整工期，比如将资源原来的休息时间改变成工作时间来实现。这是一种通过增加资源的工作时间来达到缩短任务工期的途径。 通过减少工时来缩减任务工期在其他条件不变的情况下，减少关键任务的工时也就意味着缩短了关键任务的工期。 通过分配加班工时来缩短关键任务 通过增加资源的工作时间可以缩短工期，但有时在实际运作中并不可行，因为这要以增加成本为基础，即员工加班要付相应的加班费率。但有时为了赶工期，需要在关键任务上为资源设置加班时间，以缩短任务工期。 减少项目的费用 项目的总成本来自于每个任务的成本，每项任务的成本又分为两部分。 分配在任务上的资源的工资率； 任务本身的固定成本。一般来讲，任务的成本是：任务的成本任务的固定成本工时工资率数量由此可以看出，影响任务成本的主要因素有：工时、工资率、资源数量、固定成本等。 分析项目成本分析项目成本既可以从任务的角度分析每个任务的成本、从资源的角度分析每个资源的成本，还可以分析整个项目及子项目的成本。 从任务视图分析成本信息 使用资源类视图分析成本信息 分析整个项目的成本信息 降低项目成本 1降低资源的费率 降低资源的费率可以说是最直接的方法，但这往往不是用于对人力资源的，因为这将会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费用等。 2减少任务的工时 只有为任务分配了资源，任务才会有工时，而且工时等于任务的工期乘以资源每日的工时。 适当地减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响项目的工期。 3减少资源的分配单位分配资源的数量与任务成本也是成正比的，从某种意义上说，减少资源的分配单位等于加大剩余资源的工作量。因此，采用此方案应从实际工作考虑，剩余的资源能否胜任此项工作。 4减少加班 加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。 5替换资源替换资源也是比较有效的方案，因为它可以高效、合理地使用资源，同时降低了成本。替换资源，即用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。 6减少任务的固定成本固定成本就是任务本身所需要的成本。 例如在“环境监控中心建设”项目为了使系统能够顺利地交付给客户，需要首先为客户进行培训，其中就包含固定成本，比如印制培训资料费、租借培训场地费用等。降低这些费用也可以降低成本。比如，选择费用较低的培训场地，或者借用公司的会议室暂时作为培训场地，以节省租借场地费用等措施。7删除任务删除任务的同时，也取消了该任务的费用。但删除任务的方案一般是不可取的，除非是对一些与项目确实关系不大的任务，并且要确认删除该任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用。 第9章 项目的跟踪本章内容提示： 项目跟踪原则 比较基准 跟踪项目的实际进程，包括任务、成本及资源项目跟踪原则 跟踪指的是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的情况进行比较。 要进行跟踪需要在计划制定结束时把这一原始计划保存下来，该原始计划又称为基准。 要跟踪项目，只建立基准不行，还需要了解跟踪项目有关具体步骤并建立有效跟踪处理程序。 比较基准 所谓基准，指的是在计划结束时或在某些其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。比较基准计划是指用于在项目进行过程中跟踪进度的初始项目计划，它是优化后的、由主管部门批准的计划，并作为项目实施考核的依据而存在。比较基准计划是在保存比较基准时得到的日程简况，它包括关于任务、资源和工作分配的信息。比较基准一般应在项目计划实施之前保存，以便在整个项目的实施过程中对照。比较基准计划应包含与以下内容相关的信息： 任务（开始时间、完成时间、工期、工时、成本、拆分、时间分段工时和时间分段成本）； 资源（工时、成本、时间分段工时及时间分段成本）； 任务分配（开始时间、完成时间、工时、成本、时间分段工时及时间分段成本）。 保存没有比较基准的项目 保存项目信息的比较基准 保存中期计划中期计划是在项目开始后保存的一组当前项目数据，可用来与比较基准进行比较，以评估项目进度。中期计划仅保存两条信息，即当前任务开始日期和完成日期。 查看比较基准信息 使用项目统计 使用比较基准表 在比较基准计划或中期计划中添加任务 跟踪项目进度 创建日程并建立比较基准计划后，应该频繁更新项目日程以达到监督进度所要求的频率。为了更新日程，应估计每个任务的状态并更新日程中适当的信息。可以对比较基准计划中的任意信息进行粗略或详细的跟踪。 跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。 更新项目信息既可以更新完整项目，又可以更新项目的部分任务。 更新完整项目选择【工具】【跟踪】【更新项目】菜单命令，弹出 “更新项目”对话框，利用该对话框可更新项目中所选任务或所有任务的完成百分比，或者重新排定未完成工时的日程。在该对话框中可进行如下操作： 更新项目中某些任务或所有任务的进度信息（完成百分比）。 重新排定未完成工时的日程，使其在指定的日期后开始。 更新或重新排定整个项目或所选任务的工时。 更新项目的部分任务 如果实际发生的情况只与某一任务或者部分任务相关，则可以使用“选定任务”的更新方法，对单一任务或者部分任务进行更新。为此选中要更新的任务，可以是一个任务，也可以是多个任务，然后使用“更新任务”对话框可以更新选定任务的进度。在该对话框中可进行如下这些操作： 设置选定任务的完成百分比。 输入选定任务的实际工期和剩余工期。 输入选定任务的实际开始日期和完成日期。 更新一个或多个选定任务的信息。 可以使用不同的方法更新任务： 1以完成百分比更新 2以实际工期与剩余工期更新 3以实际时间更新 4利用鼠标更新 5利用“跟踪”工具栏更新 6使用“跟踪”表格更新 7在网络图中更新重新安排未完成任务 未完成的任务有两种情况，一种是在更新任务的时刻任务应该开始而没有开始；另一种是在更新任务的时刻任务完成的百分比未达到计划进度要求。 对第一种未完成的任务进行重排的方法是将其移到更新时间开始，即以更新时间作为任务新的开始时间，且该任务的自动设定为“不得早于开始”的限制方式。 对于第二种未完成的任务，重排的方法是将应完成而未完成的部分移到更新日期后继续进行，完成任务的剩余工作。 显示项目的进度线 进度线能够反映项目进度状况，它是根据日期构造的垂直方向上的折线。所谓进度线，是显示在“甘特图”视图中以直观方式表示项目进度的折线。进度线链接正在进行的任务，可在“甘特图”上创建图表以表示落后于日程的工作，尖峰可表示超前于日程的工作。 如果任务的完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务的完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进度超前。查看日程差异 所谓差异，指的是比较基准与任务或资源计划信息之间的差别。在设置了比较基准计划并开始向日程中输入实际信息后，就会出现差异。差异可以发生在工时、成本和日程中。这里讲述与任务进度相关的日程差异。 查看任务是否按计划进行 查看任务工时是否多于或者少于计划工时 跟踪实际成本 项目的跟踪和比较不仅体现在进度方面，还包括项目成本。在项目管理过程中，项目的管理者通常要把成本控制放在重要的位置。实施跟踪项目成本，及时发现成本上的差异，并进行分析研究，提出有效的纠正措施。 计算任务的实际成本 每天更新实际成本 查看任务成本是否与预算相符 用“盈余分析”表进行成本分析跟踪项目资源状况 除了跟踪项目的进程和成本外，有时需要跟踪任务的资源状况信息。 输入资源完成的总实际工时 每天更新资源的实际工时 查看资源计划工时与实际工时之间的差异 案例分析“临时监控中心工程计划”项目的任务分解： 1.1准备实施方案 1.2与客户讨论方案 1.3线路调配 1.4通信软件开发 1.5设备采购及准备 1.6设备安装 1.7现场调试 1.8搬运设备 1.9联机调试 1.10系统运行第10章 项目进度报表本章内容提示： 总览类报表 当前操作报表 成本报表 工作分配报表 工作量报表 自定义报表 报表的打印报表的共性 所谓报表，指的是项目计划中与特定部分相关的一组预先定义好的细节信息和汇总数据。 在Project 2003中提供了20多种预先定义的报表，并且还可以根据需要自定义报表。 报表的功能是将项目信息以一种更精密组织的方式输出。报表与一般视图的差别就在于报表可产生具有汇总性、更加详细、组织合理的信息。 报表的组成主要也是基于所使用的表和筛选器。 构成报表的基本要素是：使用何种报表，按什么条件筛选信息，以多长的周期间隔汇总信息。报表的三大类型 Project 2003中提供了20多种报表，但都可以归于3大类型：任务报表、资源报表和交叉分析表。 所谓任务报表，指的是关于项目任务或活动的书面信息，通常包括开始日期、已完成工作和期望工期等相关信息。 所谓资源报表，指的是关于项目资源的打印信息，通常包括成本和资源配置等相关信息。 所谓交叉分析报表，指的是关于任务和资源在一段指定时间内的书面信息。Project 2003中有5个预先定义的交叉分析报表，分别是“现金流量”、“交叉分析”、“资源使用状况”、“任务分配状况”和“谁在何时做什么”。总览报表 Project2002的总览类报表是一些高层的、概要性的报表，包含项目的总体信息。 “项目摘要”报表“项目摘要”报表反映了项目当前状态的汇总性信息，包括项目的开始时间和结束时间、运行周期、工作量、作业状态及资源状态等信息。 “最高级任务”报表 “最高级任务”报表显示的是当天任务中最高一层摘要任务的信息，包括计划开始时间、结束时间、完成的百分比、成本以及未完成的任务量等信息。 “关键任务”报表 “关键任务”报表显示的是关键路径上的任务信息。关键路径上的任务会影响到项目能否按计划完成。这种报表显示出每项任务的计划工期、开始时间、结束时间、任务的资源配置情况，以及其链接任务信息。 “里程碑”报表 “里程碑”报表中可以看到项目计划中的里程碑信息。包括其计划工期、开始与结束时间、紧前任务及其资源的配置情况等。 “工作日”报表 “工作日”报表给出了项目计划使用的基准日历信息。包括基准日历名称、工作日的工作时间及例外情况等。 当前操作报表 当前操作包括未开始任务、即将开始任务、进行中的任务、已完成的任务、应该已完成的任务及进度落后的任务6种报表。 “未开始任